鄭坤 姚力立 陳敬東 謝毅 王小平

西南油氣田分公司輸氣管理處

管道是石油天然氣輸送的主動脈，我國正在加快東北、西北、西南和海上進口油氣戰(zhàn)略通道建設，國內油氣主干管網已基本形成，“大管網時代”的到來將我國油氣管道安全運營、科學管理問題推向更廣泛的領域。

作為全國最復雜的區(qū)域性管網，川渝天然氣管網是由環(huán)形管網和枝狀管網交錯結合在一起的管網系統(tǒng)，管線途經區(qū)域具有線多面廣、地形復雜、地方開發(fā)建設矛盾突出、協(xié)調監(jiān)控難度大等特點。目前，川渝管網已通過中貴線融入全國天然氣大管網，忠武線經忠縣輸氣站連接川渝和兩湖地區(qū)，成為重要的外氣通道，并初步形成“三橫三縱三環(huán)”及“一庫”的輸供氣格局。

天然氣管道是國民經濟和社會發(fā)展的重要“生命線”，管道保護事關國家能源安全和群眾生命財產安全。但隨著我國經濟和社會的快速發(fā)展，管道周邊生產建設活動日趨頻繁，天然氣管道附近及防護范圍內的第三方違法施工作業(yè)、規(guī)劃建設強行圈圍管道走廊等行為已成為威脅管道安全的主要風險源。

1 存在的問題

2014—2017年期間，與輸氣管理處所轄管道發(fā)生規(guī)劃、建設矛盾的各類大、中、小型第三方施工行為呈迅速上升趨勢，管控工作量和安全壓力同步飆升，緊急出動、地企聯(lián)防聯(lián)動聯(lián)治工作壓力倍增，川渝地區(qū)管道外部風險形勢日趨嚴峻（表1）。

在實際管理中，管道外部風險的多途徑信息獲取、信息高效流轉、處置迅速準確、進程實時追蹤、層級無縫銜接、數(shù)據(jù)開發(fā)利用對有效開展管道外部風險防控工作起著至關重要的作用，這也是目前管道外部風險防控管理領域的熱門問題。但因存在以下三大關鍵性管理問題，導致部分企業(yè)管道外部風險防控工作未能達到預期效果，系統(tǒng)統(tǒng)籌管理水平較低，具體如下：

表1 2014—2017年輸氣管理處管道外部風險管理數(shù)據(jù)Tab.1 External risk management data of natural gas transportation pipeline department in year 2014—2017

（1）缺乏統(tǒng)一的“聯(lián)合作戰(zhàn)”指揮中心，工作系統(tǒng)未能形成合力。各層級所擁有的決策權限、管理經驗、業(yè)務技能和資源調配能力各異，導致同一風險事件多重指揮、錯誤指揮等問題突出，政府、管理企業(yè)與責任主體之間，企業(yè)內部各層級之間不能迅速形成有效共鳴。同時，風險數(shù)據(jù)分析成果運用的不足，制約了區(qū)域風險趨勢預判與精準決策工作的開展。

（2）缺乏中層“樞紐性”快速要道，層級處置與響應工作脫節(jié)。不同管道外部風險信息根據(jù)業(yè)務分工傳遞至不同人員處，但因缺乏專人督促，導致各級響應與任務執(zhí)行相互脫節(jié)、持續(xù)處置與現(xiàn)場需求相互脫節(jié)、工作記錄與管理要求相互脫節(jié)，管道事故未遂事件時有發(fā)生。風險信息的集中掌控和管護資源的無縫平面調度不能徹底實現(xiàn)，快速處置和扼制管道潛在風險、危害的工作效果不佳。

（3）先進管理理念、標準工作流程信息化轉化不充分，技防措施投入不全面，量效平衡矛盾突出。管道外部風險防控管理已形成從發(fā)現(xiàn)至閉環(huán)消項的全流程工作程序，管道調度、巡護、宣傳、聯(lián)動和應急等管理機制已逐步建立。但由于缺乏信息化技術和技防措施投入，現(xiàn)有先進管理理念、標準工作流程未能充分有效地運用到管理實際中，工作量與工作效果不平衡。

從上述三方面問題中不難看出，完成管道外部風險防控“聯(lián)合作戰(zhàn)”指揮中心建立、數(shù)據(jù)開發(fā)利用、管理結構優(yōu)化、業(yè)務流程優(yōu)化與信息化轉化、技防手段引入等工作，已成為切實提高管道外部風險防控管理水平的關鍵。為此，輸氣管理處結合“兩化融合”四大核心要素，通過優(yōu)劣分析制定管道外部風險防控戰(zhàn)略目標，確定管理優(yōu)勢，獲取新型管理能力并應用于管理實踐，持續(xù)改進，以實現(xiàn)天然氣管道外部風險的全面受控。

2 技術思路和研究方法

國家在黨的“十六大”上首次提出“兩化融合”戰(zhàn)略發(fā)展思路[1-2]，即在信息化條件下企業(yè)全面實現(xiàn)現(xiàn)代化進程。簡言之就是制定戰(zhàn)略目標，通過“數(shù)據(jù)、技術、組織機構和業(yè)務流程”四大要素的優(yōu)化利用和互動融合，形成可持續(xù)競爭優(yōu)勢并獲取新型管理能力，以實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標（圖1）。

下面以輸氣管理處為例，詳細介紹如何應用“兩化融合”戰(zhàn)略發(fā)展思路，解決管理問題，構建起符合輸氣管理處管理實際的天然氣管道外部風險防控“平臺化”管理體系，以實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，確保管道外部風險全面受控。

2.1 戰(zhàn)略目標確定

天然氣管道外部風險可持續(xù)防控的優(yōu)勢包括階段性發(fā)展思路和綱領性文件成熟；制度標準建立完善；管理標準化建設優(yōu)勢；數(shù)據(jù)獲取與管理優(yōu)勢；組織機構健全。劣勢包括管理成果信息化程度偏低，技防投入不足；部分工作流程過于繁瑣；數(shù)據(jù)利用率低；風險預判能力薄弱；綜合管控平臺缺失；樞紐工作不通暢。系統(tǒng)分析企業(yè)內部在管道外部風險防控管理中的優(yōu)勢與不足，深刻認識目前天然氣產業(yè)發(fā)展中潛在的機會和面臨的威脅，制定出符合現(xiàn)階段管道外部風險防控管理實際的戰(zhàn)略目標[3-4]。要確保天然氣管道外部風險可持續(xù)防控優(yōu)勢，應制定“統(tǒng)籌指揮、無縫銜接、便捷管理、量效平衡”四大戰(zhàn)略目標，作為企業(yè)管道外部風險防控發(fā)展方向。

圖1 “兩化融合”戰(zhàn)略發(fā)展思路Fig.1 Strategic development idea of"integration of information and industrialization"

2.2 四大要素的優(yōu)化利用

2.2.1 管理結構優(yōu)化

管道調度管理模式標準工作流程如圖2所示。

圖2 管道調度管理模式標準工作流程Fig.2 Standard workflow of pipeline dispatch and management moclel

（1）增設兩級機關管道調度管理角色（表2）。作為銜接各管理層級各工作環(huán)節(jié)的媒介，負責對管道外部風險防控資源的分級調度及處置狀態(tài)的集中掌控，發(fā)揮承上啟下的作用。增設范圍：輸氣管理處級管道調度1名，作業(yè)區(qū)級管道調度8名，共9名。

（2）配置兩級管道業(yè)務專職分管領導，作為管道外部風險防控總指揮，推動管道調度管理模式運行。增設范圍：輸氣管理處級專職分管領導1名，作業(yè)區(qū)級專職分管領導8名，共9名。兩級管道業(yè)務專職分管領導職責：負責本單位管道外部風險防控及管道日常事務的工作組織，直線負責、統(tǒng)一指揮，確保管道外部風險和潛在隱患全面受控。

（3）成立輸氣作業(yè)區(qū)管道管理辦公室。該辦公室是管道調度管理模式的工作平臺以及管道業(yè)務專業(yè)管理機構。成立范圍：輸氣管理處8個作業(yè)區(qū)機關。管道管理辦公室職責：負責本單位管道外部風險防控及管道日常事務的綜合管理。

2.2.2 兩級中心建立與數(shù)據(jù)開發(fā)利用

建立兩級輸氣管道安全監(jiān)控指揮中心。依托管道管理系統(tǒng)、現(xiàn)場監(jiān)控攝像機、地理信息技術，對管道外部風險動態(tài)、風險的巡護監(jiān)控狀態(tài)進行實時監(jiān)控、全程追蹤及相關問題的集中會診處置[5-6]。它既是管道外部風險防控“聯(lián)合作戰(zhàn)”指揮中心，也是管道外部風險數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析成果利用的工作平臺。

表2 管道調度管理角色工作內容Tab.2 Working content of pipeline dispatch and management

（1）實現(xiàn)風險動態(tài)監(jiān)控。在管道外部風險現(xiàn)場部署監(jiān)控攝像機，通過公共網絡將監(jiān)控影像分別傳輸至兩級管道安全監(jiān)控指揮中心，由專人負責循環(huán)監(jiān)控、集中處置。

（2）對管道外部風險進行集中會診處置。獲取管道風險信息后，相關管理人員結合風險特征、影響狀況等進行全要素風險識別，落實防控措施、統(tǒng)一布控，由監(jiān)控中心統(tǒng)一下達處置調度指令至相關任務接受人，并持續(xù)跟進。

將管道按市（區(qū)）、鎮(zhèn)（鄉(xiāng)）或村（社）的行政邊界進行單元區(qū)塊劃分，對各區(qū)塊內影響管道運行安全的外部風險進行量化和時空分析，調整管控重心、最佳巡護時間等，形成可視化圖表，為后續(xù)更有效地開展管道外部風險管控提供數(shù)據(jù)決策支持。

以輸氣管理處2017年存在的222處管道外部風險數(shù)據(jù)為例進行量化分析，形成區(qū)塊活躍度圖（圖3）。圖中柱狀體越高表示區(qū)塊風險活躍層度越大。

圖3 2017年輸氣管理處管道外部風險量化分析結果Fig.3 Quantitative analysis results of external risk of gas transportation pipeline in 2017

由圖3可知，2017年管道外部風險最活躍區(qū)塊是重慶市，其次是南充市，即后續(xù)重點管控區(qū)域。

由圖4可知，2017年輸氣管理處在重慶市區(qū)塊內的管道外部風險主要以鐵路公路建設、沿線居民亂搭亂建為主，在后續(xù)管理中，管理單位應加強與屬地政府相關部門、建設單位的專項對接，制定好針對該區(qū)域的專項風險管控策略。

對2015—2017年輸氣管理處管道外部風險數(shù)據(jù)進行時空分析，形成風險時空趨勢折線圖（圖5）。圖中折線點高低表示風險的月度活躍度。

由圖5可知，2015—2017年管道外部風險最活躍時段大致集中在4月，在后續(xù)管理中，管理單位應加大該時段的防控資源投入，提高巡護頻率。

對規(guī)模較大、持續(xù)時間較長的管道外部風險進行日作業(yè)時間動態(tài)分析，以獲取最佳巡護時機信息，現(xiàn)以4月重慶市渝北區(qū)創(chuàng)新經濟走廊建設項目為例，分析風險日作業(yè)時間動態(tài)表（表3）。

圖4 2017年輸氣管理處管道外部風險特征分析結果Fig.4 Feature analysis results of external risk of gas transportation pipeline in 2017

圖5 2015—2017年輸氣管理處管道外部風險時空分析結果Fig.5 Spatial and temporal analysis results of external risk of gas transportation pipeline from 2015 to 2017

由表3可知，該處管道風險點日作業(yè)時間主要集中在上午8:00—12:00、下午14:00—16:00時段，管理單位在組織巡護（監(jiān)控）工作時，應對巡護人員巡護時間進行優(yōu)化和細化，確定最佳巡護（監(jiān)控）時機，對該風險點進行精準化巡護。

2.2.3 技防措施引入

（1）引入信息化技術，研發(fā)管道管理系統(tǒng)。對現(xiàn)有管道業(yè)務標準工作流程、先進管理理念等進行信息化轉化，并結合各管理層級工作職責進行系統(tǒng)業(yè)務流程設計，研發(fā)管道管理系統(tǒng)實現(xiàn)全流程全層級數(shù)字化辦公[7]。實現(xiàn)管道外部風險巡護動態(tài)監(jiān)督。依托地理信息系統(tǒng)，采集管道及管道沿線的外部風險點地理信息坐標，明確相互位置關系、影響范圍等，通過配發(fā)至管道巡護人員的GPS手持機，對每處管道外部風險的巡護動態(tài)進行實時監(jiān)督，確保巡護到位。管道外部風險信息獲取后，將進入流轉、處置、跟蹤等工作流程，各流程根據(jù)管理層級自下而上逐一開展，實現(xiàn)管道外部風險處置流程管理。上級管理者可實時查看各風險處置進展和圖文記錄、各環(huán)節(jié)任務部署等，可實時參與其中，及時糾偏補差、統(tǒng)籌指揮，在實現(xiàn)全區(qū)域信息資源共享的同時，切實提高了管道外部風險防控工作效率和統(tǒng)籌管理水平。

表3 重慶市渝北區(qū)創(chuàng)新經濟走廊建設項目風險點日作業(yè)時間動態(tài)情況Tab.3 Operation time dynamic condition of the risk points in Innovation Economic Corridor construction project in Yubei District of Chongqing City

（2）引入技術手段，建立風險監(jiān)控網絡[8-9]。在管道沿線重點第三方施工點、高后果區(qū)域及重要部位分別部署監(jiān)控攝像頭，實現(xiàn)對這些位置的實時動態(tài)監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)、處置潛在的管道風險和危害，提高管道外部風險受控程度。

2.2.4 業(yè)務工作流程優(yōu)化

對管道外部風險處置工作進行流程優(yōu)化、內容整合，將原有的信息獲取、流轉處置、過程管控、閉環(huán)消項4大步，以及日常巡護、公眾示警、現(xiàn)場警示等22小步優(yōu)化整合為風險發(fā)現(xiàn)、風險處置、過程管控、風險消除4大步，以及風險描述、安全警示、現(xiàn)場處置等14小步，形成現(xiàn)有的管道外部風險“個體事件”標準處置工作流程表，實現(xiàn)快速、精準、全面的管道外部風險處置管理能力。

2.3 新型能力獲取與目標實現(xiàn)

完成四大要素的優(yōu)化利用后，現(xiàn)對其進行互動融合，形成管道外部風險防控優(yōu)勢，獲取推動天然氣管道外部風險防控工作持續(xù)發(fā)展的“四大”新型管理能力，實現(xiàn)了既定戰(zhàn)略目標。具體如圖6所示。

圖6 戰(zhàn)略目標實現(xiàn)流程Fig.6 Flow of strategic goal realization

2.4 管道外部風險防控平臺化管理體系的形成

如圖7所示，兩級管道調度是平臺化管理的樞紐中心，負責上下銜接、統(tǒng)一調度；兩級管道安全監(jiān)控指揮中心是管道外部風險動態(tài)及巡護狀況的監(jiān)控中心，是風險信息集中獲取、分級流轉、會診處置以及數(shù)據(jù)開發(fā)利用的基本工作平臺；而管道管理系統(tǒng)作為信息化技術支持，實現(xiàn)了平臺化管理所有業(yè)務工作的數(shù)字化辦公，是實現(xiàn)全區(qū)域資源共享、全流程信息化管理、工作量效平衡的有力保障[10]。

圖7 天然氣管道外部風險防控平臺化管理體系Fig.7 Platform management system for external risk prevention and control of natural gas pipeline

3 實施效果

（1）構建統(tǒng)一的管道外部風險防控“聯(lián)合作戰(zhàn)”指揮中心，為數(shù)據(jù)開發(fā)利用與決策提供了基本平臺。實現(xiàn)了管道外部風險動態(tài)及巡護狀況的兩級監(jiān)控，全方位多途徑獲取管道外部風險信息，全層級風險集中會診處置，形成企業(yè)內部、外部系統(tǒng)工作合力。

（2）搭建管道外部風險防控中層“樞紐性”快速要道，實現(xiàn)了管道外部風險信息的集中迅速流轉處置、全流程持續(xù)跟蹤閉環(huán)；實現(xiàn)了全區(qū)域防控資源無縫平面調度、各環(huán)節(jié)各層級高效準確工作銜接；通過“兩級調度、集中掌控”管理切實解決了層級處置與響應工作脫節(jié)問題。

（3）建立管道外部風險防控信息化集中辦公平臺，實現(xiàn)了全區(qū)域管道外部風險信息及防控資源共享、全工作流程數(shù)字化網絡辦公，各層級協(xié)同作戰(zhàn)能力及工作效率大力提升，量效平衡矛盾得以順利解決。

（4）實現(xiàn)了天然氣管道外部風險防控“統(tǒng)籌指揮、無縫銜接、便捷管理、量效平衡”四大戰(zhàn)略目標，確保了國家能源安全和人民群眾生命財產安全。推行至今，輸氣管理處管道受控程度達到100%，管道安全形勢整體持續(xù)向好。

4 結束語

天然氣管道外部風險防控平臺化管理體系是“兩化融合”先進戰(zhàn)略發(fā)展思路的具體實踐，是對先進管理理念、標準工作流程的再梳理、再完善、再提升，其有效地解決了天然氣管道外部風險防控工作中存在的三大關鍵性管理問題，為天然氣管道外部風險防控工作可持續(xù)發(fā)展指明了前進的方向。