曹漢平

開放銀行的內在要求

開放銀行戰(zhàn)略通過搭建開放式的綜合金融服務平臺重構了傳統(tǒng)實體金融機構的產品、服務和流程并逐步建立新的商業(yè)模式，不僅有助于傳統(tǒng)金融服務的轉型與升級，也對的未來銀行發(fā)展至關重要。但要堅持并落實好開放銀行戰(zhàn)略，除了選擇好開放平臺的戰(zhàn)略定位外，更需要金融服務企業(yè)深入研究開放銀行的發(fā)展趨勢以及業(yè)務轉型發(fā)展的自身需求，并在一些內在管理方面做相應的創(chuàng)新與變革，尤其是要在經營管理、風險防控、營銷模式、產品設計、創(chuàng)新機制等方面重點把握技術、產品、機制、協(xié)同等基本要素，建立更加多維的多元化商業(yè)模式與盈利模式。

經營管理方面

經營管理方面，需要結合開放銀行這種平臺化商業(yè)模式相應作出轉變或轉型，包括經營理念與管理模式等?？蛻簦≧elationship，簡稱為“R”）經營層面，一方面要依托場景生態(tài)盡快形成批量獲客服務模式，同時又要進一步強化客群的分層管理，以完整的客戶旅程為切入充分挖潛客戶價值，加快推動客戶向用戶的轉化;與此同時，還需建立開放銀行的第三方合作伙伴資格審核機制，并將符合資質的第三方合作伙伴視為有價值的客戶來經營。渠道（Channel，簡稱為“C”）經營層面，需要有更加開放的心態(tài)融入外部生態(tài)與新的場景，進一步加強線上線下渠道的融合，進一步強化自身渠道與場景嵌入的內外部協(xié)同，做到“自建與融入”并重。產品（Product，簡稱為“P”）經營層面，需要圍繞客戶的需求做好產品、服務的組合創(chuàng)新，進一步提升產品服務的定制化及智能化水平。這就要求金融服務企業(yè)內部各機構在組織分工、資源配置、績效考核等方面充分發(fā)揮協(xié)同效應，打破“豎井”壁壘，并圍繞“R（客戶）—P（產品）—C（渠道）”的“前臺—中臺—后臺”“線上—線下—合作場景”等建立更加緊密的融合機制與一體化管理，橫向提升協(xié)同力，縱向提升穿透力。另外，還須根據(jù)開放銀行逐漸培育出的新盈利模式，盡快確定與之相適應的業(yè)務管理規(guī)則與會計核算機制，尤其是要針對收益共享分潤這種全新的盈利模式制定合理的利益分配機制。與此同時，金融行業(yè)本身就是一個信息科技密集型的行業(yè)，金融行業(yè)對信息科技的依賴程度普遍比其他行業(yè)要來得高。因此，我們在開放銀行的經營管理過程中，一定要注重對先進信息科技成果的有效利用。從過往實踐來看，成功的開放銀行一般均以“開放平臺為基礎、大數(shù)據(jù)應用為支撐，移動互聯(lián)為手段”等為主要特征，實現(xiàn)技術與業(yè)務的深度融合，并有效支撐開放銀行的客群分層經營與場景生態(tài)圈構建。因此，在當前時機比較成熟的條件下，開放銀行的經營管理必須要以科技為驅動，資源配置也應從過去的考慮業(yè)務優(yōu)先逐步轉向科技驅動優(yōu)先，并確?！捌脚_與數(shù)據(jù)”等在金融服務惠及長尾大眾客戶方面發(fā)揮比較核心的推動及引領作用。

風險防控方面

風險防控方面，由于開放銀行的特殊業(yè)務屬性，開放銀行面臨的風險主要包括黑客攻擊、數(shù)據(jù)泄露、欺詐風險與信用風險等，而且各類風險均呈現(xiàn)出新的特征，傳統(tǒng)那種“馬奇諾防線”式的風險防控理念與模式已經不再適用。因此我們需要堅持“底線思維”，服從監(jiān)管規(guī)定，根據(jù)不同的風險類型確定不同的防控策略，技術及操作層面要更加注重網絡信息安全，做好簽名驗證、訪問控制、安全檢測、客戶隱私數(shù)據(jù)的保護以及消費者權益保護等;業(yè)務層面要在長期累積的風險控制優(yōu)勢的基礎上，不斷強化大數(shù)據(jù)分析及人工智能在欺詐風險以及信用風險等中的應用與創(chuàng)新，由傳統(tǒng)風控向數(shù)據(jù)風控轉變，不斷提升識別、評估、預警、緩釋、監(jiān)測、報告、處置等環(huán)節(jié)的精準能力，實現(xiàn)風險防控與客戶體驗的“雙提升”。欺詐風險防控方面需要全面覆蓋交易反欺詐、營銷反欺詐、信貸反欺詐等領域，進一步“聚焦事中、簡化事前、強化事后”，事前創(chuàng)新客戶認證方式，事中實時監(jiān)控可以交易，事后及時處置風險;一方面基于金融大數(shù)據(jù)應用創(chuàng)新建立豐富的風控模型、規(guī)則以及反欺詐知識庫，從包括賬戶、設備、位置、行為、關系、偏好等在內的多個維度實時監(jiān)測客戶每筆交易行為并做出預警;另外一方面通過強大的數(shù)據(jù)分析處理能力，可以實時精準識別每筆交易活動的潛在風險，并根據(jù)風險識別的不同情況采取差異化的智能處置措施，切實有效地保障用戶資金和賬戶安全。信用風險管控方面，同樣需要積極運用金融大數(shù)據(jù)分析技術塑造客戶360度風險視圖，并與機器學習算法等相結合構建完善的信用評估與監(jiān)控模型，實現(xiàn)在線信用評級、在線風險預警、資金流向智能監(jiān)控及不良貸款智能催收等。

營銷服務方面

營銷服務方面，需要結合開放銀行生態(tài)中客戶及合作伙伴的基本需求呈現(xiàn)出多元化、網絡化的特點，從以下幾個方面打造新的服務模式。一是打造場景化的客戶服務能力，通過線上平臺對接的方式將自身產品服務有機嵌入到日常生活及社會生產的具體應用場景，并將以前僅靠單一產品或服務的營銷手段轉換為融合第三方合伙伙伴應用的全方位營銷方案，實現(xiàn)全方位的“支付+融資+理財+交易+增值服務”無處不在，有效滿足客戶的多元化需求并持續(xù)提升客戶服務體驗。二是打造數(shù)字化的客戶服務能力，充分利用數(shù)據(jù)平臺工具建設數(shù)精準的營銷服務體系，定期采集、分析、更新包括客戶交易及行為的多維度特征因子，并結合客戶標簽屬性、統(tǒng)一畫像以及產品匹配模型等，將分析粒度從客戶群體精細化到客戶個體，實時分析每一位客戶的即時“痛點”需求，準確、及時把握客戶的行為偏好與風險偏好，針對不同的客戶提供簡單自然而又有針對性的個性化服務。三是鍛造客戶及合伙伙伴“自服務”能力，通過開放式的應用程序接口以及相應的激勵機制，讓客戶及合伙伙伴主動參與產品設計、產品研發(fā)以及客戶服務方案的制定，主動參與投訴的受理和異常問題的應對，進一步提升客戶服務的效率與滿意度。另外，隨著自然語義理解、語音識別、語音合成等人工智能技術日趨成熟，開放銀行的客戶服務模式也必須要向智能化轉型，加快構建與客戶的全新交互模式，大幅提升用戶操作便利性和使用體驗。

產品體驗方面

在開放銀行生態(tài)中，以往那種以營業(yè)網點為中心的面對面服務方式已經逐漸被以平臺為中心的場景服務方式所取代，前文所提到的“支付+理財+融資+交易+增值服務”全方位客戶服務幾乎均通過線上的方式完成，開放平臺逐漸成為客戶與產品服務之間的主要觸點，有時甚至是唯一觸點。因此，我們在開放銀行的建設與經營過程中，必須要秉承互聯(lián)網行業(yè)的生存法則，堅持以“客戶體驗為核心”打造全流程在線或O2O線上線下協(xié)同（Online To Offline，簡稱“O2O”）的產品服務模式。這就需要我們更加注重對客戶痛點需求與渴望的研究與深度理解，更加關注產品的視覺與交互設計，一方面持續(xù)優(yōu)化業(yè)務流程，通過協(xié)同的渠道管理方式和人性化的操作流程，最大程度地方便客戶;另一方面我們都知道“細節(jié)決定成敗”，因此我們要更加關注細節(jié)，持續(xù)打磨產品形態(tài)，更多關注客戶的聲音、建議與需求，以客戶“痛點”促進產品創(chuàng)新與體驗提升，通過友好的頁面設計和簡潔的使用方法，使客戶在具體場景生態(tài)中使用服務的過程更加愉悅、更加簡單，進而打造一流的客戶體驗并不斷增強客戶的黏性。

機制文化方面

開放銀行更多強調跨界融合、注重線上線下協(xié)同發(fā)展，注重場景生態(tài)的打造，并不斷催生出新的商業(yè)模式和服務模式，如要確保開放銀行的有效運營與生態(tài)圈的良性發(fā)展，創(chuàng)新的機制與“賦能”的文化就變得更為重要，這就需要我們改變思維模式，緊密圍繞價值創(chuàng)造，優(yōu)化原有的規(guī)章制度、業(yè)務流程及風險政策，在體制及機制方面不斷創(chuàng)新，構建快速落地、快速響應、快速試錯的創(chuàng)新文化，并將這些新的文化制度化。一是要“像科技公司一樣去思考”，堅持“唯快不破”的創(chuàng)新法則，打造隨需應變的產品交付機制與快速落地、快速試錯的業(yè)務創(chuàng)新流程，將原來 “瀑布”式的產品研發(fā)模式轉化為符合開放銀行特征的敏捷迭代模式，縮短產品研發(fā)、測試、上線周期，快速響應市場變化及客戶需求。二是強化對客戶及合伙伙伴的“賦能”，積極將商業(yè)銀行自身的產品服務及技術服務能力（包括新技術應用、產品設計、數(shù)據(jù)建模、精準營銷、風險防控、客戶服務等）輸出給客戶、輸出給合作伙伴，提升客戶及合伙伙伴的創(chuàng)新主動性與合作創(chuàng)新能力，將產品創(chuàng)新流程由封閉轉變?yōu)殚_放，將自身產品和服務的創(chuàng)新能力與客戶及合伙伙伴研發(fā)產品和服務的能力結合起來，從條線單點創(chuàng)新和服務逐步轉變?yōu)橐悦鏋橹鞯慕M合創(chuàng)新和服務。三是強化對團隊的“賦能”，確保團隊成員“做正確的事情”，打造能夠適應開放銀行發(fā)展模式的柔性專業(yè)團隊，并在團隊間逐步形成“共同認知”與“自發(fā)智能”，不斷提升員工滿意度，推動原來由上而下的層級創(chuàng)新向扁平化的自組織創(chuàng)新體系轉變，有效支持產品創(chuàng)新與業(yè)務快速發(fā)展。與此同時，開放銀行的業(yè)務模式已經走在了我們現(xiàn)有管理模式的前面，因此在組織構架層面也要隨著業(yè)務模式及機制文化的改變相應做些變革，一方面要加快建立與柔性專業(yè)團隊等相適應的激勵約束機制及端到端的數(shù)字化業(yè)務運營體系，另一方面要積極探索市場化的商業(yè)運作模式，這對最近國內各大商業(yè)銀行先后組建的金融科技公司或虛擬（直銷）銀行應是比較不錯的發(fā)展方向與業(yè)務選擇。

“用心思考未來，抓住重大趨勢，便會成為贏家”，這是美國《財富》（Fortune）雜志在采訪眾多500強企業(yè)CEO后給出的成功秘訣。盡管目前開放銀行的建設與經營還處于探索與起步階段，但這個大的趨勢應該不會逆轉，因此我們在打造開放銀行的過程中，一方面需要用心思考未來發(fā)展的機遇與挑戰(zhàn);另一方面更要抓住當前趨勢、把握業(yè)務本質、巧搭“順風車”并根據(jù)其內在要求制定切實可行的行動方案。與此同時，從前文的分析可看出，打造開放銀行不單單是一個平臺建設的過程，開放銀行也不僅僅是一個單一的獲客工具或手段，而是一項連接多方不同市場的體系化工程與全新的金融生態(tài)，因此我們必須要打破慣性思維并擯斥路徑依賴，充分調動各方的主動性與協(xié)同力，圍繞明確互信的共同目標，并將生態(tài)化思維及體系化管理與自身所處的資源環(huán)境相融合，循序漸進，積極探索建立在開放銀行之上的服務模式與經營方式創(chuàng)新，加快推進業(yè)務結構及商業(yè)模式的轉型與升級，為更好服務于人們的美好生活需求以及國家的實體經濟發(fā)展貢獻金融力量。

（作者系中國銀行網絡金融部副總經理）