文/王帥

黨的十九大提出，我國經(jīng)濟(jì)已由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，傳統(tǒng)疏浚市場持續(xù)萎縮，企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整勢在必行，抓住存量過剩與結(jié)構(gòu)性緊缺這一主要矛盾，打造適應(yīng)轉(zhuǎn)型需求的人才供應(yīng)鏈，是企業(yè)提高發(fā)展質(zhì)量和效益、實現(xiàn)飛越的保證。

一、員工職業(yè)生涯管理的目的

（一）職業(yè)生涯管理的發(fā)展

美國人帕森斯于1909年提出“職業(yè)指導(dǎo)”的概念，標(biāo)志著職業(yè)生涯管理理論的誕生。21世紀(jì)，中國學(xué)者歸納梳理職業(yè)生涯管理理論和方法，指出職業(yè)生涯管理的重要意義，是對員工進(jìn)行潛力開發(fā)，幫助員工實現(xiàn)自我價值的重要手段。

（二）國有施工企業(yè)人才職業(yè)生涯管理的意義

自國家推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革來，積極推出“一帶一路”“東北老工業(yè)振興”“雄安新區(qū)建設(shè)”等發(fā)展戰(zhàn)略，帶給國有施工企業(yè)一輪新的機遇。核心人才個人價值的認(rèn)知、職業(yè)生涯管理、青年人才的正確使用是員工實現(xiàn)個人價值的關(guān)鍵因素。留不住人、培養(yǎng)不出人、培養(yǎng)出來與發(fā)展不匹配等問題逐漸制約著國有施工企業(yè)發(fā)展。怎樣培養(yǎng)、擁有、留住高素質(zhì)的青年優(yōu)秀人才，是國有施工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和人力資源部門的重要職責(zé)。

二、核心人才職業(yè)生涯管理現(xiàn)狀

（一）企業(yè)特點

A企業(yè)是某大型央企的全資子公司，成立于1897年，主要經(jīng)營航道疏浚、吹填造地、水工及基礎(chǔ)工程、環(huán)保工程、勘察設(shè)計咨詢等業(yè)務(wù)。

為使企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，A企業(yè)開展對標(biāo)學(xué)習(xí)，引進(jìn)及培養(yǎng)部分優(yōu)秀專業(yè)性人才，組織構(gòu)建先進(jìn)的企業(yè)文化，企業(yè)員工綜合素質(zhì)不斷提高，企業(yè)整體競爭力不斷增強。

（二）核心人才職業(yè)生涯管理現(xiàn)狀

A企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)有著施工行業(yè)的眾多顯著特點，例如：從業(yè)人員組成復(fù)雜；高學(xué)歷人才占比不高；施工環(huán)境枯燥、惡劣，項目人員流動性大；對人才的培訓(xùn)難以全面覆蓋；人才培養(yǎng)體系不健全、缺乏長期性、支撐性。

核心人才職業(yè)生涯管理仍存在著或多或少的問題：核心人才儲備多以招聘形式為主，后續(xù)培訓(xùn)沒有形成體系，忽視持續(xù)性關(guān)注；核心人才得不到關(guān)注及認(rèn)同，對企業(yè)產(chǎn)生質(zhì)疑，企業(yè)忠誠度不高，職業(yè)生涯與企業(yè)發(fā)展不一致；企業(yè)激勵措施流于形式或因種種原因無法落實，個人發(fā)展的心理需求得不到滿足；行業(yè)發(fā)展不好，員工薪酬待遇低于心理預(yù)期，收入分配不公平；職業(yè)生涯無明確定位，前景不清晰。

（三）核心人才職業(yè)生涯管理分析

為了更好了解A企業(yè)核心人才職業(yè)生涯管理現(xiàn)狀，在充分了解A企業(yè)特點的前提下，針對核心人才確定分析內(nèi)容，采用半結(jié)構(gòu)化訪談和問卷調(diào)查的方式對公司中高層管理者、普通員工進(jìn)行訪談和調(diào)查，主要內(nèi)容有：企業(yè)文化、管理制度、激勵措施、員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展前景、崗位職責(zé)履行等六方面。實際發(fā)放調(diào)查問卷108份，回收調(diào)查問卷105份，有效問卷102份，有效回收率94.44%。

通過問卷分析，三方面問題表現(xiàn)突出：一是職業(yè)生涯管理認(rèn)知度方面，問卷顯示有近50%的中高層管理者對職業(yè)生涯管理較為了解，普通員工中有三分之一不了解。二是職業(yè)生涯管理現(xiàn)狀方面，A企業(yè)未形成或建立職業(yè)生涯管理體系，僅有零星的管理活動。三是職業(yè)生涯管理措施實施頻率及有效性方面，使用頻率較高的為員工電子檔案系統(tǒng)、職位晉升通道設(shè)計、教育培訓(xùn)活動；有效性排前三的為職位晉升通道設(shè)計、三重職業(yè)生涯階梯、較小評估反饋，均為傳統(tǒng)的人事管理途徑。由此可見，提高員工職業(yè)生涯管理認(rèn)知，制定職業(yè)生涯規(guī)劃，建立職業(yè)發(fā)展通道，提高企業(yè)人才職業(yè)生涯管理的可執(zhí)行性迫在眉睫。

三、核心人才職業(yè)生涯管理存在問題

（一）核心人才職業(yè)生涯管理制度不健全

在人才選擇的過程中存在一定的偏見和不足，過于重視人才的學(xué)歷與工作經(jīng)驗，不能從綜合素質(zhì)與專業(yè)能力等多方面考慮人才的職業(yè)素養(yǎng)。

（二）薪酬體系不具備競爭力

人力資源管理體系不健全，未能形成有效的薪酬激勵、考核評價制度，無法實現(xiàn)人力資源管理的及時創(chuàng)新，與市場化存在一定程度脫節(jié)、員工的績效同效益工資的發(fā)放不能進(jìn)行掛鉤考核，“活”工資也變成了“死”工資。

（三）企業(yè)人才培養(yǎng)模式不合理

企業(yè)員工較為復(fù)雜，未能建立針對不同層級的培養(yǎng)體系，業(yè)務(wù)部門僅選擇用人，認(rèn)為培養(yǎng)人才是人力資源的事，未能形成統(tǒng)一體系，不愿參與人才的培養(yǎng)。企業(yè)在實際培訓(xùn)過程中，部分培訓(xùn)內(nèi)容與實際工作脫節(jié)，教材存在不合理性和滯后性，受諸多因素制約，未能建立企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師制度，聘請外部培訓(xùn)講師，講授內(nèi)容與企業(yè)發(fā)展契合度不高，培訓(xùn)效果不佳，學(xué)與用存在一定偏差，員工培訓(xùn)積極性降低。培訓(xùn)后能力提升與職業(yè)發(fā)展、薪酬獎勵等關(guān)系不密切。

四、核心人才職業(yè)生涯管理改進(jìn)的可行性分析

（一）員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)契合

企業(yè)在進(jìn)行員工職業(yè)生涯管理體系建設(shè)時，只有將員工發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展統(tǒng)一，“一榮俱榮，一損俱損”，才能提高員工的向心力和忠誠度，為了個人發(fā)展也就是為了企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展而努力，達(dá)到共贏。

（二）建立適合的培訓(xùn)體系

A企業(yè)高精尖專業(yè)人才和復(fù)合型人才嚴(yán)重匱乏，無法支撐公司發(fā)展戰(zhàn)略。主要體現(xiàn)在缺少支撐企業(yè)做大做強傳統(tǒng)主業(yè)的骨干領(lǐng)軍人才；缺少企業(yè)實現(xiàn)多元化戰(zhàn)略發(fā)展的轉(zhuǎn)型人才；缺少會經(jīng)營懂生產(chǎn)的高素質(zhì)復(fù)合型人才；缺少法律類、企業(yè)信息化建設(shè)等的服務(wù)型人才。四類人才缺失對公司做大做強傳統(tǒng)主業(yè)、拓展新增業(yè)務(wù)領(lǐng)域，打好公司“十大攻堅戰(zhàn)”造成嚴(yán)重制約。因此必須推進(jìn)人才價值創(chuàng)造，打造專業(yè)隊伍，構(gòu)建合適培訓(xùn)體系，確保優(yōu)秀人才供給，加快打造適應(yīng)轉(zhuǎn)型需求的人才供應(yīng)鏈。

（三）設(shè)計多元化職業(yè)發(fā)展通道

公司要打破傳統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展通道，實現(xiàn)多通道并行發(fā)展，而不是以管理為主、技術(shù)與船員為輔的通道模式，實現(xiàn)人力資源分類管理，明確各類人員的職業(yè)發(fā)展方向。

（四）調(diào)整員工職業(yè)發(fā)展心態(tài)

必須積極完善內(nèi)部競爭機制、獎懲制度和晉升制度，將職稱等工作切實做到實處；創(chuàng)造良好的文化氛圍及福利制度，企業(yè)的發(fā)展讓每一個人分享，員工成為企業(yè)的主人，自己主動進(jìn)步，在心理上爭取員工的歸屬感和忠誠度。

（五）引導(dǎo)員工進(jìn)行職業(yè)發(fā)展管理

員工的職業(yè)發(fā)展管理是需要員工和企業(yè)共同參與、共同維護(hù)，再好的制度，沒有員工踐行，也是不可能取得良好的結(jié)果，要積極引導(dǎo)員工進(jìn)行職業(yè)發(fā)展的個人管理，明確個人的發(fā)展方向及通道。

五、核心人才職業(yè)生涯管理體系設(shè)計

核心人才職業(yè)生涯管理體系分為四個部分：基本條件、設(shè)計原則、實施策略、評價指標(biāo)。

（一）基本條件

以員工個人發(fā)展為基點，以職業(yè)生涯發(fā)展為導(dǎo)向，構(gòu)建人力資源管理各模塊，通過職業(yè)生涯導(dǎo)向招聘、教育培訓(xùn)、薪酬管理等模塊串聯(lián)起來，進(jìn)行動態(tài)管理，按照“適崗”合理配置人力資源。

（二）設(shè)計原則

一是以員工發(fā)展為中心原則，切實考慮員工個人發(fā)展，從薪酬、福利、企業(yè)文化等多方面讓員工感到歸屬感，結(jié)合員工特點及能力合理設(shè)計職業(yè)生涯通道；二是員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相契合的原則，在企業(yè)發(fā)展過程中，將個人利益和個人發(fā)展溶于企業(yè)利益和企業(yè)發(fā)展中，要多關(guān)注員工發(fā)展，同時兼顧公司發(fā)展，找到契合點，才能使員工的價值得到充分發(fā)揮，從而推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實施，推進(jìn)雙方的共贏。

（三）實施策略

一是根據(jù)不同工作將職業(yè)發(fā)展通道分為專業(yè)管理、專業(yè)技術(shù)、專業(yè)技能、專業(yè)政工四條職業(yè)發(fā)展通道，要改變以往單一上升途徑，增加負(fù)向激勵，設(shè)置從上到下的通道。這一通道目的不是懲罰員工，而是提醒員工不能落后，需要不斷進(jìn)步；二是在縱向發(fā)展通道基礎(chǔ)上構(gòu)建橫向通道，可以在不同崗位輪崗，通過動態(tài)調(diào)整找到真正適合員工并為之努力的崗位。

（四）評價指標(biāo)

一是構(gòu)建合理的評價標(biāo)準(zhǔn)：從反應(yīng)層面、學(xué)習(xí)層面、行為層面、績效層面四個維度來評估員工職業(yè)發(fā)展的有效性；二是構(gòu)建合理的評價模式：從員工評價、組織評價、社會評價三個方面來評估員工職業(yè)發(fā)展可行性；三是構(gòu)建合理的反饋及應(yīng)用方式：效果反饋和個人認(rèn)知結(jié)合，評價結(jié)果綜合應(yīng)用到職業(yè)升遷、職位變動、員工培訓(xùn)等方面，保證基于員工最為合適的職業(yè)生涯設(shè)計，培養(yǎng)復(fù)合型人才。

總而言之，要從企業(yè)自身，核心人才職業(yè)生涯管理存在問題分析入手，做好員工職業(yè)發(fā)展，提升員工能力，促進(jìn)企業(yè)市場競爭力不斷提升，以良好的人才儲備和人才管理模式支撐企業(yè)轉(zhuǎn)型升級發(fā)展有序進(jìn)行。