摘要：集團(tuán)型企業(yè)普遍具有多元化經(jīng)營、內(nèi)部股權(quán)和組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、管理層級較多等特點(diǎn)，因此其在財務(wù)管理工作面臨著難度大、總部對成員單位的財務(wù)控制力度薄弱、財務(wù)風(fēng)險高等現(xiàn)象。鑒于此，文章以企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理為研究對象，從扁平化的視角探討了企業(yè)集團(tuán)傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的現(xiàn)狀及其主要優(yōu)勢和不足，然后結(jié)合扁平化理論提出了企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財務(wù)扁平化管理的總體架構(gòu)，并提出財務(wù)扁平化管理的主要優(yōu)勢，在此基礎(chǔ)上，結(jié)合總體架構(gòu)探討了其實(shí)施財務(wù)扁平化管理的具體途徑，意在為企業(yè)集團(tuán)有效提升其財務(wù)管理水平，改善總部對集團(tuán)成員單位的財務(wù)控制力度，降低財務(wù)風(fēng)險提供有價值的參考。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán);財務(wù)管理;扁平化;途徑

一、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)扁平化管理的實(shí)質(zhì)

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)扁平化管理的實(shí)質(zhì)主要是以適應(yīng)集團(tuán)化的財務(wù)流程和資金運(yùn)作為前提，對財務(wù)人員的職能、位置和身份進(jìn)行重新設(shè)定，以實(shí)現(xiàn)其會計行為的轉(zhuǎn)變：財務(wù)人員能夠站在集團(tuán)總體的角度較為獨(dú)立地對成員單位進(jìn)行監(jiān)督和服務(wù)，并增強(qiáng)集團(tuán)的財務(wù)約束整合力。

二、企業(yè)集團(tuán)傳統(tǒng)財務(wù)管理模式現(xiàn)狀及優(yōu)勢、不足分析

在傳統(tǒng)財務(wù)管理理論下，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理可以采用的模式主要有分權(quán)模式、集權(quán)模式、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合模式三種。這三種模式各自具有其相應(yīng)的優(yōu)勢和不足，但是無論采用哪一種具體的財務(wù)管理模式，從集團(tuán)總部來看，其總體財務(wù)組織架構(gòu)比較復(fù)雜，且管理層級較多。實(shí)務(wù)中財務(wù)組織架構(gòu)大體上可參考圖1。

在上述財務(wù)組織架構(gòu)和財務(wù)管理模式下，企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理呈現(xiàn)出兩方面的優(yōu)勢，其一是集團(tuán)內(nèi)部成員單位在實(shí)施財務(wù)管理工作中具有較高的相對靈活的財務(wù)自主權(quán)，其二是因?yàn)樨攧?wù)管理層級劃分較多，權(quán)責(zé)分配十分清晰。但是不可否認(rèn)也存在較為明顯的不足：一是受管理層級較多的影響，集團(tuán)總部對成員單位的財務(wù)控制力度較弱，成員單位在執(zhí)行集團(tuán)內(nèi)部的財務(wù)政策時普遍存在執(zhí)行力不足的問題;二是集團(tuán)總部對成員單位的財務(wù)控制力度不足，從而使得其難以從總體上實(shí)現(xiàn)對資金等重要財務(wù)資源進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和配置，造成集團(tuán)的資源使用效率不高;三是集團(tuán)內(nèi)部不同成員單位在進(jìn)行財務(wù)核算時存在個體差異，缺乏統(tǒng)一的核算體系標(biāo)準(zhǔn)，內(nèi)部財務(wù)數(shù)據(jù)缺乏橫向可比性;四是在信息傳遞方面總部與成員單位之間存在信息不對稱現(xiàn)象，增加了集團(tuán)實(shí)施財務(wù)管理過程中的利益博弈。

三、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財務(wù)扁平化管理的總體架構(gòu)及其優(yōu)勢分析

如上所述，企業(yè)集團(tuán)在傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下雖然具有一定的優(yōu)勢，但是不足之處更為明顯，因此對于企業(yè)集團(tuán)來說財務(wù)管理模式有待改進(jìn)和優(yōu)化。結(jié)合扁平化管理的相關(guān)理論以及企業(yè)集團(tuán)管理實(shí)踐，建議其實(shí)施財務(wù)扁平化管理能夠有效規(guī)避傳統(tǒng)財務(wù)管理模式中的不足，提升財務(wù)管控的有效性。在此首選對企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財務(wù)扁平化管理的總體架構(gòu)設(shè)計及其優(yōu)勢加以分析：

（一）企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財務(wù)扁平化管理的總體架構(gòu)

從總體上來說，企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財務(wù)扁平化管理的主要指導(dǎo)思想在于確保成員單位能夠有效貫徹執(zhí)行集團(tuán)加強(qiáng)風(fēng)險管控體系建設(shè)，推動轉(zhuǎn)型發(fā)展和提質(zhì)增效的總體部署，進(jìn)一步健全集團(tuán)的財務(wù)管控體系，全面提升財務(wù)管理和風(fēng)險防控的質(zhì)量和水平，從而實(shí)現(xiàn)有效縮減財務(wù)管理層級，加強(qiáng)財務(wù)資源集中控制并實(shí)現(xiàn)財務(wù)信息共享。在此思想指導(dǎo)下，對企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)扁平化管理的組織架構(gòu)設(shè)計如下：

結(jié)合財務(wù)管理的主要內(nèi)容，分別從業(yè)、財、資、稅四個視角構(gòu)建四條主線，其中“業(yè)”主要與管理會計內(nèi)容有關(guān)，“財”主要與財務(wù)核算內(nèi)容相關(guān)，“資”主要與資金結(jié)算內(nèi)容有關(guān)，而“稅”則主要與稅務(wù)管理內(nèi)容有關(guān)，以這四條主線為核心，設(shè)計管理層級較少、突出扁平化特點(diǎn)的財務(wù)管理組織架構(gòu)。財務(wù)扁平化管理的組織架構(gòu)大致可以把傳統(tǒng)的四級至五級財務(wù)管理模式壓減為以總會計師為核心的高級管理層級，以業(yè)、財、資、稅為核心的中級管理層級，以業(yè)務(wù)為核心的基礎(chǔ)管理層級的三級扁平化財務(wù)管理模式。

（二）企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財務(wù)扁平化管理的主要優(yōu)勢

企業(yè)集團(tuán)通過重新設(shè)計財務(wù)管理組織架構(gòu)，壓減財務(wù)管理層級可以突出以下三方面的優(yōu)勢：

一是增強(qiáng)了集團(tuán)總部對財務(wù)資源的優(yōu)化配置能力。在財務(wù)扁平化管理模式下，集團(tuán)總部的財務(wù)管理集權(quán)特征十分明顯，大幅提高了集團(tuán)總部對成員單位所擁有財務(wù)資源的規(guī)劃和調(diào)配能力，從而有利于增強(qiáng)對財務(wù)資源的優(yōu)化配置能力，提升資源使用效率。

二是增強(qiáng)了集團(tuán)總部的財務(wù)管控能力。實(shí)施財務(wù)扁平化管理的本質(zhì)是為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部對成員單位財務(wù)自主權(quán)的上收和集中，因此若順利實(shí)現(xiàn)了財務(wù)的扁平化管理體系的建立和實(shí)施，則會大幅增強(qiáng)集團(tuán)總部對成員單位各項(xiàng)財務(wù)活動的動態(tài)監(jiān)督能力和資金管控能力，從而提高集團(tuán)總部對成員單位的整體財務(wù)管理力度。

三是增強(qiáng)了企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險防控能力。企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財務(wù)扁平化管理，在增強(qiáng)對成員單位財務(wù)管控能力的同時，通過對籌資、投資、營運(yùn)資金管理等資金活動的統(tǒng)籌管理，對各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動的動態(tài)監(jiān)督，可以及時發(fā)現(xiàn)其中潛在的各種風(fēng)險因素，從而有利于增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)對財務(wù)風(fēng)險的防控能力。

四、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財務(wù)扁平化管理的具體途徑探討

結(jié)合上文企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財務(wù)扁平化管理的總體架構(gòu)設(shè)計及其對集團(tuán)財務(wù)資源的優(yōu)化配置、財務(wù)管控和財務(wù)風(fēng)險防控等方面的優(yōu)勢分析，針對總體框架中的管理會計、會計核算、資金結(jié)算以及稅務(wù)管理四條主線的具體內(nèi)容進(jìn)行探討：

（一）對財務(wù)人員的管理方式進(jìn)行明確

財務(wù)人員作為實(shí)施財務(wù)扁平化管理的主要執(zhí)行者，必須首先對其管理方式進(jìn)行明確和改進(jìn)才能確保新的財務(wù)管理模式順利推進(jìn)。在此建議企業(yè)集團(tuán)在實(shí)施財務(wù)扁平化管理過程中，對財務(wù)人員的管理嚴(yán)格遵循以下流程：把財務(wù)人員收歸集團(tuán)總部編制，當(dāng)業(yè)務(wù)單位有人員需求時，由其提出申請，總部的財務(wù)人員管理部門進(jìn)行統(tǒng)籌安排，并負(fù)責(zé)這些人員的考核、定崗和培訓(xùn)等工作。只有這樣才能確保財務(wù)人員的獨(dú)立性，從而促使其積極推進(jìn)財務(wù)扁平化管理的相關(guān)工作和制度，提高工作效率。

（二）在實(shí)施財務(wù)扁平化管理過程中管理會計內(nèi)容的設(shè)計

在實(shí)施財務(wù)扁平化管理過程中，管理會計的主要內(nèi)容應(yīng)當(dāng)涉及：開展和實(shí)施經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析，重點(diǎn)做好成本管控工作，即可以財務(wù)扁平化管理的優(yōu)勢，直接從項(xiàng)目部獲取管理會計的所需要的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。在設(shè)定的周期內(nèi)，通過對項(xiàng)目所發(fā)生的工程量以及料、工、機(jī)等施工直接成本進(jìn)行匯總分析，并與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)成本進(jìn)行分析比較，實(shí)施監(jiān)測項(xiàng)目動態(tài)成本的變化，并予以考核找出管理中的漏洞，為進(jìn)一步改善經(jīng)營決策和管理提供具體的信息，以提高成本管理水平，切實(shí)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本目標(biāo)，最終確保集團(tuán)整體成本控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（三）在實(shí)施財務(wù)扁平化管理過程中會計核算內(nèi)容的設(shè)計

在實(shí)施財務(wù)扁平化管理過程中，會計核算的內(nèi)容已經(jīng)被拓展，不再僅僅局限于對原始憑證的審核和入賬，而是把會計核算直接與業(yè)務(wù)單位的業(yè)務(wù)申請單、原始憑證、結(jié)算單、成本測算表以及成本合同等經(jīng)過核算中心的檔案管理進(jìn)行整理并傳遞至核算中心的核算崗位，經(jīng)過核算審核批準(zhǔn)之后傳遞至資金結(jié)算中心的審核崗位完成支付，然后通過信息共享將數(shù)據(jù)共享給會計核算中心的總賬會計和稅務(wù)管理中心做下一步處理。此流程雖然看起來較長，但是實(shí)現(xiàn)了財務(wù)與業(yè)務(wù)的直接連接，有利于保障財務(wù)扁平化管理過程中財務(wù)信息的真實(shí)準(zhǔn)確性，同時考慮財務(wù)信息化系統(tǒng)的應(yīng)用，可以大大縮短該流程不同環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)信息傳遞時間，從而有效打通了財務(wù)扁平化管理過程中會計核算這條主線的數(shù)據(jù)信息流轉(zhuǎn)。

（四）在實(shí)施財務(wù)扁平化管理過程中資金結(jié)算內(nèi)容的設(shè)計

企業(yè)集團(tuán)在實(shí)施財務(wù)扁平化管理過程中資金結(jié)算方面的內(nèi)容主要涉及以下五大方面的內(nèi)容：一是對會計核算模塊所傳遞的資金支付信息進(jìn)行結(jié)算、審核處理;二是對成員單位資金結(jié)算賬戶的管理，包含開戶、賬戶管理、銀行對賬單、利息管理以及內(nèi)部貸款等內(nèi)容，只有強(qiáng)化了對成員單位資金結(jié)算賬戶的管理，才能實(shí)現(xiàn)總部對其資金的有效管控，防止資金支付和管理方面財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生;三是對融資業(yè)務(wù)的管控，主要包括融資、授信、票據(jù)以及與銀行對接等相關(guān)內(nèi)容，只有在財務(wù)扁平化管理模式下增強(qiáng)對融資業(yè)務(wù)的管控，才能確保企業(yè)集團(tuán)資金使用成本的降低和流動性風(fēng)險的控制;四是可以在資金結(jié)算環(huán)節(jié)融入對辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、三公經(jīng)費(fèi)以及會議費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)等期間費(fèi)用的費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)和資金指標(biāo)的管控，從而強(qiáng)化對三公經(jīng)費(fèi)的有效管控，并將其控制在合理水平;五是實(shí)施財務(wù)扁平化管理之后，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的管理關(guān)系被有效精簡，從而使得集團(tuán)的應(yīng)收賬款和各類保證金得以進(jìn)行梳理、厘清和清理。

（五）在實(shí)施財務(wù)扁平化管理過程中稅務(wù)管理內(nèi)容的設(shè)計

在實(shí)施財務(wù)扁平化管理的過程中，稅務(wù)管理內(nèi)容的核心在于有效防止涉稅風(fēng)險問題的發(fā)生，同時由于稅務(wù)管理既涉及集團(tuán)的內(nèi)部管理部門，還與外部稅務(wù)管理部門聯(lián)系緊密。因此，建議企業(yè)集團(tuán)重新梳理自身的涉稅業(yè)務(wù)，結(jié)合“營改增”之后的實(shí)際情況，需做到：首先應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化對增值稅的稅收籌劃和管理，采取各種措施合理增加進(jìn)項(xiàng)稅的抵扣率，降低增值稅稅負(fù)，同時還要結(jié)合各種減稅、免稅等稅收優(yōu)化政策，如與今年疫情相關(guān)的各項(xiàng)稅收優(yōu)惠，合理降低增值稅稅負(fù)。其次是結(jié)合企業(yè)所得稅的相關(guān)稅收政策，在不影響現(xiàn)金流的情況下，合理加大成本費(fèi)用支出。例如，通過調(diào)整固定資產(chǎn)折舊方法、有效落實(shí)建筑業(yè)研發(fā)費(fèi)用加計扣除等方式，以減少所得稅稅負(fù)。最后是結(jié)合個人所得稅新稅法，進(jìn)行個人所得稅的籌劃，充分運(yùn)用一次性獎金的稅收優(yōu)化，并進(jìn)行收入“雷區(qū)”的測算，在薪酬發(fā)放時避開這些“雷區(qū)”，降低個人所得稅稅負(fù)。

五、結(jié)語

文章結(jié)合扁平化管理的相關(guān)理論，以企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理為研究對象，在對傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的實(shí)施現(xiàn)狀及優(yōu)勢、不足進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，提出了企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財務(wù)扁平化管理的總體架構(gòu)和主要優(yōu)勢，然后結(jié)合總體架構(gòu)，分別結(jié)合“業(yè)、財、資、稅”四條主線對其相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行了具體闡述，對企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財務(wù)扁平化管理的途徑進(jìn)行了探討，意在為企業(yè)集團(tuán)提升其財務(wù)管控水平，防控財務(wù)風(fēng)險提供有價值的參考。

參考文獻(xiàn)：

[1]任艷豐.施工企業(yè)財務(wù)扁平化管理的探索與實(shí)踐.[J].現(xiàn)代企業(yè)，2019（3）.

作者簡介： 俞莎莎，浙江省大成建設(shè)集團(tuán)有限公司。