文/ 陳春花

很多領(lǐng)先企業(yè)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新企業(yè)，其組織人事結(jié)構(gòu)的突然變化，常常會(huì)成為人們關(guān)注的熱點(diǎn)，被各種媒介平臺(tái)炒作。這不免使人備感焦慮。

對(duì)于任何組織管理而言，都必須了解到環(huán)境對(duì)組織本身的影響。今天，組織的績效已經(jīng)不再只是取決于組織本身，更主要的是由組織外部的因素來決定，而決定組織績效的外部因素就被稱為“組織環(huán)境”。

巨變時(shí)代，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也一定是動(dòng)態(tài)的。但對(duì)于組織環(huán)境的理解，更需要從根本上去把握，而不是浮于現(xiàn)象表層。這里，我試著對(duì)目前環(huán)境變化的幾個(gè)最重要特征給予梳理，并照應(yīng)企業(yè)當(dāng)下的戰(zhàn)略命題予以探索。

特征一：不確定是經(jīng)營的條件與機(jī)會(huì)

我們先看看這樣一家企業(yè)的戰(zhàn)略機(jī)遇。這是一家總部位于廣州的高科技公司，其最早的業(yè)務(wù)是大屏幕拼接技術(shù)。公司在該領(lǐng)域擁有自主創(chuàng)新的能力，在中國市場(chǎng)取得了領(lǐng)先的地位。但是從2011年開始，顯示技術(shù)的改變讓這家企業(yè)遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。

三個(gè)最重要的挑戰(zhàn)擺在公司面前：新業(yè)務(wù)沒有獲得根本性的突破；代理商、用戶、市場(chǎng)甚至同行都在觀望；公司內(nèi)部彌漫著怨氣、疲憊與無法看清未來的恐懼。

引發(fā)這三個(gè)最重要挑戰(zhàn)的誘因，一方面來自外部環(huán)境的變化，另一方面來自公司內(nèi)部的問題，核心是不確定性加劇。

任何一家企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展，最根本的原因是能夠與環(huán)境互動(dòng)，并和環(huán)境發(fā)展的趨勢(shì)走在一起。所有成功的企業(yè)都善于在環(huán)境變化中掌握機(jī)遇，這家公司之所以有今天的成功，源于在過去10年中，理解并擁抱了中國市場(chǎng)的高速發(fā)展，用適合中國市場(chǎng)的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)了自己的商業(yè)模式。

但是10年后，環(huán)境改變了，如果依然沿用創(chuàng)業(yè)之初的商業(yè)模式、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及市場(chǎng)認(rèn)知支撐業(yè)績，顯然無法持續(xù)。借助慣性發(fā)展，或可能夠完成每一年的指標(biāo)任務(wù)，但已經(jīng)無法看到更長遠(yuǎn)的未來。公司決策層知道，這是被業(yè)績掩蓋的“虛假繁榮”。這種繁榮會(huì)讓公司在未來的競(jìng)爭(zhēng)中，陷入極其被動(dòng)的境地，并有可能一步步失去已有的市場(chǎng)。

這家公司就是自2011年，意識(shí)到需要做出徹底改變，并開始行動(dòng)。它有意識(shí)地讓自己不受日常工作的局限，以更為廣闊的視角觀察行業(yè)發(fā)展的大格局，并思考各種不同尋常事件對(duì)整體市場(chǎng)前景的重大影響。

他們強(qiáng)迫自己離開舒適區(qū)，到行業(yè)之外去找新的機(jī)會(huì)，而不僅僅局限于原有的領(lǐng)域、原有的競(jìng)爭(zhēng)力、原有的經(jīng)驗(yàn)。公司確定了“資本驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型”的“雙業(yè)務(wù)”戰(zhàn)略，在2015年成功跨界到服務(wù)行業(yè)。今天，這家公司的服務(wù)平臺(tái)已經(jīng)是中國該領(lǐng)域中的領(lǐng)先者。

IBM 前任總裁郭士納說過：“核心領(lǐng)導(dǎo)人的存在對(duì)轉(zhuǎn)型能否成功有著深刻的影響?！逼髽I(yè)總是希望可以尋找到持續(xù)發(fā)展的路徑與方法，其關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于變化的理解以及從中生發(fā)出戰(zhàn)略的能力。因?yàn)榻裉?，企業(yè)責(zé)任的主體以及組織文化的主體依然在領(lǐng)導(dǎo)者的身上，需要領(lǐng)導(dǎo)者自己來主持企業(yè)轉(zhuǎn)型。一旦缺失了領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變這個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)轉(zhuǎn)型將很難進(jìn)行。

巨變時(shí)代，企業(yè)需要不斷尋找可能的改變與機(jī)會(huì)，其組織結(jié)構(gòu)自然也是動(dòng)態(tài)的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須不斷提醒自己主動(dòng)改變，更重要的是，任何戰(zhàn)略意義上的點(diǎn)突破，都是基于一個(gè)新認(rèn)知系統(tǒng)。陳教授這篇文章梳理出了新思維體系。

IBM 前任總裁郭士納說過：“核心領(lǐng)導(dǎo)人的存在對(duì)轉(zhuǎn)型能否成功有著深刻的影響?！苯裉煲廊蝗绱?。

特征二：龐大的線上人口誰能錯(cuò)過？

關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)的“是與非”爭(zhēng)論已久，至今沒有定論。重要的不是爭(zhēng)議本身，我對(duì)互聯(lián)網(wǎng)最深的理解是，它擁有龐大的新族群。2003年中國網(wǎng)民數(shù)是0.79 億，網(wǎng)民滲透率是4.6%；2014年，網(wǎng)民數(shù)是6.49 億，網(wǎng)民滲透率是48%；2018年網(wǎng)民數(shù)超過8 億；15年間，中國網(wǎng)民數(shù)增長了10 倍。更重要的是，這個(gè)消費(fèi)人群是最活躍、最有生命力的一族人，他們的能力與需求引領(lǐng)著每一個(gè)行業(yè)的變化，針對(duì)他們的商業(yè)模式都有著極強(qiáng)的沖擊力與顛覆能力。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)本身是理解顧客的一個(gè)最為直接的手段，然而令人遺憾的是，很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)此并不擅長。大部分領(lǐng)導(dǎo)者都在利用自己的經(jīng)驗(yàn)來面對(duì)顧客，他們通常有超過10年的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，自認(rèn)為對(duì)于行業(yè)與市場(chǎng)有著獨(dú)特的認(rèn)識(shí)，也很自信于自己的判斷。

我自己非常驚訝騰訊這樣的公司，它們完全是按照互聯(lián)網(wǎng)的邏輯，組合新族群展開商業(yè)活動(dòng)。如掌握數(shù)據(jù)，分析客戶行為，選擇聚焦哪個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，知道在哪里主動(dòng)出擊，提出自己的關(guān)鍵假設(shè)，設(shè)計(jì)新的商業(yè)模式，尋找與發(fā)現(xiàn)不同事物間的關(guān)聯(lián)并且與顧客親密地組合在一起等，從而一舉獲得高速發(fā)展的戰(zhàn)略機(jī)遇。

有人問我，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)最大的區(qū)別是什么？我的回答是：傳統(tǒng)企業(yè)層級(jí)森嚴(yán)的官僚體制經(jīng)常模糊了本來應(yīng)有的對(duì)客戶的關(guān)注，經(jīng)營管理完全與顧客脫節(jié)。或者也可以這樣說，這其實(shí)不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)之間的差距，而是好企業(yè)與差企業(yè)之間的差距。

現(xiàn)在的事實(shí)是，你一定要讓自己與龐大的線上族群產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，讓顧客的體驗(yàn)變得更好，達(dá)到極致，在技術(shù)創(chuàng)新與顧客需求之間實(shí)現(xiàn)完美的連接，從而讓企業(yè)獲得新生。

今天最大的挑戰(zhàn)是：這些可以顯見的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，與你現(xiàn)有的資源和能力可能沒有關(guān)聯(lián)，或者關(guān)聯(lián)不大。

特征三：渠道發(fā)生了根本性的改變

中國制造在經(jīng)歷了40年連續(xù)的高速發(fā)展后，不僅告別了改革開放前的物資短缺狀況，在今天更是出現(xiàn)了意想不到的生產(chǎn)能力普遍過剩的情形。一些產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過剩的幅度甚至超50%。

2008年金融危機(jī)之后，全球市場(chǎng)陷入普遍的疲軟狀態(tài)，投資與消費(fèi)需求不足、物價(jià)下降等成為一種常態(tài)。新制度學(xué)派認(rèn)為一切社會(huì)經(jīng)濟(jì)問題的根源在于稀缺，過去是商品稀缺，產(chǎn)業(yè)資本擴(kuò)張，而現(xiàn)在是生產(chǎn)過剩，渠道稀缺，商業(yè)資本擴(kuò)張。新渠道的出現(xiàn)，給基于新渠道的資本擴(kuò)張?zhí)峁┝藷o限的空間。

我認(rèn)為，生產(chǎn)和渠道的結(jié)合還應(yīng)取決于消費(fèi)者，問題的關(guān)鍵是消費(fèi)者在購物時(shí)是希望有更多的品牌可供比較和選擇，還是忠實(shí)于某一個(gè)品牌。從這一點(diǎn)上講，對(duì)于生產(chǎn)商而言，渠道決策是一個(gè)非常復(fù)雜的問題。生產(chǎn)商既要考慮商品的特性，又要考慮消費(fèi)者的購買習(xí)慣，還要平衡由此帶來的經(jīng)濟(jì)效益。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的出現(xiàn)，讓這種平衡兼顧到經(jīng)濟(jì)效益，并獲得更多的消費(fèi)者回應(yīng)。這個(gè)全新的渠道，就是基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、數(shù)據(jù)技術(shù)而形成的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。在“互聯(lián)網(wǎng)+”之下，當(dāng)數(shù)據(jù)產(chǎn)生是全方位、實(shí)時(shí)、海量的時(shí)候，企業(yè)間的協(xié)作就必須像互聯(lián)網(wǎng)一樣，要求網(wǎng)狀、并發(fā)、實(shí)時(shí)的協(xié)同。

新的競(jìng)爭(zhēng)力特征非常明顯，包括：運(yùn)行數(shù)據(jù)化優(yōu)勢(shì)，信息共享化優(yōu)勢(shì)，規(guī)模效率優(yōu)勢(shì)，協(xié)同網(wǎng)絡(luò)化。在全新的渠道關(guān)系中，一家企業(yè)如果只擁有內(nèi)部資源能力，或者僅擁有發(fā)展內(nèi)部優(yōu)勢(shì)的能力，則會(huì)陷入被動(dòng)的局面。

今天最大的挑戰(zhàn)就是：戰(zhàn)略機(jī)會(huì)與你現(xiàn)有的資源和能力可能沒有關(guān)聯(lián)或者關(guān)聯(lián)不大。這與過去的企業(yè)發(fā)展路徑完全不一樣。以前思考戰(zhàn)略問題時(shí)，會(huì)比較多地關(guān)心內(nèi)部資源和能力，關(guān)心相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)；而今天需要大家特別在意的是，在市場(chǎng)格局中，內(nèi)部的資源和能力也許不再是最重要的，最重要的是你的企業(yè)可不可以與外部機(jī)會(huì)組合在一起，并為這個(gè)新機(jī)會(huì)建立新的資源與能力，嘗試冒險(xiǎn)與創(chuàng)新，進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值延伸以及價(jià)值共享。

特征四：新進(jìn)入者改變游戲規(guī)則

從香港科技大學(xué)學(xué)生宿舍開始創(chuàng)業(yè)，技術(shù)來自畢業(yè)設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，最終開發(fā)出了占據(jù)全球70%市場(chǎng)份額的產(chǎn)品—大疆，是第一家將專業(yè)無人機(jī)推向民用市場(chǎng)的公司，并且在技術(shù)、設(shè)計(jì)、用戶體驗(yàn)上都做到了極致。大疆的廣告詞是：發(fā)現(xiàn)世界驚嘆之美。大疆用最極致的方法在一個(gè)領(lǐng)域深耕，用最簡單的方式讓一個(gè)新手能玩飛行器。

諸如大疆這樣的“新進(jìn)入者”，是環(huán)境不確定性極為重要的一個(gè)誘因。它能很快推動(dòng)新潮流的興起，用一種全新的商業(yè)模式獲得規(guī)模與品牌的影響力，進(jìn)而改變行業(yè)發(fā)展的格局，并形成一種新的格局。

作為管理者，必須不斷關(guān)注新進(jìn)入者，并真正去思考一些問題：

●未來的發(fā)展會(huì)出現(xiàn)哪些可能的情況？

●這些變化分別會(huì)帶來哪些機(jī)會(huì)?

●新進(jìn)入者的突破會(huì)造成什么影響？

●這對(duì)你所在行業(yè)以及你自己的企業(yè)意味著什么？

更重要的是你需要自我轉(zhuǎn)換，站在新進(jìn)入者的立場(chǎng)，像新進(jìn)入者那樣去思考，去理解市場(chǎng)與顧客，去理解行業(yè)價(jià)值以及相關(guān)方的利益。

需要特別提醒的是，切不可低估新生事物的發(fā)展勢(shì)頭，很多曾經(jīng)成功的企業(yè)都是在這個(gè)問題上失去話語權(quán)的。累累前車之轍，這里不再重提。

特征五：共享經(jīng)濟(jì)

數(shù)據(jù)時(shí)代，企業(yè)的增長模式正在發(fā)生巨大的改變。因?yàn)樵鲩L邏輯完全改變了。不再是規(guī)模增長、線性增長，而是通過非連續(xù)性的變化尋找協(xié)同，實(shí)現(xiàn)量級(jí)增長。

從2019年除夕到初五，8.23 億人使用微信收發(fā)紅包，同比增長7.12%。單從數(shù)字上看，微信運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)有效地黏住了消費(fèi)者，它做了一個(gè)道場(chǎng)，受眾雙方互為因應(yīng)，讓中國最傳統(tǒng)的節(jié)日充滿了快樂，從而與“個(gè)體”成就彼此。騰訊、小米、阿里巴巴等這些公司，都在打造一個(gè)共生經(jīng)濟(jì)體，也因這個(gè)共生的經(jīng)濟(jì)體，不斷締造著新的商業(yè)神話。

其實(shí)自2016年，也許你會(huì)發(fā)現(xiàn)“互聯(lián)網(wǎng)”這個(gè)詞也落后了，一個(gè)新詞已經(jīng)進(jìn)入人們的語境中，這個(gè)詞就叫“共享經(jīng)濟(jì)”。共享經(jīng)濟(jì)最大的特點(diǎn)是什么？就是離散程度越高，價(jià)值集中程度越快。那些分散程度高的行業(yè)，已經(jīng)開始被共享經(jīng)濟(jì)所改造，如出租行業(yè)、旅游、咖啡餐飲，甚至包括教育。

從消費(fèi)者的角度看，得益于技術(shù)，人們了解資訊和世界的方式越來越多。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)、電視、iPad、云技術(shù)等，傳播與溝通的創(chuàng)新方式發(fā)生了很大的改變，這些技術(shù)令人與世界的溝通變得更多元、更豐富、更復(fù)雜。在今天能夠獲得消費(fèi)者喜愛的品牌，往往都會(huì)主動(dòng)擁抱創(chuàng)新，認(rèn)識(shí)變化，欣賞并利用這些變化，通過互動(dòng)與溝通，讓自己更加具有影響力。

人人參與、共創(chuàng)與共享已經(jīng)成為這個(gè)時(shí)代的特征。讓大家連接在一起，本身就是一件值得學(xué)習(xí)的事情，就如華為、蘋果公司、新傳媒等，技術(shù)讓一切皆有可能，也讓人們擁有新感受和新機(jī)會(huì)，這些新感受和新機(jī)會(huì)又會(huì)推動(dòng)技術(shù)的進(jìn)一步創(chuàng)新。嘗試新東西和設(shè)計(jì)新溝通與互動(dòng)平臺(tái)，的確是很令人興奮的事情。

德魯克在《管理未來》中說：“互惠（ reciprocity）將成為國際經(jīng)濟(jì)整合的核心原則。這一趨勢(shì)目前已經(jīng)難以逆轉(zhuǎn)了，無論你喜歡與否（我就不喜歡）。”坦白講，我也不喜歡，因?yàn)橐磺卸家曰セ轂樵瓌t的話，經(jīng)濟(jì)關(guān)系會(huì)表現(xiàn)為越來越多的貿(mào)易集團(tuán)關(guān)系和特征，人與人之間也許會(huì)表現(xiàn)為交換關(guān)系、價(jià)值互換關(guān)系，這或許導(dǎo)致人們之間太過功利與商業(yè)化。我更喜歡單純、愛以及不求回報(bào)。不過我也知道，不管我是否喜歡，互動(dòng)與互惠已經(jīng)成為事實(shí)和必然的選擇，我們都要面對(duì)和接受了。

德魯克在《管理未來》中說：“互惠（ reciprocity）將成為國際經(jīng)濟(jì)整合的核心原則。這一趨勢(shì)目前已經(jīng)難以逆轉(zhuǎn)了，無論你喜歡與否（我就不喜歡）?！?/p>