(海南大學(xué)管理學(xué)院 海南 ?？?570100)

一、H公司公司簡介

圖1 H公司的發(fā)展歷程示意圖

二、H公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的背景和目的

20世紀(jì)60年代末，H公司滿足于自己所取得的成就而開始固步自封，對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量與服務(wù)愈加不在意，只專注于大量販?zhǔn)垡延行┞浜蟮漠a(chǎn)品以期獲得巨額利潤。消費(fèi)者對(duì)此已頗有微詞。同時(shí)，日本的豐田、雅馬哈等眾多品牌進(jìn)入美國市場，這幾大品牌在美國的摩托車市場上大量的銷售與H公司外觀非常相似，但是卻更物美價(jià)廉的產(chǎn)品。這一切使得H公司的利潤劇減。H公司公司與競爭對(duì)手進(jìn)行了10年的苦斗，但因?yàn)槠洚a(chǎn)品的質(zhì)量一直沒有得到本質(zhì)上的改善，H公司遭遇到了巨大的危機(jī)。1969年，H公司因虧損過巨而不得不與美國機(jī)械與鑄造公司(AMF)合并。但在合并之后，這一頹勢(shì)并未得到改善，相反，由于AMF還是只一味的提高摩托車的產(chǎn)量，對(duì)質(zhì)量更不在意，導(dǎo)致H公司的聲譽(yù)更加的一落千丈。為了拯救H公司，1981年，公司的原管理層從AMF手中又回購了H公司的管理權(quán)，并針對(duì)H公司所面臨的種種困境，做出了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的決定，希望重新獲得之前因戰(zhàn)略決策過失而損失的市場份額，再次成為摩托車制造領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊。

三、H公司轉(zhuǎn)型過程

(一)swot分析

優(yōu)勢(shì)(S):V型雙引擎技術(shù)以及由此帶來的良好的駕駛體驗(yàn)與審美;品牌在成長歷程中在美國國內(nèi)消費(fèi)者心中形成了獨(dú)特的地位。劣勢(shì)(W):由于過度追求產(chǎn)量而忽視了對(duì)質(zhì)量的關(guān)注，H公司出現(xiàn)了諸多問題,主要有機(jī)車樣式落后、質(zhì)量不過關(guān)、服務(wù)令人失望等;之前戰(zhàn)略決策的失誤使得消費(fèi)者對(duì)H公司失去了一定的信任。機(jī)會(huì)(O):為了保護(hù)本國品牌，美國政府做出了提高日本機(jī)車進(jìn)口關(guān)稅五年的決議這一有利于H公司的保護(hù)性政策。威脅(T):經(jīng)濟(jì)全球化使得外國摩托車品牌紛紛進(jìn)入美國市場，加劇了國內(nèi)摩托車行業(yè)的競爭程度。

通過上述的swot分析，我們可以清楚地看到H公司進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)可選擇的最佳戰(zhàn)略應(yīng)是S-O戰(zhàn)略，即充分的利用自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和過往的品牌優(yōu)勢(shì)，通過進(jìn)一步的強(qiáng)化自己的品牌形象，給予品牌更多的附加價(jià)值，將自身構(gòu)建成為一個(gè)崇拜品牌以此來建立一個(gè)屬于自己的利基市場，獲得大批的高忠誠度的顧客。

(二)H公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實(shí)施

H公司首先確定了自己的目標(biāo)客戶群體——具有一定消費(fèi)能力的國內(nèi)中產(chǎn)階級(jí)。基于這一定位，H公司開始著手實(shí)施自己的崇拜品牌戰(zhàn)略。H公司利用自己在過去幾十年間在美國國內(nèi)消費(fèi)者心中形成的獨(dú)特印象，將自己的品牌的形象進(jìn)行了二次的強(qiáng)化，其在原有的代表自由與冒險(xiǎn)的基礎(chǔ)之上更進(jìn)一步，將自己的品牌形象深化為一種與眾不同的生活方式的代表，強(qiáng)調(diào)自己的摩托車是獨(dú)一無二的，是一種特定的表現(xiàn)自我個(gè)性的工具。

在確定了自己的品牌傳播定位之后，為了向目標(biāo)客戶群體傳達(dá)自己意圖建立的品牌形象，H公司成立了自己的車友會(huì)，即大名鼎鼎的HOG。在這里，來自全世界的H公司騎手們匯聚在一起，一起交流，一起騎行，一起參加H公司舉辦的各種活動(dòng)，享受H公司所帶帶給他們的快樂。

HOG的創(chuàng)立使得H公司與自己的用戶建立起了前所未有的親密聯(lián)系，其品牌的傳播效果得到前所未有的強(qiáng)化。使得H公司真真正正的成為了一種文化，一種信仰。H公司的品牌超越了普通品牌所具有的識(shí)別性的象征性意義了，轉(zhuǎn)化成為一種精神的象征，深深的吸引著那些希望釋放自我、追求與眾不同的生活方式的美國中產(chǎn)階層。

產(chǎn)品是品牌的基礎(chǔ)，為了成功的構(gòu)建品牌崇拜，H公司對(duì)機(jī)車的質(zhì)量采取了嚴(yán)格的控制。同時(shí)，考慮到目標(biāo)客戶群體是具有相當(dāng)消費(fèi)能力的中產(chǎn)階層，他們對(duì)于產(chǎn)品的要求并不僅僅只停留在質(zhì)量之上，他們更多的追求的是與眾不同。H公司做出了摩托車定制的營銷策略，即消費(fèi)者可以通過與H公司溝通，將自己對(duì)于機(jī)車的要求或憧憬告訴H公司，或者自己進(jìn)行設(shè)計(jì)，經(jīng)過雙方的共同協(xié)作，生產(chǎn)出消費(fèi)者心目中的理想座駕?；谶@一策略，H公司打出了“全世界沒有兩輛一模一樣的H公司”的口號(hào)。同時(shí)，為了體現(xiàn)自己品牌的特殊性，H公司又有意的控制著供需之間的缺口，其宣稱因?yàn)槊恳惠vH公司機(jī)車都是精心制作的，所有的客戶如果想定制獨(dú)屬于自己的摩托車時(shí)都必須先進(jìn)行登記，然后等上大約半年甚至更長的時(shí)間才能迎來自己的專屬座駕。這一舉措充分的吊起消費(fèi)者的胃口，并給自己留下來足夠的時(shí)間來實(shí)現(xiàn)完美的質(zhì)量控制。

(三)H公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后的成就

H公司在通過構(gòu)建品牌崇拜成功進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之后取得了一系列令人矚目的成就。1988年，H公司公司在美國的國內(nèi)機(jī)車市場的占有率達(dá)到了54%，其再度成為了美國摩托車制造業(yè)的領(lǐng)頭羊。同時(shí)，H公司于1986 年成功的上市，其股東們享受了超過 31% 的年增長率以及五次“一股換兩股”的股票分割。在美國的高成長股中，其創(chuàng)造了一個(gè)史無前例的奇跡，從1986年起到2006年二十一年間，H公司的銷售業(yè)績每年都持續(xù)攀升。截至到2006年的12月31日，H公司的全年銷售收入達(dá)到了58億美元，摩托車銷售量為349196件，全年的凈收入達(dá)到了10.40億美元，全年攤薄的每股收益也提升至3.93美元。同時(shí)，其在美國本土之外的全球市場也取得了巨大的成功。2006年H公司公司的機(jī)車出口數(shù)量達(dá)到了75984輛這一令人炫目的數(shù)字。

四、啟示

對(duì)于處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的我國制造型企業(yè)來說，如果希冀通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型來建立自己的競爭優(yōu)勢(shì)，從而獲得更好的經(jīng)營績效。那么，要做的首要一步便是進(jìn)行宏觀與微觀環(huán)境的分析，要充分的了解市場、行業(yè)和自身，確定自己所處的行業(yè)所蘊(yùn)含的機(jī)會(huì)威脅以及自己所具有的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。接著，其要做的便是揚(yáng)長避短了，通過采用所有合理的手段來充分利用自身的優(yōu)勢(shì)來開發(fā)環(huán)境中的機(jī)會(huì)來建立自己的競爭優(yōu)勢(shì)。一般來講，基于技術(shù)或是行業(yè)壁壘建立的競爭優(yōu)勢(shì)是比較容易被復(fù)制的。而如果一個(gè)企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)來源于品牌這一無形的資源之時(shí)，是比較有機(jī)會(huì)成長為企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)的。正如H公司在進(jìn)行詳盡的調(diào)查分析之后，最終選擇了通過建立品牌崇拜來進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。H公司清醒的認(rèn)識(shí)到?jīng)]有自己的核心競爭力的企業(yè)是無法發(fā)展壯大的，沒有獨(dú)屬于自己的且不可被人模仿的競爭優(yōu)勢(shì)的企業(yè)是無法持續(xù)的成長的。所以，其投入了自己的全部資源，成功的將自己的品牌塑造為了代表了一種生活方式的圖騰品牌，成為了今天這個(gè)獨(dú)一無二的H公司，這值得我國制造業(yè)企業(yè)的借鑒與學(xué)習(xí)。