哈佛商業(yè)評論

管理者的時間都去哪兒了？一千個管理者可能有一千種回答，但“績效管理”一定榜上有名。比如在德勤，整個公司每年花費在為其6萬多名員工打績效評分上的時間就多達200萬個工時。

從廣義上來說，績效管理指的是那些旨在幫助員工提高績效的活動、政策、流程以及干預(yù)措施?？冃Ч芾硗ǔ０繕?biāo)設(shè)定、績效評估、反饋、培訓(xùn)以及獎勵等舉措。傳統(tǒng)的、以年度為考評單位的績效管理成型于20世紀70年代。當(dāng)下一些依舊被很多公司采納的績效管理措施就誕生于該時期。但是，半個世紀過去后，組織已經(jīng)歷重大變遷，如今組織需要的是主動學(xué)習(xí)、積極應(yīng)對挑戰(zhàn)并且在團隊協(xié)作中創(chuàng)造價值的員工，并為自我意識更加鮮明的新生代員工提供更加注重個體發(fā)展、強調(diào)工作意義和激發(fā)工作熱情的環(huán)境。但是現(xiàn)行的績效管理體系卻與這些需要背道而馳。

績效管理亟待更新，路在何方？

這個問題在世界范圍內(nèi)困擾著眾多的公司。近五年來，績效管理改革的浪潮已經(jīng)興起?？萍脊局T如微軟與Adobe，金融與咨詢公司諸如高盛與德勤，傳統(tǒng)制造公司諸如通用電氣等都進行了積極嘗試。本文將以心理學(xué)研究為基礎(chǔ)，結(jié)合對多家全球領(lǐng)先公司的親身訪問與案例分析來探討為何績效管理應(yīng)該強調(diào)激發(fā)員工主動性，剖析撬動員工主動性的五大績效管理舉措。

績效管理的核心：

激發(fā)員工積極主動性

雖然績效管理已經(jīng)成為人力資源管理中必不可少的一環(huán)，但是有一個最根本的問題卻鮮有人提到：績效管理究竟管理的是什么？從心理學(xué)與管理學(xué)相關(guān)研究多年的積累來看，績效管理管的是最基本的人性之一：主動性。

心理學(xué)研究證實了員工積極主動性對于公司發(fā)展的促進作用。例如，一項由杰弗里·托馬斯(Jeffrey Thomas)等發(fā)表在《職業(yè)與組織心理學(xué)雜志》上的基于103個研究的元分析發(fā)現(xiàn)，員工主動性對于員工敬業(yè)度、績效、人際關(guān)系以及創(chuàng)新都有正面影響。尤其是在環(huán)境不穩(wěn)定時，員工主動性是組織抵御風(fēng)險與發(fā)現(xiàn)機會的有利助力。

馬克·格里芬(Mark Griffiin)等發(fā)表在國際頂級管理學(xué)術(shù)期刊《美國管理學(xué)會學(xué)報》上的研究指出，員工是否在工作中有主動性取決于他們的三大心理狀態(tài)：有原因（Reason to）、有能力（Can do）、有熱情（Energized to）。

“有原因-我愿意”是員工對這項工作的目的和意義上的理性判斷。在很多需要員工發(fā)揮積極主動性、員工卻沒有行動的情況中，員工不是缺乏能力，而是需要一個有力的理由。如何才能讓員工做出“有原因”的判斷？最重要的是讓員工理解為什么要做這項工作，認可工作產(chǎn)生的價值與意義。

這就需要組織幫助員工理清個人工作與團隊目標(biāo)以及組織目標(biāo)的聯(lián)系——他們是在和并肩作戰(zhàn)的伙伴們一起為了一個更宏大的目標(biāo)而努力。比如說，1962 年美國總統(tǒng)肯尼迪在訪問美國航空航天局時，曾經(jīng)攔下一名拿著拖把的清潔工說：“你好，我是杰克·肯尼迪。請問你是做什么工作的？”這名清潔工回答道“：你好，總統(tǒng)先生，我的工作是幫助人類登月?！睆那鍧嵐さ饺祟惖窃碌闹φ撸@就是把個人工作與整體目標(biāo)相結(jié)合的一個很好的例子：哪怕只是在航空航天局中打掃衛(wèi)生，只要把個人目標(biāo)與整體目標(biāo)聯(lián)系起來，就會覺得自己是在為一件偉大的事業(yè)做貢獻。

“有能力-我可以”是員工發(fā)揮積極主動性的基礎(chǔ)，是對自己是否能完成這項工作的判斷。員工對于能力的判斷來自對三個問題的回答：

1.我能夠做好嗎？

是否具備完成這項工作所需的知識、技術(shù)和能力是員工發(fā)揮主動性的基礎(chǔ)。心理學(xué)上有一個概念叫“自我效能感”（Self-efficacy），即指員工對能否做好一件事的感知。那些自我效能感高的員工行為更加主動，比如我們的研究發(fā)現(xiàn)，員工的自我效能感可以很好地預(yù)測他們在服務(wù)客戶過程中的積極主動行為。

2.做好后會帶來理想的結(jié)果嗎？

當(dāng)員工相信通過自己的努力能夠帶來想要的結(jié)果時，他們會產(chǎn)生強烈的動力，積極尋找相關(guān)信息與可能的機會，并在困難面前堅持不懈。

3.做的代價是什么？

對于員工來說，從事某種行為的代價指的是潛在的不利影響。這些不利影響既包括失敗，也包括從事這一行為的機會成本。員工發(fā)揮積極主動性建立在他們能夠承受可能發(fā)生的負面結(jié)果的基礎(chǔ)上。所以如果風(fēng)險很高而組織容錯力又很低，員工就有可能踟躕不前。

“有熱情-我樂于”是員工發(fā)揮積極主動性的助燃劑，是員工對這項工作在情感上的判斷。情緒伴隨著工作的方方面面。消極情緒消耗員工的能量，而積極情緒卻能夠讓員工持續(xù)保持飽滿的工作狀態(tài)?！拔覙酚凇钡捏w驗對于員工主動性的影響是兩方面的：正面、高能量的情緒如興奮與好奇能夠幫助員工更加積極主動地制定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并且在解決問題時更加投入。與此同時，正面情緒還能夠擴寬員工認知的廣度，增加靈活性，更加有助于創(chuàng)新想法的產(chǎn)生。因此，那些認為“我樂于做這份工作，哪怕這不是工作職責(zé)中列出的任務(wù)，哪怕困難重重，沒有被老板要求，不確定是否能夠?qū)崿F(xiàn)，并且也沒有明確獎勵的”的員工，更有可能發(fā)揮主動性，也更有可能在復(fù)雜混沌的環(huán)境中抓住機遇。

撬動員工積極主動性的五大績效舉措

植根戰(zhàn)略，明確理念。每個公司都有著獨一無二的績效管理體系。但是不論從實踐經(jīng)驗還是學(xué)術(shù)研究來看，卓有成效的績效管理理念都源自與公司戰(zhàn)略的匹配。高效的人力資源管理系統(tǒng)必須從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)。作為人力資源管理系統(tǒng)中的一個重要職能，績效管理也是一樣。

微軟通過績效管理變革有效推動了組織戰(zhàn)略變革的成功落地。在2014年，微軟的第三任掌門人薩提亞·納德拉上任之初就為微軟確立了新的戰(zhàn)略——“移動為先，云為先”?！霸啤睉?zhàn)略要求開放、合作與成長。在納德拉上任之前，微軟的績效管理不僅長久以來廣受詬病，而且還與新戰(zhàn)略的要求背道而馳。比如它“強制分級排名”的績效體系，逐漸塑造了同事之間相互提防、猜疑與惡性競爭的氛圍。為了配合“云”戰(zhàn)略的落地，微軟的績效管理也進行了大刀闊斧的改革。這次改革主要集中在三大方面：（1）強調(diào)通過團隊合作來獲得更大的成就；（2）進行幫助員工學(xué)習(xí)、成長，進而創(chuàng)造價值的溝通反饋；（3）獎勵真正為業(yè)務(wù)創(chuàng)造了價值的行為。而為了促進合作，微軟不光考核員工個人的貢獻，也考核是否整合、利用了前人的工作成果，以及是否為他人的成功做出了貢獻。在新的績效管理措施以及整體人力資源管理體系的配合下，微軟這次的戰(zhàn)略變革無疑是非常成功的。在2018年11月，微軟以8510億美元的市值超越了它的勁敵——蘋果公司，成為了全世界最有價值的公司。

目標(biāo)透明，引導(dǎo)過程。關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是當(dāng)下被廣泛使用的績效管理工具。KPI 在提高組織效率上可以發(fā)揮正面的影響，但也有其局限性，比如，許多員工是被動地接受KPI指標(biāo)，一方面背負著考核的沉重負擔(dān)，另一方面對于這些指標(biāo)與團隊、部門，乃至公司整體績效的聯(lián)系缺乏理解。在這次績效管理改革的浪潮中，關(guān)注的重點已經(jīng)從自上而下地設(shè)置考評指標(biāo)，轉(zhuǎn)移到更全面強調(diào)組織協(xié)同和員工主動參與的目標(biāo)設(shè)置體系。其中，目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（OKR）最廣受關(guān)注。OKR 最初由英特爾公司率先應(yīng)用到工作中，并且逐漸在硅谷其他公司流行開來。谷歌、推特、領(lǐng)英和愛彼迎等公司都采用了OKR工作法。OKR的精髓在于引導(dǎo)員工既主動明確WHAT（我要實現(xiàn)的、符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)是什么？-Object），又主動探索HOW（我具體通過什么可以衡量的關(guān)鍵措施來實現(xiàn)這個目標(biāo)？-Key Results）；而且通過公司上下公開透明的目標(biāo)傳遞、過程追蹤、與考核脫鉤等具體措施來聚焦員工行為在重要的事情上（Fo-cus），實現(xiàn)個人目標(biāo)與組織戰(zhàn)略的一致性（Alignment），增強員工對于目標(biāo)的承諾（Commitment），及時測量目標(biāo)完成的進展（Tracking），鼓勵員工設(shè)置更有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)（Stretch）——即約翰·杜爾(John Do err)所總結(jié)的OKR的“FACTS”。

關(guān)注成長，發(fā)揮優(yōu)勢。在以往，績效管理更加關(guān)注“你為公司做了什么”，而新的績效管理體系則更關(guān)注員工如何在工作中獲得更好的發(fā)展。這一點在微軟的績效管理變革中表現(xiàn)得尤為明顯。為了配合新的戰(zhàn)略，納德拉在公司中大力推廣了斯坦福大學(xué)教授、心理學(xué)家卡羅·德威克提出的“成長型思維”。成長型思維強調(diào)的是主動學(xué)習(xí)、迎接挑戰(zhàn)、擁抱變化、尋求機會、不斷探索以及從失敗中學(xué)習(xí)的思維方法。體現(xiàn)在績效管理中，就是和員工深入探討他的發(fā)展問題，比如：“在你過去的工作中有哪些方面你可以做得更好？”“在未來的工作中，你的優(yōu)先級是什么？”“你想要在接下來的工作中學(xué)習(xí)什么？”

關(guān)注員工的發(fā)展有助于員工持續(xù)提升能力和自我效能感。在面對問題時，員工就可以告訴自己“我可以”，而不是畏畏縮縮、懷疑自己的能力。

頻繁溝通，實時反饋。我們注意到，本輪績效管理改革中各大公司的一個共性就是強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)與員工進行頻繁的一對一溝通。研究發(fā)現(xiàn)，如果員工能夠充分獲得對于他們的行為與績效的反饋，他們會更好地反思自己的能力、追尋工作的意義并發(fā)現(xiàn)工作的閃光點，從而增強工作的主動性，進而提升工作績效。

頻繁的溝通可以及時提供建設(shè)性的反饋，這也是領(lǐng)導(dǎo)最重要的職責(zé)之一。當(dāng)然，要讓員工更加信服溝通的內(nèi)容，多維度采集信息以提高反饋的代表性和公正性也是大勢所趨。比如在Facebook考核員工的貢獻時，員工可以選擇邀請他們認為和自己工作相關(guān)的人來進行反饋。經(jīng)理、同事、客戶以及任何其他和他們的工作有交集的人都可以參與到點評中來。這種360度的考核方式，相比于傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)一言堂，可以保證在考核中更多地參考那些員工認為重要的聲音，有助于提升員工的能力和所體驗到的工作的意義進而提升員工的主動性。

及時把脈，靈活管理。除了著手于在“原因”“能力”“熱情”三大方面激發(fā)員工的主動性外，公司還需要及時了解員工的看法和發(fā)展動態(tài)，從而激發(fā)管理者的主動性，對管理方針進行及時調(diào)整和不斷提高。這就要求公司從員工獲得更加實時與準(zhǔn)確的反饋。在當(dāng)下，大部分公司都依賴于一年一次的員工敬業(yè)度與滿意度調(diào)查來為公司“體檢”。但是，走在績效管理改革前列的組織已開始采用更輕量快捷的方式來對員工進行調(diào)研。即時調(diào)研就如同“把脈”一樣，讓公司能夠快速地了解員工的看法與態(tài)度。

比如在亞馬遜，員工每天打開公司電腦的時候，都需要首先回答一兩道題才能夠登錄（當(dāng)然，基于對員工的尊重，這些問題都提供了“我不想回答”這個選項）。這些題目既包括對公司的評價，也包括對團隊或者某職能部門提供的服務(wù)的評價，例如：“你的領(lǐng)導(dǎo)怎么樣？”“你是否在最近的工作中使用過HR 服務(wù)？（如果選擇了‘有’）你的體驗如何？”等。對于同一個項目組的組員來說，他們每天回答的題目是一樣的，為項目組領(lǐng)導(dǎo)了解成員的狀態(tài)以及調(diào)整管理措施提供了依據(jù)，從而助力他們更有效地管理團隊的績效。

以上我們討論了激發(fā)員工自主性在這一輪績效管理改革中的核心地位。當(dāng)然，從施行這五大舉措到實現(xiàn)卓有成效的績效管理之間還有一定的距離，需要組織提供強有力的支持，包括自上而下管理層的推動，以及在HR管理各環(huán)節(jié)，比如招聘、培訓(xùn)和文化上的落實。與此同時，這次績效變革中的很多舉措都依賴于信息的實時性、數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性以及操作上的用戶友好性等，這些都依賴先進的IT工具實現(xiàn)。

總之，績效管理改革勢在必行，也任重道遠，需要多管齊下，才能實現(xiàn)真正調(diào)動員工積極性，主動為組織創(chuàng)造價值的目標(biāo)。