張向紅

（安陽市昌達稅務師事務所有限責任公司，河南 安陽 456150）

一、相關概念概述

（一）核心競爭力

核心競爭力是指能夠為企業(yè)帶來比較競爭優(yōu)勢的資源，以及資源的配置與整合方式。在企業(yè)經營中核心競爭力直接關系到企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的能力，其實質是企業(yè)產品或服務中所含的知識和技能可以在一定期限內提高產品價值。同時，企業(yè)的核心競爭力隨著企業(yè)經營發(fā)展情況的變動而發(fā)生改變。

（二）財務戰(zhàn)略

財務戰(zhàn)略主要是指企業(yè)通過對市場經濟變動以及企業(yè)發(fā)展情況的分析，在某一期限內對企業(yè)財務經營活動的發(fā)展方向、方式等從總體的角度進行客觀概括和分析。企業(yè)的財務戰(zhàn)略管理也可以概括為對企業(yè)財務工作的總體布局，旨在保證企業(yè)資金的安全以及幫助其實現(xiàn)均衡流動。所以，企業(yè)財務戰(zhàn)略管理中重視如何通過合理利用資金提高企業(yè)競爭力和盈利能力。企業(yè)財務戰(zhàn)略管理主要幫助企業(yè)把握發(fā)展方向，更好地融入市場；幫助企業(yè)把握產品定位，提高市場占有率；為企業(yè)提供較完善的發(fā)展規(guī)劃，保持企業(yè)持續(xù)經營能力和發(fā)展能力。

（三）二者之間的關系

企業(yè)的核心競爭力和財務戰(zhàn)略之間并非相互獨立，二者相互影響、相互制約。其中核心競爭力具有主導地位，指導企業(yè)財務戰(zhàn)略管理；而財務戰(zhàn)略居于從屬地位，財務戰(zhàn)略管理為企業(yè)核心競爭力的提升而服務，其實施的前提是保障核心競爭力的發(fā)展穩(wěn)定。如果企業(yè)未能及時掌握當前所面臨的優(yōu)劣勢則勢必影響到企業(yè)資源的劃分，進而制約企業(yè)核心競爭力的提升。

二、核心競爭力角度下影響企業(yè)財務戰(zhàn)略的因素

（一）外部環(huán)境因素

外部市場環(huán)境的變動是影響企業(yè)經營發(fā)展的外部因素，主要包含以下兩方面：

1、宏觀環(huán)境

宏觀環(huán)境主要包括政治形勢、經濟走勢等，其中政策形勢是國家所制定的總體發(fā)展方針策略，包括各種法律法規(guī)的調整。企業(yè)想要實現(xiàn)長久發(fā)展必然要順應政策指引；經濟走勢是指社會經濟發(fā)展情況，而當前我國正處于深化改革階段，整體經濟呈緩慢增長趨勢，受其影響，企業(yè)在發(fā)展中也難以獲得強有力的拉動力。宏觀環(huán)境因素一般難以通過企業(yè)個力而改變，所以在制定財務戰(zhàn)略時企業(yè)必須以宏觀環(huán)境分析為基礎。

2、行業(yè)環(huán)境

行業(yè)環(huán)境是和企業(yè)同類經營的市場環(huán)境，通過對行業(yè)環(huán)境的分析企業(yè)可以了解到其他企業(yè)產品的優(yōu)劣勢，并通過對比深入掌握自身產品的優(yōu)劣勢，及時把握競爭形勢。另外，行業(yè)環(huán)境也反映著企業(yè)所面臨的競爭壓力，給企業(yè)財務戰(zhàn)略管理提供信息支撐。按照波特模型，行業(yè)競爭強度主要由潛在進入者、行業(yè)現(xiàn)有競爭者、代用品生產者、其他利益相關者、供應商以及購買者幾個因素決定[1]。

（二）內部環(huán)境因素

內部環(huán)境主要是指企業(yè)內部管理情況，通過對內部環(huán)境的分析企業(yè)可以對資源和戰(zhàn)略價值進行評估。通過對評估報告的分析了解到自身經營發(fā)展的優(yōu)劣勢，而在成因分析后企業(yè)可以進一步挖掘發(fā)展?jié)摿ΑＲ话愣?，內部環(huán)境因素受企業(yè)經營管理思維以及模式等的制約，本身具有一定的慣性，需要企業(yè)采取手段、措施進行改變。因而只有在充分分析企業(yè)內部環(huán)境后，企業(yè)才可以制定出合理的財務戰(zhàn)略決策。

三、核心競爭力角度下企業(yè)運用財務戰(zhàn)略的策略

企業(yè)的核心競爭力和企業(yè)經營情況相互影響，擁有較強競爭優(yōu)勢的企業(yè)必然在市場上擁有較強的生命力，企業(yè)發(fā)展前景良好；而缺乏核心競爭優(yōu)勢的企業(yè)產品難以獲得客戶群體，企業(yè)逐漸衰落，所以可以從生命周期的角度分析基于核心競爭力的企業(yè)財務戰(zhàn)略管理。而企業(yè)財務戰(zhàn)略主要是指企業(yè)在某一時期的總體布局，可以具體細化為對企業(yè)資金來源、資本結構、鼓勵分配等的考量，具體分析如下：

（一）形成階段的財務戰(zhàn)略

在形成階段雖然此時企業(yè)已初步擁有核心競爭力，雖然核心競爭力具有不可替代、不可仿制性，但穩(wěn)定性較差。在此階段企業(yè)處于起步階段，市場占有率較低，企業(yè)管理能力也不成熟，營業(yè)收入較少。而同時企業(yè)在核心競爭力的提高上還需要投入大量的資金、人力等資源，企業(yè)經營風險較高，應選擇擴張型的財務戰(zhàn)略[2]。在資金來源方面此時由于企業(yè)剛剛起步，其信用度以及累計盈余資金都不足。企業(yè)通過尋求風險資本、政策性資金等拓展提高企業(yè)可利用資金量，同時集中企業(yè)資源拓展市占率，為企業(yè)核心競爭力的提高進行積累。投資方面此階段上的擴大再生產目標主要以提高企業(yè)利用率、投資回報率為重點，相對重視對企業(yè)現(xiàn)有資源的開發(fā)，經營風險相對也較小。而在收益分配上建議企業(yè)采取零股利分配方式，保證企業(yè)有充裕的資本，從而促進企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

（二）成長階段的財務戰(zhàn)略

在成長階段企業(yè)核心競爭力的優(yōu)勢已初步顯現(xiàn)，并逐漸穩(wěn)定、走向持久，但與此同時企業(yè)也要加強對核心知識、技能的保護。在市場上此階段的核心競爭力主要以品牌形式展現(xiàn)，在這一階段企業(yè)的核心競爭力增加了企業(yè)競爭優(yōu)勢，企業(yè)應采取快速擴張的財務戰(zhàn)略，重點集中于融資規(guī)劃以及財務發(fā)展規(guī)劃。不過雖然成長期企業(yè)的市場份額不斷增加，且企業(yè)現(xiàn)金流入較多，但成長期同樣也是企業(yè)資金流出高峰期，企業(yè)依舊面臨資金風險，現(xiàn)金流運轉較為緊張。而為了避免過多股權稀釋，企業(yè)主要以負債融資為主要的籌資方式；在投資方面主要以一體化戰(zhàn)略為主，即在現(xiàn)有產品、技術優(yōu)勢上依據資金流動拓展業(yè)務深度和廣度。同時多建議企業(yè)選擇股利低分配或者零股利分配，企業(yè)財務戰(zhàn)略主要體現(xiàn)為促使企業(yè)從勞動密集型向技術密集型轉移。

（三）成熟階段的財務戰(zhàn)略

成熟階段的核心競爭力給企業(yè)帶來了較大的經濟收益，但企業(yè)的協(xié)調整合能力、重構能力都開始有衰退跡象，企業(yè)基本發(fā)展框架已經成型，其研發(fā)水平、技術能力較強，所占市場份額趨于飽和。同時，企業(yè)信用度較高、融資渠道多樣化，企業(yè)債務融資較為容易，融資成本也較低，資本構成轉變?yōu)闄嘁尜Y本和債務，企業(yè)的資金流入流出相對穩(wěn)定，企業(yè)應采用穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略，但企業(yè)發(fā)展面臨瓶頸期。而投資方面由于成熟階段的核心競爭力可以較大幅度地發(fā)揮其作用，不過企業(yè)在主要業(yè)務市場上已呈現(xiàn)飽和狀態(tài)，所以企業(yè)可以開始開發(fā)外部資源，轉向多元化發(fā)展[3]。在收益分配上此階段企業(yè)應選擇較高股利分配方式，保持財務的彈性狀態(tài)并維持公司口碑。

（四）衰退階段的財務戰(zhàn)略

在衰退階段，此時企業(yè)擁有核心競爭力的產品逐漸被市場淘汰，市場需求呈現(xiàn)快速下跌趨勢。若企業(yè)經營還處于成熟期，企業(yè)應以差異化或低成本為目標重新積極孕育新的核心競爭力。但在此階段衰退的核心競爭力無疑將導致企業(yè)經營下滑、收入增長率下降，甚至出現(xiàn)負增長。同之前相比，此時企業(yè)財務戰(zhàn)略轉變?yōu)榉烙湛s型，收緊力量，尋求新的機遇。而在籌資方面以財務風險和經營風險反向搭配原理，此時企業(yè)應以高負債滿足資金需求，盡量維持收支平衡。在投資方面縮減對原有核心產品的投資，將資金投入到更具有價值的項目上，從而快速培育出新的核心競爭力，幫助企業(yè)渡過衰退危機。同時，在收益方面企業(yè)應采取全股利分配模式，以股利刺激股東，維持企業(yè)穩(wěn)定。

四、結束語

綜上可見，核心競爭力是企業(yè)制定財務戰(zhàn)略的關鍵性因素，二者相輔相成。而不同階段的核心競爭力需要配備不同的財務戰(zhàn)略方針，企業(yè)在進行財務戰(zhàn)略管理時應明確掌握企業(yè)當前核心競爭力的發(fā)展情況。合理調整企業(yè)的財務戰(zhàn)略，提高企業(yè)財務戰(zhàn)略管理效率，從而促進企業(yè)更好地應對環(huán)境變動。