郝碩碩

（河北出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)有限責(zé)任公司，河北 石家莊 050000）

中國的文化產(chǎn)業(yè)要想發(fā)展壯大，“走出去”是必須要經(jīng)歷的一環(huán)。“走出去”并不是簡單地將我國的文化輸出到他國，而是在輸出的同時將國外好的資源引進(jìn)進(jìn)來，實現(xiàn)文化的交融。由于文化的差異，跨國并購受“七七定律”魔咒的影響，成功的案例很少。本文采用SWOT分析方法對本章跨國并購中文化整合進(jìn)行分析，以期為我國文化企業(yè)跨國并購中文化整合提供建設(shè)性意見。

一、SWOT分析

所謂SWOT分析，就是將與研究對象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢和外部的機(jī)會和威脅等，通過調(diào)查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論，而結(jié)論通常帶有一定的決策性。

（一）優(yōu)勢分析

我國地大物博，有5000年的文明史，文化底蘊(yùn)濃厚，古人為我們留下了囊括歷史遺跡、民族文化、地域文化、鄉(xiāng)土風(fēng)情、文學(xué)歷史、民族音樂、宗教文化、資源風(fēng)光等一切類型的、豐富的文化資源，無論從數(shù)量方面，還是質(zhì)量方面，遠(yuǎn)高于其他國家。文化產(chǎn)品的來源豐富，且獨具特色。隨著全球一體化的發(fā)展，以及我國“走出去”戰(zhàn)略的帶動，我國的文化逐漸被世界吸引、接納、學(xué)習(xí)（近幾年孔子學(xué)院的創(chuàng)辦以及國外大學(xué)設(shè)置中文課程），加之文化企業(yè)代表中國文化，傳播中國文化，使得我國企業(yè)跨國并購文化差異逐漸縮小，有利于并購后的整合。

資金不僅是并購能否完成的關(guān)鍵，也是并購后整合的關(guān)鍵，文化的整合以資金為基礎(chǔ)。如果被并購方經(jīng)營狀況良好，需要的對價就高；如果被并購方經(jīng)營狀況較差，并購后的整合需要的資金就較多?？鐕①徯枰Ц兜膶r較國內(nèi)高，需要的資金也較多。因此，良好的融資以及穩(wěn)定的經(jīng)營現(xiàn)金流入是并購能否完成的關(guān)鍵。我國文化產(chǎn)業(yè)屬于新興產(chǎn)業(yè)，市場前景廣闊，不同的地域有不同的風(fēng)土人情，形成不同的文化來源，如每個省份都有出版集團(tuán)和廣電集團(tuán)，這些文化企業(yè)受地方政府支持力度較大，在一定地域范圍內(nèi)形成區(qū)域性壟斷，競爭壓力較小，像圖書（尤其是學(xué)生用書）和廣播電視，屬于必需品，收入來源可靠，且國家在稅收（主要是增值稅和企業(yè)所得稅）上給予文化企業(yè)較大力度的優(yōu)惠，使得企業(yè)利潤形成穩(wěn)定。在融資方面，我國大力支持文化企業(yè)通過各種途徑融資，我國文化企業(yè)，尤其是較大的文化企業(yè)，信用等級相對較高，發(fā)行企業(yè)債券或是銀行借款融資相對容易。此外，我國政府大力支持文化企業(yè)上市融資，截至到目前，一些文化企業(yè)，如鳳凰傳媒、中南傳媒、萬達(dá)影視等，已經(jīng)成功上市，且估值較高，獲得了較多的現(xiàn)金流，為企業(yè)并購提供了有力的資金來源。

文化企業(yè)中國有成分占比較多，從最近一期公布的“全國企業(yè)文化30強(qiáng)”也可以看出，除少數(shù)幾家民營企業(yè)外，剩余全是國有企業(yè)，尤其是出版、廣電企業(yè)，幾乎全是國有成分，國有企業(yè)掌握的資源要多于民營企業(yè)。國有企業(yè)一般是風(fēng)險的規(guī)避者，投資時首要考慮的是風(fēng)險問題，低風(fēng)險的并購也利于后期的整合。

（二）劣勢分析

經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)決定上層建筑，沒有強(qiáng)有力的資金支持，對并購后的文化整合會產(chǎn)生一定的阻礙。我國文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受制于當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)水平，同其他產(chǎn)業(yè)類似，我國文化產(chǎn)業(yè)也是東強(qiáng)西弱。由于國家鼓勵文化企業(yè)發(fā)展使得文化企業(yè)進(jìn)入門檻較低，但是我國文化企業(yè)區(qū)域性較強(qiáng)，受當(dāng)?shù)卣Ｗo(hù)程度較高，一方很難進(jìn)入另一方的領(lǐng)域，特大型企業(yè)產(chǎn)生的機(jī)會較小，“強(qiáng)者自強(qiáng)，弱者自若”，企業(yè)發(fā)展起來會比較慢。除了萬達(dá)、保利、華僑城這樣的以房地產(chǎn)為支撐的文化企業(yè)，其他文化企業(yè)，尤其是傳統(tǒng)文化企業(yè)（出版、演藝等）附加值較低，資本積累較慢，整合好需要高額資金的跨國并購較為困難。

我國企業(yè)實行現(xiàn)代管理制度時間不長，一些大型文化企業(yè)（中國對外文化集團(tuán)公司、各省出版集團(tuán)、廣電集團(tuán)等）是由事業(yè)單位轉(zhuǎn)制而來，且時間不長，還保留有事業(yè)單位的制度，未形成良好的企業(yè)管理制度，企業(yè)文化不是很健全。雖說現(xiàn)在我國的文化正逐步為其他國家所接受，但仍處于起步階段，且受眾國家主要集中于亞非等不發(fā)達(dá)國家，我國對這些國家的跨國并購較少，主要是能源行業(yè)等第二產(chǎn)業(yè)。西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)制度較我國完善，其自身的優(yōu)越感使其對我國的文化有抵觸情緒，阻礙整合的效果。

（三）機(jī)會分析

根據(jù)2009年國務(wù)院發(fā)布的《振興文化產(chǎn)業(yè)綱要》以及十八大報告將文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提升到國家戰(zhàn)略層面，國家提倡大力發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)，在稅收（免征企業(yè)所得稅，免征企業(yè)增值稅，增值稅先征后返等）、融資等政策上給予文化企業(yè)較多的優(yōu)惠，使文化企業(yè)可以產(chǎn)生較多的現(xiàn)金流，用于企業(yè)的經(jīng)營、投資。近幾年，我國開始實行“走出去”戰(zhàn)略，文化企業(yè)首當(dāng)其沖，只有當(dāng)我們的文化被世界各國所承認(rèn)、接受，甚至學(xué)習(xí)，我們的企業(yè)才能更好地被國外接納。隨著全球一體化經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及我國整體經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，在“引進(jìn)來，走出去”戰(zhàn)略的帶動下，我國在引入外資企業(yè)的同時，鼓勵一些有實力的企業(yè)走出國門，跨國收購，并創(chuàng)辦孔子學(xué)院，將我們的文化遠(yuǎn)播世界。我國同世界各國交流、了解的程度不斷加深。

文化是不會變質(zhì)的，反而隨著時間的延長而更有價值，隨著社會的不斷進(jìn)步，我國人民的生活水平逐步提高，由溫飽到小康邁進(jìn)，我國人民的需求已經(jīng)由物質(zhì)需求而傾向于精神需求，文化產(chǎn)品的需求增加。

（四）威脅分析

文化企業(yè)不同于其他企業(yè)，作為文化的傳播者，民族情結(jié)在其身上更為明顯，企業(yè)文化依托于民族文化。因此，文化企業(yè)跨國并購主要的整合是民族文化的整合。由于近三十年來西方文化的主導(dǎo)地位，西方企業(yè)在文化上具有心理優(yōu)越感，而中國企業(yè)不能像西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)一樣具有文化上的優(yōu)勢，甚至被認(rèn)為處于文化劣勢狀態(tài)。這種文化劣勢產(chǎn)生的原因，主要是由于中國近代史上的積貧積弱，并受到過大多數(shù)西方發(fā)達(dá)國家的侵略或殖民統(tǒng)治。加上改革開放后中國開始全面向西方發(fā)達(dá)國家學(xué)習(xí)，久而久之，西方發(fā)達(dá)國家對中國的文化優(yōu)越感逐漸形成。在這種文化背景下，被收購的西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)對我國的文化接納程度較低，甚至反對，防范意識較強(qiáng)。并持有一種傲慢的優(yōu)越幻覺，雖然這種優(yōu)越感并非真實情況，但它卻實實在在地影響著中國企業(yè)跨國并購的成敗。

從上述分析可以看出，我國文化企業(yè)跨國并購優(yōu)勢、機(jī)會較多，但并購后的整合依然是成敗的關(guān)鍵，探尋一種屬于文化企業(yè)跨國并購中文化整合模式刻不容緩。

二、我國文化企業(yè)跨國并購中文化整合模式分析

從上節(jié)的分析可以得到，我國文化企業(yè)跨國并購中不僅是企業(yè)文化的整合，更是民族文化的整合，需要尋求一種雙重文化的整合模式。

（一）前期調(diào)研

前期調(diào)研是跨國并購的起步階段，也是較為關(guān)鍵的階段。由于文化企業(yè)的特殊性，作為文化的傳播者，其自身帶有很強(qiáng)的民族情結(jié)，這種情結(jié)隨著時間的積淀，會融入到企業(yè)的文化，并凌駕于企業(yè)文化之上。此階段的調(diào)研主要是民族文化，要充分了解被并購國文化，不光是精神層面的（思想觀念、習(xí)俗等），還有地域文化，找出兩國文化的差異。其次，充分了解被并購方的企業(yè)文化差異。找出差異后，秉著“求同存異”的方針，找出雙方文化融合的切入點。

（二）并購后的整合

中外學(xué)者對跨國并購中文化整合模式進(jìn)行了大量的研究，解決這種問題的方法綜合起來主要有四種：凌越、妥協(xié)、合成和隔離。由于每次跨國并購所要面臨的情況不同，并購企業(yè)的國家不同，文化自然也就不同，所以在跨國并購的過程中，要依據(jù)實際具體問題具體分析，選擇適合自身發(fā)展的文化融合模式，從而達(dá)到文化融合的及時性、有效性。

對于文化企業(yè)而言，可以雙方文化交流為契機(jī)，將并購方優(yōu)秀的文化產(chǎn)品（資源）展示給被并購方，帶其實地考察，讓其了解我國的風(fēng)土人情，使其對中國的文化產(chǎn)生興趣，有想深入了解的意向。然后，將并購雙方良好的企業(yè)文化結(jié)合起來，取長補(bǔ)短，制定出一套新的企業(yè)文化（經(jīng)營理念），讓被并購方真切地了解到并購方的此次并購行為主要是為其發(fā)展而做的。此外，還可以對被并購方舉行跨文化培訓(xùn)，使雙方對彼此的國家文化和企業(yè)文化有所了解，并形成正確的認(rèn)識。這對雙方建立相互理解和信任，推動文化整合的過程也十分重要。