(中國人民大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院 北京 100020)

引言

從1992年至今，國際“四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所”已在華發(fā)展20余年，在這期間，隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展及會(huì)計(jì)師行業(yè)的迅猛擴(kuò)展，他們的企業(yè)形象漸漸出現(xiàn)了改變，由最初的高收費(fèi)下大批高端大型企業(yè)訂單仍絡(luò)繹不絕，高強(qiáng)度工作下仍有大批畢業(yè)生趨之若鶩，企業(yè)管理制度嚴(yán)苛仍讓內(nèi)部員工不舍離去，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榻档褪召M(fèi)乃至于與本土“八大會(huì)計(jì)師事務(wù)所”爭奪市場，到目前很多畢業(yè)生將“四大”作為工作“保底”之選，企業(yè)內(nèi)部文化落后于時(shí)代。那么，如何改變這一現(xiàn)狀。又如何使其能夠重整旗鼓，繼續(xù)發(fā)展？筆者認(rèn)為最主要之處在于“本土化”三字。只有實(shí)行本土化才能讓企業(yè)愿意與之合作，只有實(shí)行本土化才能重獲畢業(yè)生青睞，只有實(shí)行本土化才能最大限度保留人才。但就細(xì)節(jié)而言，何謂本土化戰(zhàn)略？如何實(shí)施本土化戰(zhàn)略？筆者專業(yè)同此話題相關(guān)，且曾在畢馬威度過一個(gè)忙季，并與在職和離職的畢馬威雇員進(jìn)行了多次深入交流，故以畢馬威為切入點(diǎn)，進(jìn)行深入討論。

一、會(huì)計(jì)師事務(wù)所行業(yè)現(xiàn)狀

本部分將針對會(huì)計(jì)師事務(wù)所這一行業(yè)，從產(chǎn)業(yè)組織理論的角度，進(jìn)行潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅、替代品的替代威脅、供應(yīng)者、購買者討價(jià)還價(jià)的能力、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭這四種競爭力分析。

(一)潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅

會(huì)計(jì)師事務(wù)所行業(yè)具有專業(yè)性強(qiáng)的特點(diǎn)，在中國經(jīng)過近30年的快速發(fā)展，已經(jīng)形成了較為完善的內(nèi)部體系和分工，潛在進(jìn)入者的結(jié)構(gòu)性障礙較大，具體分析如下。

行業(yè)核心競爭力積累需要時(shí)間。會(huì)計(jì)師事務(wù)所的核心競爭力是通過專業(yè)服務(wù)所形成的市場公信力。公信力的建立不是一朝一夕的事情，需要通過長期的專業(yè)工作和大量的案例積累才能形成，潛在進(jìn)入者無法在短時(shí)間內(nèi)形成較高公信力并與已有會(huì)計(jì)師事務(wù)所進(jìn)行競爭。

行業(yè)整合趨勢明顯。無論是會(huì)計(jì)師事務(wù)所在國際上的發(fā)展路徑，還是近5年國內(nèi)會(huì)計(jì)師事務(wù)所大量合并案例都證明：規(guī)模大，客戶多，人才充足的大型會(huì)計(jì)師事務(wù)所都是行業(yè)發(fā)展的主要趨勢。在這種趨勢下，潛在進(jìn)入者進(jìn)入該行業(yè)并生存的難度很大。

(二)替代品的替代威脅

會(huì)計(jì)師事務(wù)所提供的服務(wù)主要分為審計(jì)服務(wù)及非審計(jì)服務(wù)。

國家相關(guān)法律法規(guī)賦予了審計(jì)服務(wù)法律強(qiáng)制性，因此，審計(jì)服務(wù)基本不存在替代品的替代威脅。

非審計(jì)服務(wù)主要包括財(cái)務(wù)咨詢、稅務(wù)籌劃等，該類業(yè)務(wù)雖然沒有法律強(qiáng)制性，但是隨著監(jiān)管力度的不斷加強(qiáng)，以及該類業(yè)務(wù)與審計(jì)業(yè)務(wù)存在的天然相關(guān)性，會(huì)計(jì)師事務(wù)所從事非審計(jì)業(yè)務(wù)具備先發(fā)優(yōu)勢，替代品的替代威脅相對不大。

(三)供應(yīng)者、購買者討價(jià)還價(jià)的能力

會(huì)計(jì)師事務(wù)所經(jīng)營最主要的資源就是人才資源，人才供應(yīng)主要包括兩類。

(1)應(yīng)屆畢業(yè)生。會(huì)計(jì)師事務(wù)所每年招收大量應(yīng)屆畢業(yè)生，隨著國內(nèi)大學(xué)畢業(yè)生人數(shù)逐年增加，就業(yè)環(huán)境不斷嚴(yán)峻，畢業(yè)生同質(zhì)化強(qiáng)，該類人才供應(yīng)的討價(jià)還價(jià)能力較低。

(2)有經(jīng)驗(yàn)的注冊會(huì)計(jì)師。會(huì)計(jì)師事務(wù)所會(huì)定向招聘有經(jīng)驗(yàn)的注冊會(huì)計(jì)師。然而，以畢馬威為例，主要還是依靠培養(yǎng)應(yīng)屆畢業(yè)生為主要人才供應(yīng)渠道。

(四)產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭

1.國際“四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所”中的其他三家與畢馬威

國際“四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所”中的其他三家與畢馬威之間的競爭體現(xiàn)出很強(qiáng)的同質(zhì)性，主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面。

服務(wù)同質(zhì)性。國際“四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所”的主要服務(wù)基本相同，一級分類均為審計(jì)業(yè)務(wù)、稅務(wù)業(yè)務(wù)以及咨詢業(yè)務(wù)。

管理架構(gòu)同質(zhì)性。作為國際網(wǎng)絡(luò)的中國成員，國際“四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所”的管理架構(gòu)基本相同，各項(xiàng)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及流程全球統(tǒng)一。

在競爭同質(zhì)化的同時(shí)，近年來國際四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所之間的競爭也出現(xiàn)了一些差異，主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面。

本土化策略差異。與之相比，畢馬威主要通過提升國內(nèi)合伙人逐步進(jìn)行本土化，但由于這些合伙人也都是通過自身培養(yǎng)從低級員工晉升，本土化市場競爭經(jīng)驗(yàn)不足，本土化程度落后于其他三大會(huì)計(jì)師事務(wù)所。

價(jià)格差異。安永華明、德勤華永的價(jià)格較普華永道及畢馬威略低，趨近國內(nèi)“八達(dá)會(huì)計(jì)師事務(wù)所”水平。

2.本土“八大會(huì)計(jì)師事務(wù)所”與畢馬威

本土“八大會(huì)計(jì)師事務(wù)所”與畢馬威的競爭主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面。

客戶競爭。國內(nèi)事務(wù)所開展“做強(qiáng)做大”戰(zhàn)略以后，隨著國內(nèi)事務(wù)所的不斷重組合并，實(shí)力不斷增強(qiáng)，承接大型項(xiàng)目的能力逐年提升。

價(jià)格競爭。雖然近幾年本土?xí)?jì)師事務(wù)所與畢馬威的服務(wù)收費(fèi)有趨同的趨勢，但是整體上仍低于畢馬威。價(jià)格競爭成為本土事務(wù)所與畢馬威競爭的最主要戰(zhàn)場。

二、畢馬威現(xiàn)狀分析

綜合企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境，本文對畢馬威進(jìn)行了SWOT分析。

(一)企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢

在技術(shù)方面，畢馬威自主研發(fā)了E-AUDIT系統(tǒng)，方便數(shù)據(jù)保密與系統(tǒng)維護(hù)，使客戶更加信賴畢馬威，并于近期榮獲中國注冊會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)授予的會(huì)計(jì)師事務(wù)所信息化建設(shè)獎(jiǎng)勵(lì)。

在人才引入方面，進(jìn)入企業(yè)后，每逢升職，便由企業(yè)前輩向后輩進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，既提升了企業(yè)員工的專業(yè)技能，也減少了學(xué)習(xí)成本。

(二)企業(yè)內(nèi)部的劣勢

在聲譽(yù)方面，畢馬威跌出中國“四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所”對其聲譽(yù)造成了巨大影響。

在人員方面，畢馬威不能有效保留人才，跳槽率居高不下，應(yīng)屆畢業(yè)生多數(shù)認(rèn)為應(yīng)當(dāng)在畢馬威鍛煉3年左右跳槽至別家企業(yè)，而近年來的審計(jì)報(bào)告費(fèi)用下調(diào)更加重了這一趨勢。

(三)企業(yè)外部環(huán)境的威脅

在價(jià)格戰(zhàn)方面，畢馬威審計(jì)費(fèi)用較本土?xí)?jì)師事務(wù)所高，面對行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)競爭乏力。

(四)戰(zhàn)略與決策

如表1所示。

表1 畢馬威的戰(zhàn)略決策

三、畢馬威在華本土化戰(zhàn)略

(一)畢馬威的服務(wù)戰(zhàn)略

1.資源整合戰(zhàn)略

畢馬威及其國際網(wǎng)絡(luò)具有本土?xí)?jì)師事務(wù)所無可比擬的資源優(yōu)勢，特別是在中國企業(yè)“走出去”大背景下，整合全球資源提供服務(wù)將成為畢馬威在中國占據(jù)競爭優(yōu)勢的主要途徑，具體包括以下方面。

(1)服務(wù)資源。中國企業(yè)海外經(jīng)營、并購重組的需求不斷增強(qiáng)，配合其需求，整合畢馬威全球網(wǎng)絡(luò)為其提供無處不在的貼身服務(wù)。

(2)信息資源。中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展很多方面要借鑒發(fā)達(dá)國家企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，畢馬威為全球500強(qiáng)中的很多企業(yè)提供服務(wù)，其發(fā)展中遇到的問題和獲得的經(jīng)驗(yàn)都能夠供中國企業(yè)借鑒和學(xué)習(xí)。這些信息資源將成為畢馬威獲取客戶并持續(xù)為其提供服務(wù)的重要因素。

2.綜合服務(wù)戰(zhàn)略

鑒于畢馬威擁有較為完善的產(chǎn)品鏈，因此應(yīng)當(dāng)力爭為客戶提供一攬子綜合服務(wù)，具體包括以下方面。

綜合服務(wù)定價(jià)。改變目前每項(xiàng)服務(wù)單獨(dú)定價(jià)的模式，而是綜合服務(wù)定價(jià)，將各項(xiàng)服務(wù)進(jìn)行組合，按照組合定價(jià)。組合定價(jià)水平優(yōu)于各單項(xiàng)服務(wù)的合計(jì)數(shù)，提高客戶接受多項(xiàng)服務(wù)的吸引力，形成規(guī)模優(yōu)勢。

產(chǎn)業(yè)鏈延伸。除了已有服務(wù)外，畢馬威應(yīng)積極延伸產(chǎn)業(yè)鏈，為企業(yè)的投融資提供更深入的服務(wù)。例如，融資顧問服務(wù)，與客戶簽訂融資協(xié)議，按照客戶融資總額的一定百分比提取傭金，改變單純按照勞動(dòng)力成本計(jì)量收費(fèi)的傳統(tǒng)模式，開辟以融資額作為基礎(chǔ)計(jì)量收費(fèi)的新模式。

3.需求聚焦戰(zhàn)略

圍繞客戶的實(shí)際需求，開展相關(guān)業(yè)務(wù)。具體包括以下三個(gè)方面。

(1)需求挖掘。將每一名審計(jì)人員均作為客戶需求挖掘的基本單位，從一朝一夕與客戶的接觸中注意觀察，加強(qiáng)交流，挖掘客戶的各種需求，并進(jìn)行篩選，作為提供服務(wù)的基礎(chǔ)。

(2)需求創(chuàng)造。根據(jù)企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展階段、外部及內(nèi)部環(huán)境，提前幫助客戶指出可能出現(xiàn)的問題，并基于此主動(dòng)創(chuàng)造服務(wù)機(jī)會(huì)。

(3)需求維持。通過為客戶提供服務(wù)，不斷延伸到其他領(lǐng)域，并對接畢馬威其他服務(wù)，使各項(xiàng)服務(wù)的提供形成體系，相互關(guān)聯(lián)，源源不斷。

(二)畢馬威的人才戰(zhàn)略

在合伙人培養(yǎng)方面，不僅應(yīng)從優(yōu)秀的員工中培養(yǎng)未來的合伙人，還應(yīng)在市場上廣泛招收具有各種資源和能力的高端人士充實(shí)合伙人團(tuán)隊(duì)，避免長期“內(nèi)部培養(yǎng)，近親繁殖”為組織帶來的人員能力千篇一律的弊病，使合伙人團(tuán)隊(duì)更加“接地氣”，理解中國市場規(guī)律、商業(yè)環(huán)境、企業(yè)特點(diǎn)。

(三)畢馬威的風(fēng)險(xiǎn)控制戰(zhàn)略

1.質(zhì)量控制

畢馬威應(yīng)當(dāng)繼續(xù)保持高質(zhì)量的、細(xì)致的工作作風(fēng)，并嘗試開展與其他律師事務(wù)所、稅務(wù)師事務(wù)所的合作項(xiàng)目，互利互助，達(dá)到雙贏效果。

2.風(fēng)險(xiǎn)控制

增強(qiáng)企業(yè)自行研發(fā)的E-AUDIT系統(tǒng)功能，為其配備專業(yè)技術(shù)人員不斷更新優(yōu)化，使其成為一個(gè)讓內(nèi)部人用得舒心、讓外部人使得安心的系統(tǒng)，成為一個(gè)對外宣傳的新亮點(diǎn)。

結(jié)論

結(jié)合上文的分析結(jié)果，我們不難得出以下結(jié)論。畢馬威需在“供、產(chǎn)、銷”三方面進(jìn)行提升以增強(qiáng)自身實(shí)力。在“供”方面盡最大限度保留人才，并加強(qiáng)人才培養(yǎng)，培育出適應(yīng)本土市場環(huán)境的本土合伙人；在“產(chǎn)”方面的優(yōu)化質(zhì)量控制環(huán)節(jié)，在保證審計(jì)業(yè)務(wù)高質(zhì)高效的同時(shí)縮減審計(jì)業(yè)務(wù)費(fèi)用，增加增值業(yè)務(wù)的價(jià)值，并與相關(guān)行業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，促使雙方共贏；在“銷”方面與客戶多進(jìn)行交流，進(jìn)一步本土化。通過以上環(huán)節(jié)將企業(yè)做大作強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)新的階段。新的發(fā)展。

本文存在一定的局限性。首先，由于五種競爭力為靜態(tài)分析，并默認(rèn)戰(zhàn)略制定者可以了解整個(gè)行業(yè)，考慮產(chǎn)業(yè)競爭力的構(gòu)成要素還不夠全面導(dǎo)致僅憑五種競爭力分析并不能完整呈現(xiàn)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的環(huán)境。其次，由于專業(yè)壁壘，個(gè)別部分可能需要更專業(yè)的知識，筆者無法面面俱到。