何煒 曹詩琪

[摘 要] 薪酬策略的設計是優(yōu)化科創(chuàng)型中小企業(yè)薪酬制度的有效方案。以薪酬調(diào)查和崗位評估為基礎，結合市場狀況和公司發(fā)展戰(zhàn)略對企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略、薪酬水平策略、薪酬組合與結構策略進行設計和優(yōu)化，能夠有效提高科創(chuàng)型中小企業(yè)人力資源支出的效率和員工的薪酬滿意度，提升企業(yè)的競爭力。

[關鍵詞] 科創(chuàng)型企業(yè)薪酬策略設計

[中圖分類號] F272.92[文獻標識碼] A[文章編號] 1009-6043（2019）12-0106-02

隨著我國經(jīng)濟的轉型升級，科創(chuàng)型中小企業(yè)在增加稅收、促進就業(yè)、增強市場活力、推動經(jīng)濟發(fā)展等方面發(fā)揮著日益重要的作用。在我國進軍高端行業(yè)的宏偉長征中，科創(chuàng)型企業(yè)必將成為決定戰(zhàn)局的關鍵性力量之一。因此，對科創(chuàng)型中小企業(yè)生存與成長問題的關注迫在眉睫。

21世紀的商業(yè)競爭本質上是人才的競爭，為了更好地在市場上生存與發(fā)展，科創(chuàng)型企業(yè)需注重人的作用，完善本企業(yè)人力資源管理制度，尤其是在人力資源體系中至關重要的薪酬管理制度。受企業(yè)規(guī)模較小、管理水平參差不齊、管理層缺乏對人力資源的正確認識等因素的制約，目前我國科創(chuàng)型中小企業(yè)在薪酬管理上存在著諸多不足，如在薪酬設計中缺乏對薪酬的戰(zhàn)略性規(guī)劃;薪酬制定過程帶有隨意性，在沒有做好薪酬調(diào)查和崗位評價的情況下就盲目定薪;只注重物質報酬，忽視了“內(nèi)在薪酬”的作用等。對于這些問題，不少企業(yè)的解決方案缺乏整體性。

實際上，企業(yè)薪酬制度的設計牽一發(fā)而動全身，有必要進行系統(tǒng)性考量。為了全面地解決目前存在的諸多問題，需要對企業(yè)的薪酬策略進行整體性的設計和診斷。

一、做好前期工作，采取合適的薪酬戰(zhàn)略

進行企業(yè)薪酬策略設計的第一步，就是開展薪酬調(diào)查、崗位分析和崗位評價等前期工作，明確本企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略。這些前期準備看似繁雜艱巨，卻是克服科創(chuàng)型中小企業(yè)薪酬制度不規(guī)范問題的有效手段，也是制定后續(xù)薪酬策略的根基所在。

薪酬調(diào)查通過了解組織外部市場的薪酬信息和內(nèi)部員工對薪酬分配的意見、建議，提高薪酬決策的公平性和員工對薪資的滿意度，增強組織的內(nèi)部凝聚力和外部競爭力?？苿?chuàng)型中小企業(yè)可以自行開展薪酬調(diào)查，也可以委托咨詢公司或者行業(yè)機構對市場上同類企業(yè)的薪酬進行調(diào)查，了解市場信息和競爭對手的薪酬情況，做到“知己知彼”。崗位分析則是對企業(yè)各類崗位的性質、任務、職責、勞動條件、任職資格等所進行的分析和研究，是人力資源管理工作的基石和企業(yè)定薪的依據(jù)之一。崗位評價依據(jù)崗位分析的結果，評估不同崗位對企業(yè)的相對價值與貢獻，以此確定各崗位的薪資等級。三者環(huán)環(huán)相扣，奠定了企業(yè)薪酬設計的信息基礎。

在完成上述準備后，就可以根據(jù)其結果進行本企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的制定。薪酬戰(zhàn)略是指企業(yè)為了順應總體戰(zhàn)略方向而制定的整體性和長遠性的薪酬計劃和戰(zhàn)術，對科創(chuàng)型中小企業(yè)的薪酬策略設計具有提綱挈領的作用。它的制定應該遵循兩個原則：一是企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略要順應市場競爭的需要，根據(jù)市場上的薪酬水平對本公司的薪酬進行初步確定和調(diào)整;二是薪酬戰(zhàn)略要與公司戰(zhàn)略相一致。隨著薪酬管理理論和實踐的發(fā)展，越來越多的企業(yè)將薪酬匹配的對象從行業(yè)內(nèi)的標桿企業(yè)轉變?yōu)楸酒髽I(yè)的內(nèi)在需求，越發(fā)注重薪酬策略與本公司戰(zhàn)略、薪酬制度與本公司文化的兼容。對于中小科創(chuàng)型企業(yè)而言，如何貫徹落實自身的發(fā)展戰(zhàn)略，吸引、留住知識型人才，營造重視技能、鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化，是其薪酬戰(zhàn)略設計中所要考慮的重點問題。

需要指出的是，做好前期工作，制定薪酬戰(zhàn)略這一任務不是一勞永逸的，而是要根據(jù)市場環(huán)境的變化和公司的發(fā)展及時做出靈活的調(diào)整和優(yōu)化。唯有如此，才能始終適應市場快速發(fā)展變化的需要，在與同類企業(yè)的競爭中更勝一籌。

二、確定適當?shù)男匠晁?/p>

有了全面的薪酬信息和明確的薪酬戰(zhàn)略后，便可以開始確定本企業(yè)的薪酬水平。薪酬水平的制定應以市場上同一職位、同一等級的平均報酬水平為基準，再根據(jù)本企業(yè)采取的薪酬戰(zhàn)略進行適當?shù)卣{(diào)整。若本企業(yè)意圖采取激進型的戰(zhàn)略，那么在薪酬水平的定位上就要領先于市場，以吸引更多的優(yōu)秀人才加盟;當本企業(yè)希望平穩(wěn)發(fā)展時，可以采用跟隨市場平均工資的薪酬水平;如果本企業(yè)采取保守型的戰(zhàn)略，那么薪酬水平定位就可以低于或略低于市場平均水平。對于科創(chuàng)型企業(yè)所處的行業(yè)來說，為了吸引和留住核心人才，若本企業(yè)經(jīng)濟實力允許，應盡可能地采取領先型或跟隨型戰(zhàn)略。但一味地實施高薪酬也是不當?shù)模€要對其薪酬組合和結構策略進行優(yōu)化，提高支出效率，否則無法提高員工滿意度和企業(yè)績效且大大增加了企業(yè)的用工成本。如果企業(yè)財力有限，無法采取領先或跟隨型的薪酬水平策略，也可以通過優(yōu)化薪酬組合和結構策略，最大限度地彌補公司在人才吸引力上的不足。

三、優(yōu)化薪酬組合，兼顧物質報酬與精神激勵

通俗地講，薪酬組合策略就是企業(yè)向員工支付的薪酬包括哪些部分，以及這些薪酬成份之間以什么樣的方式組合。薪酬可分為外在和內(nèi)在兩部分，“外在薪酬”是物質性的，包括工資、獎金、福利等;“內(nèi)在薪酬”則側重于精神層面的回報。對于科創(chuàng)型中小企業(yè)來說，二者應相互結合，“外在薪酬”是“內(nèi)在薪酬”的基礎，后者是前者的有益補充。

根據(jù)需求層次理論，只有當較低層次的需要得到滿足后，人們才會開始追求較高層次的需求。因此，沒有物質基礎的“內(nèi)在薪酬”是在沙灘上建高樓，企業(yè)應該首先做好“外在薪酬”的設計。科創(chuàng)型企業(yè)強調(diào)創(chuàng)新和能力，所以應實施以能力為支付依據(jù)的工資制度：對于企業(yè)內(nèi)的核心員工，可以采用技能工資制度，向其傳達關注自身發(fā)展和持續(xù)改進相關技能的信息，鼓勵優(yōu)秀的專業(yè)人員安心工作，還有利于形成民主型的管理風格，對科創(chuàng)型企業(yè)的發(fā)展大有裨益。對于普通員工，則可以采用能力工資制，以勝任力為薪酬支付依據(jù)。在工資的內(nèi)部結構中，應適當擴大績效工資的比重：在市場、銷售等與組織績效關系密切的部門，績效工資所占的比重可以突破50%，以提高員工的積極性;對于研發(fā)部門，則以研發(fā)進度和科研成果作為業(yè)績考核標準;人力資源和后勤等支持部門的績效工資比例可以少些，也可以按一定的比例分享業(yè)務部門的獎金?？苿?chuàng)型中小企業(yè)的工資設計還應體現(xiàn)團隊導向，實施團隊激勵計劃，對團隊整體的績效加以考核，促進團隊協(xié)作，以更好地為企業(yè)總體目標服務。此外，還要設計符合本企業(yè)特點的獎金、福利制度，將績效加薪與一次性獎金結合使用、增加福利的選擇面和彈性，滿足員工的個性化需求，利用全方位、多樣化的薪酬、福利方案吸引和留住人才。

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，“內(nèi)在薪酬”的重要性逐漸凸顯。新一代的員工更加注重個人職業(yè)發(fā)展，渴望得到別人的認可和尊重，對企業(yè)“內(nèi)在薪酬”的設計提出了更高的要求?？苿?chuàng)型企業(yè)的員工具有年輕化、素質相對較高的特征，他們具有非常強烈的自我實現(xiàn)渴望，對情感滿足的需求較高。因此，企業(yè)應當為他們提供具有吸引力的個人成長機會，為他們實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展提供平臺，從而讓他們用忠誠和業(yè)績來回報公司;在平時的工作中，管理層應尊重、理解下級，給予他們充分的信任和關懷，從感情上贏得他們的信賴，以此提高團隊協(xié)作水平和工作效率;企業(yè)還應大膽起用優(yōu)秀人才，讓他們積極參與公司的決策，增強員工的主人翁意識，強化其責任感。

四、設計符合自身特點的薪酬結構

薪酬結構是指同一組織內(nèi)不同崗位或不同技能的員工的薪酬水平安排。它關注工資等級的數(shù)量、不同工資水平之間差異的大小以及決定工資等級的標準。此外，還包括薪酬的傾斜政策和增長策略等。通過優(yōu)化薪酬結構，能夠有效地提高人事支出的效率和員工的積極性。

科創(chuàng)型中小企業(yè)規(guī)模較小，不適用多等級的薪酬制度;另外，該類企業(yè)的大多數(shù)關鍵崗位工作程序性較弱，對創(chuàng)造性、團隊協(xié)作和市場響應的要求較高，故應采用較少的薪酬等級以適應扁平化的組織架構;而高科技行業(yè)通過能力為依據(jù)支付報酬，其工資差別也比一般行業(yè)的要高。如此一來，科創(chuàng)型中小企業(yè)應采取的薪酬結構的面目逐漸清晰：薪酬等級少，薪酬水平之間的級差較大，以能力作為衡量薪酬級差的標準。

寬帶薪酬就是這種薪酬模式的典型代表。其最大的特點就是在組織中采用較少的工資級別和較大的工資級差。典型的寬帶薪酬一般只有不超過4個薪酬等級，每個薪酬等級的寬度超過100%，甚至可能達到300%。這種薪酬策略可以支持扁平化的組織結構和差異化的公司戰(zhàn)略，能讓組織更為靈活，適應科創(chuàng)型企業(yè)快速響應的需要。此外，寬帶薪酬還可以引導員工注重創(chuàng)新思想的培養(yǎng)和個人能力的提高，通過弱化頭銜和等級觀念促進團隊協(xié)作，培育良好的企業(yè)文化。

在薪酬的傾斜/差別政策上，科創(chuàng)型企業(yè)應遵循二八原則，將薪酬向核心員工傾斜，以吸引和留住對這些企業(yè)的生存和發(fā)展至關重要的人才。為了節(jié)約成本，非核心崗位員工的薪酬可以相對低些。在薪酬的增長策略上，也要優(yōu)先滿足關鍵崗位和核心人才的增幅，讓他們的薪資增長速度高于市場的平均水平。普通員工的薪酬增速和增加額則可以根據(jù)市場的變化進行跟隨性的調(diào)整。

在具體的薪酬定級工作時，應注意不同薪酬等級之間級差大小的差別。對于科創(chuàng)型中小企業(yè)而言，低職級崗位的工作同質性較大，對員工能力的差異性要求較低，因此薪酬的浮動幅度與相鄰兩個崗位之間的級差應設計得相對小些;而高職級崗位工作差異性較大，對員工能力的異質性要求較高，故其薪酬浮動幅度和相鄰兩崗位之間的級差應相對較大，才能符合內(nèi)部公平性的要求。

如圖所示，如果公司財力尚可或比較雄厚，可以采取類似A公司的薪酬曲線。其低崗位的薪酬低于市場同類企業(yè)的平均工資線且相鄰崗位薪酬級差較小，而高崗位的薪酬水平高于平均水平且相鄰崗位薪酬級差較大。這樣的設計不僅滿足了內(nèi)部公平性的需要，適應高科技行業(yè)的特點，還有利于在節(jié)約成本的同時保持對人才的吸引力：高崗位的報酬高于平均水平，能吸引核心人才加盟;而低崗位要求較低，員工能力差異所導致的績效差別不是很大，況且良好的晉升前景也同樣可以吸引優(yōu)秀的人才進入該企業(yè)，以期獲得未來的內(nèi)部晉升。根據(jù)職級的金字塔原理，低崗位的數(shù)量相對較多，因此其薪酬適當?shù)氐陀谑袌銎骄べY水平可以為公司節(jié)省大量成本，讓中小科創(chuàng)型企業(yè)把有限的錢花在核心崗位這樣的“刀刃”上，提高資金的使用效率。如果公司實力較弱，則可以采取類似B公司那樣的薪酬曲線，在財力有限的情況下最大限度地優(yōu)化薪酬結構，首先滿足核心崗位的需求，同時增強內(nèi)部團結，步步為營，等企業(yè)實力擴張后再逐步提高總體的薪酬水平。

五、結語

總之，科創(chuàng)型中小企業(yè)可以先開展薪酬調(diào)查、崗位分析和崗位評估，在獲取充足的信息后，根據(jù)市場狀況和企業(yè)戰(zhàn)略制定薪酬戰(zhàn)略。在薪酬戰(zhàn)略的指導下，進行薪酬水平、組合和結構策略的制定。無論薪酬水平是領先、跟隨還是落后于市場平均工資水平，都應重視薪酬組合和薪酬結構的優(yōu)化?？苿?chuàng)型中小企業(yè)可采用以能力為基礎的工資制度，將工資與績效掛鉤，配合多樣化的福利和具有吸引力的“外在薪酬”吸引和留住人才。在結構上，可以減少薪酬等級，擴大薪酬級差，將薪酬向核心人才傾斜。還可采用寬帶薪酬制度，提高組織的任務響應能力和員工的個人能力，營造和諧互助、矢志創(chuàng)新的企業(yè)文化。

需要指出的是，除了薪酬設計結果的公平之外，還要注重過程的公平性：崗位評價要公正、公平、合理，薪酬調(diào)查不能以偏概全，薪酬設計要多聽取相關員工的意見，讓員工有參與感和成就感。在實施的過程中，管理層和薪酬專家應當加以監(jiān)控，一旦出現(xiàn)問題和偏差，要及時解決和調(diào)整;若造成員工不滿，要及時耐心地溝通化解。此外，在薪酬策略的設計和實施中，不能照搬書上的理論，而應根據(jù)自身企業(yè)的情況加以調(diào)整。在真實的商業(yè)環(huán)境中，市場條件變化莫測，需要經(jīng)營管理者憑借自己的經(jīng)驗和智慧做出獨立的判斷與調(diào)整。

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[責任編輯：王鳳娟]