霍奇威 華僑城（上海）置地有限公司

1 項目概述

上海寶格麗酒店，位于上海市靜安區(qū)河南北路33號，擁有82間客房，1間豪華總統(tǒng)套房。工程總建筑面積約34400m2，其中地上建筑面積16876m2，地下部分建筑面積13642m2，優(yōu)秀歷史保護保護建筑上海市總商會大樓也作為酒店的功能用房，建筑面積約為3900m2。本酒店工程定位為超五星級酒店品牌，工程中包含了新建及改造的工程，涉及到了土建、機電、裝修、園林景觀、歷保修繕等各專業(yè)工程；本工程標段達二十幾個，三十幾家參建單位；筆者所在企業(yè)作為建設(shè)方也進行了四十余項采購工作，從潔具到五金、從石材到家居、從墻紙到壁畫、從手敲銅到書法家題字等等。

2 工程成本管理重要性

以項目建設(shè)情況來分析，一般新建及改造的酒店項目成本是指建設(shè)單位以本工程作為成本核算的對象，在項目全建設(shè)周期中所消耗或轉(zhuǎn)移的生產(chǎn)資料、勞動力等內(nèi)容，以貨幣形式進行計算的總和。而工程成本控制是在確保安全、質(zhì)量、工期等要求的前提下，采取一定的技術(shù)措施，將項目的各項成本控制在目標成本范圍內(nèi)，并能主動地根據(jù)實際情況最大限度的節(jié)約成本，以實現(xiàn)項目利潤的最大化。

就筆者多年工作實踐來探討，主要從事于財務(wù)管理及成本管理專業(yè)工作，在項目建設(shè)中運用財務(wù)管理知識進行成本管理。比如根據(jù)財務(wù)成本管理的理論，可將工程建設(shè)類成本管理也相應(yīng)的劃分了六個大環(huán)節(jié)，即成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

成本預(yù)測，一般在項目的設(shè)計概算環(huán)節(jié)，很多公司的成本管理部在這個階段都缺乏參與的主動性，因而也往往會在后續(xù)環(huán)節(jié)處于被動、補救的狀態(tài)，這需要引起我們的重視。成本計劃是根據(jù)前期的設(shè)計方案進行成本估算，并制定招標計劃、采購計劃，根據(jù)招標采購計劃與成本計劃進行反復(fù)推敲、核算，結(jié)合公司的成本管理、招標采購制度，形成完整的目標成本與成本科目，以便于后續(xù)成本控制工作有一個準繩。成本控制則主要貫穿于招標采購工作前后的招標環(huán)節(jié)、采購環(huán)節(jié)、施工環(huán)節(jié)，根據(jù)項目的目標成本，按周期進行動態(tài)成本的管理，主動參與現(xiàn)場的施工管理，對于施工單位的質(zhì)量、安全等工作進行關(guān)注，對于簽證及設(shè)計變更中超出目標成本的應(yīng)及時根據(jù)公司成本管理制度報領(lǐng)導(dǎo)審批，并引起重視。成本核算工作主要發(fā)生在工程驗收階段及結(jié)束后，具體指的是建設(shè)單位對簽證、結(jié)算的核算，通過核對原合同內(nèi)容，根據(jù)竣工圖紙進行算量，根據(jù)合同約定進行計價的工作。成本分析和成本考核工作，一般貫穿于事前、事中、事后，但往往我們關(guān)注的重點在于事后的分析和考核，或在工期的風(fēng)險有效處理后，這是領(lǐng)導(dǎo)層容易重點關(guān)注的點。

3 工程成本管理的措施分析

基于上述的六個環(huán)節(jié)，在實際項目建設(shè)階段，我們應(yīng)重點關(guān)注三個環(huán)節(jié)，即成本預(yù)測、成本計劃和成本控制。在下文中，筆者結(jié)合工作經(jīng)驗得出一些觀點，并將運用在本項目中的具體的方法舉例如下。

3.1 成本預(yù)測要保證準確性

本酒店在建造之前，已經(jīng)有了境外3家寶格麗品牌酒店，酒店的管理公司為美國萬豪酒店管理公司，那么項目的設(shè)計階段，實際已經(jīng)有了各種各樣的樣板可以供我們參考，萬豪酒店管理公司在裝飾、機電、弱電、景觀等方面均有一定的建造標準和驗收標準，而寶格麗酒店品牌也有其獨有的設(shè)計風(fēng)格，因此在最初進行成本預(yù)測的時候，就收集整理了各地萬豪頂級酒店的建設(shè)成本，樣本包括上海麗思卡爾頓、三亞瑞吉、北京寶格麗等酒店。當然，也充分根據(jù)本工程實際的規(guī)劃圖紙、獨特的設(shè)計風(fēng)格進行成本預(yù)測，并根據(jù)公司的規(guī)定報批集團審批通過。這個環(huán)節(jié)其實至關(guān)重要，因為大宗的造價指標在這時候敲定，如果指標做低，后期工作就會無法實施，各部門工作工展受阻，不利于工程推進。如果指標做高，那么與別的酒店對標，就會難以解釋，同樣說明工作沒有做到位，高估冒算也不可取。故此可見，確保成本預(yù)測的準確性對于項目而言非常重要。

3.2 成本計劃應(yīng)追求合理性

本酒店在具體敲定了設(shè)計方案后，先根據(jù)設(shè)計方案為基礎(chǔ)，并按公司成本管理制度、招標采購管理制度等細化了目標成本科目，同時在合約規(guī)劃層面進行了考量，對于工程發(fā)包和自主采購的內(nèi)容進行了統(tǒng)計整理，根據(jù)酒店的裝修分區(qū)，劃分了客房、頂層、大堂、會議區(qū)、SPA區(qū)、總商會區(qū)、廚房及餐廳區(qū)、后勤區(qū)等，其中裝修工程按上述分區(qū)分別發(fā)包。而軟裝家具、機電設(shè)備等甲供材則盡量選擇一家供應(yīng)商進行發(fā)包，以便于保證質(zhì)量、工期的落實，同時也能在成本上形成規(guī)模優(yōu)勢，降低各類單價指標。本環(huán)節(jié)的計劃制定和落實，對于工程管理工作影響非常大，甚至很大程度上能左右工期的長短和質(zhì)量的優(yōu)劣。

3.3 成本控制應(yīng)發(fā)揚主動性

成本控制工作，在施工階段的影響較大，其實源頭在于成本計劃的合理與否，但是由于時間的不可逆，在目標成本和合約規(guī)劃、合同規(guī)劃已成既定事實的情況下，成本控制工作就顯得很有挑戰(zhàn)性，因此在具體落實中要揚長避短，合理和科學(xué)性的運用好成本控制管理手段，切實做好施工成本管控。比如在酒店的原設(shè)計方案里，關(guān)于酒店生活熱水系統(tǒng)，配備了超標的恒溫水閥系統(tǒng)，筆者在詢價階段發(fā)現(xiàn)該設(shè)備的額定流量超出了原本在項目中所明確的實際使用流量，于是與設(shè)計部進行核算確認，故而優(yōu)化了設(shè)計方案，在后續(xù)采購工作中就少買了一臺設(shè)備，有效節(jié)約成本，而在別的專業(yè)工程里，實際招標采購下來超出目標成本的額度，就有了可利用的空間。

4 探討如何強化工程成本管理

4.1 集團公司及領(lǐng)導(dǎo)層的重視

應(yīng)該重視公司的成本管理制度，華僑城在成本管理方面，充分借鑒了萬科的模式，結(jié)合本公司的實際情況，制定了四大管理規(guī)定，即華僑城集團有限公司建設(shè)項目生產(chǎn)成本核算管理規(guī)定、目標成本管理規(guī)定、責(zé)任成本管理規(guī)定、動態(tài)成本管理規(guī)定，并推行了三級成本管理管控模式，在制度上，給各個項目管理管理公司提出了要求。本公司作為華僑城華東集團公司下屬企業(yè)，也認真嚴格落實了集團公司規(guī)定。部門領(lǐng)導(dǎo)易總多次組織企業(yè)員工學(xué)習(xí)集團下發(fā)的各項成本管理規(guī)定，在日常工作中也要求在處理各類工作時候，做到依法合規(guī)進行。

4.2 各單位各部門的配合支持

應(yīng)該動員各部門、各單位，充分調(diào)動大家參與目標成本管理的積極性。在實際進行成本預(yù)測、成本計劃的時候，不僅要明確管理宗旨，還要主動的與設(shè)計部和工程部的各成員進行溝通，詢問他們對于項目規(guī)劃的看法，了解他們對于工程承發(fā)包模式的想法。另外，還要積極的與各供應(yīng)商、同業(yè)單位進行及時溝通，了解他們對于本工程的意見，了解他們在各自建設(shè)項目里的得與失，以同行為鑒，規(guī)避自我工作中可能出現(xiàn)的失誤，以求最大限度的達到責(zé)任成本的控制目標。

4.3 遇到矛盾時對成本的抉擇

要在日常的工作中，及時與領(lǐng)導(dǎo)溝通，及時向領(lǐng)導(dǎo)匯報，要讓領(lǐng)導(dǎo)充分意識到成本管理工作的難度和重要性。比如在日常的工作中，難免會遇到一些矛盾之處，比如設(shè)計方案的調(diào)整，造成成本的大幅度增加，如果推進這個調(diào)整，那就難免會造成目標成本的超支。在這個時候，與分管領(lǐng)導(dǎo)的溝通就顯得至關(guān)重要，因為畢竟成本管理部是目標成本的責(zé)任部門，目標成本出了問題，成本部人員難辭其咎，所以在這個時候就一定要提出意見，匯報出目標成本的超支情況，并積極的與同事溝通溝通探討方案的優(yōu)化或替換辦法，以謀求本次變更的合理性和合法性。所有的工作都應(yīng)該按公司規(guī)定來，同時也要得到領(lǐng)導(dǎo)的理解和支持。

5 結(jié)論

總的來說，工程成本管理是一項環(huán)環(huán)相扣的工作，任一環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，項目的動態(tài)成本可能就會發(fā)生很大的變化，同時也會對這個項目的工期、質(zhì)量、設(shè)計效果等造成較大程度的影響。所以，工程成本管理是一項艱巨而長遠的工作，我們在日常的成本管理工作中，應(yīng)全面動員、緊密配合、全力參與，將項目的目標成本管理放在重要位置，把點滴的管理工作落到實處。