高林冬 許鴿飛 張文濤 王登銀

摘要：基于國家大力推行工程總承包建設模式，工程總承包規(guī)模越來越大，設計單位主導實施總承包項目越來越受市場歡迎的背景，針對設計單位工程施工過程參與度低而安全風險及責任較大的現(xiàn)實情況，對設計單位主導實施總承包項目的常見安全管理問題進行分析總結，并站在現(xiàn)場安全管理第一責任人--項目經(jīng)理角度梳理其安全管控要點，從理清要求、做好內部分工、讀懂施工方、抓住重點風險管控等五個方面給出安全管控建議。

關鍵詞：設計單位;工程總承包;項目經(jīng)理;安全管控

引言

本文所述設計單位主導的工程總承包項目（以下簡稱“總承包項目”）指設計單位單獨承接的總承包項目或以設計牽頭的聯(lián)合體模式承接的總承包項目。

近年來，國家大力推動建設工程總承包建設模式，鼓勵通過設計、采購、施工深度融合，提升項目效益和質量。因設計單位在人員素質、設計管理、造價控制等方面擁有先天優(yōu)勢，可以通過全局把控大幅提升項目的質量和效益[1-2]，受到市場廣泛青睞。

隨著總承包業(yè)務規(guī)?？焖僭鲩L，設計單位主導總承包項目在安全管理上存在的短板也日益凸顯，給企業(yè)帶來較大的安全風險，本文圍繞該類型項目在安全管理上存在的問題進行分析總結，為設計單位在主導實施總承包項目過程中補好安全管理這一短板提供參考。

一、安全管理存在的問題

設計單位在總承包項目安全管理中常見的問題主要有以下幾個：

1.安全管理過分依賴施工方

設計單位牽頭的總承包項目中，設計單位主要負責設計和總承包管理等內容，施工任務全部由施工方完成（施工方通過分包或聯(lián)合體內部分工方式確定）。

近年來，工程總承包相關配套法規(guī)略微滯后，設計單位的安全責任定位尚在不斷完善、逐漸清晰的過程中，同時，伴隨總承包業(yè)務規(guī)模飛速增長，從業(yè)人員呈指數(shù)增長，各設計單位總承包管理人員也是在摸索中成長，安全管理經(jīng)驗和安全技能均顯不足，普遍存在施工過程參與度低，安全管理抓不住重點等問題，項目安全管理過分依賴施工方。

由于設計單位在不同的總承包項目中常常面對不同的施工單位，最終呈現(xiàn)的項目安全水平也不盡相同。

2.安全工作內部分工不合理

專業(yè)化的總承包管理團隊尚在建設成長中，“臨時搭班子”的情況普遍存在，團隊往往對安全管理理解不到位，存在安全員管安全的問題，即安全工作分工不合理，或是分工合理但不按分工執(zhí)行，安全員對安全工作大包大攬，如一些項目安全類文件收發(fā)處理、風險辨識、技術方案管理、安全檔案管理等均由安全員具體負責，這種做法存在以下弊端：

（1）低效

安全與生產(chǎn)、安全與技術、安全與綜合等工作都是一體兩面、無法分開的，如生產(chǎn)人員的生產(chǎn)組織過程涉及安全，技術人員的技術措施制定需要考慮安全，綜合管理在車輛調度等工作時需要兼顧安全……安全與項目管理的各項工作都是緊密結合、不可割裂的，單純將安全剝離出來由安全員負責是效率極低且容易造成混亂的。

（2）違法

安全員管安全與法規(guī)要求背道而馳，剝奪了其他崗位人員履行安全法定職責的權利，萬一出現(xiàn)事故，相關崗位人員也會因履職缺失而受到的懲處。

（3）缺乏專業(yè)性

項目管理含技術管理、生產(chǎn)管理、合同管理、費用管理、綜合管理等專業(yè)，專業(yè)間差異大，且各專業(yè)、各崗位都有相應的安全職責。以技術管理為例，項目技術人員負責技術措施編制、審核、交底等事項，應將安全同步考慮。若將安全相關內容交由安全員負責，其專業(yè)能力難以勝任。其他專業(yè)也是同樣道理，所以，在工作分工不合理的情況下，安全員工作錯漏百出也就可以預見。

3.項目經(jīng)理對安全重視不足

項目經(jīng)理是企業(yè)法定代表人授權的現(xiàn)場全權代表，對工程項目自開工準備至竣工驗收，實施全過程、全面管理，工作量大[3]，致使很多項目經(jīng)理將工作重心放在進度推進、費用管理、組織協(xié)調等事項上，忽視安全管理，安全履職僅僅停留在表面，行動上欠賬太多。根據(jù)外界公開事故報告，多數(shù)項目經(jīng)理在面對事故追責時，甚至說不清楚自己的崗位職責。

二、項目經(jīng)理安全履職要點

鑒于項目經(jīng)理安全職責是法規(guī)明確規(guī)定的，本文不作贅述，主要從保證項目安全管理體系有效運行和預防安全事故發(fā)生角度，對項目經(jīng)理安全管控要點進行梳理。

項目經(jīng)理是總承包項目的靈魂人物，對項目安全管理起決定性作用，只有項目經(jīng)理抓住管控重點，才能充分調動團隊積極性，使項目安全管理體系有效運轉并防止事故發(fā)生。結合常見問題，對項目經(jīng)理安全管控要點梳理如下：

1.理清要求

項目進場，項目經(jīng)理首先應組織人員理清法規(guī)、上級和合同要求，弄清楚需要做什么。逐項梳理合同要求并分解到具體部門，融入后續(xù)分包合同、協(xié)議、制度、要求、方案等內容中，確保合同要求履行到位;根據(jù)行業(yè)、地方法規(guī)、上級要求、標準，梳理本項目安全生產(chǎn)管理要求;聯(lián)合體項目中，還應根據(jù)合同或協(xié)議確定的雙方分工與責任劃分，逐項分解HSE管理任務，明確聯(lián)合體內部部門設置、人員安排、管理關系和管理流程。

2.做好內部分工

做好內部分工，落實“一崗雙責”是保證安全管理體系有效運轉的關鍵。項目經(jīng)理應明確項目部崗位職責分工，組織編制《全員安全生產(chǎn)責任制》;組織制定項目各管理崗位HSE履職工作清單，做到可執(zhí)行，可考核;并將HSE管理職責履職情況納入員工績效考核，與崗位薪酬掛鉤，促使各崗位履職到位。

3.讀懂施工方

了解施工方安全能力，發(fā)現(xiàn)施工方弱點，項目經(jīng)理才能確定重點管什么、怎么管、尺度如何把控，做到有的放矢。

與施工方簽訂安全生產(chǎn)協(xié)議，明確管理要求、專職人員配備、考核標準等，這是開展后續(xù)管理的依據(jù)和準繩;施工方進場時，項目經(jīng)理應及時組織進場安全交底，強調重點管理要求、現(xiàn)場安全文明施工標準、安全教育培訓;督促施工方了解作業(yè)人員能力、經(jīng)驗，督促施工方合理配置資源和組織生產(chǎn);對施工方安全管理策劃介入管理，對施工設備設施、班組管理、臨建布置等進行把關。

針對安全能力較弱的施工方，設計單位不僅要提出現(xiàn)場安全文明施工標準，還應“手把手”指導，幫助施工方理順生產(chǎn)組織和現(xiàn)場管理、執(zhí)行到位。

為了引導施工方落實管理要求，提升管理水平，項目經(jīng)理應充分重視并利用好安全費用審核支付和考核獎懲手段。

4.抓住重點風險

做好重點風險管控是防范安全事故的關鍵，項目經(jīng)理應抓住這個“牛鼻子”，組織相關人員正確辨識，有效管控。

項目經(jīng)理應督促項目總工牽頭，安全總監(jiān)配合完成項目安全風險辨識與評估工作，建立臺賬，對重要風險及管控措施心中有數(shù);項目推進過程中，應根據(jù)生產(chǎn)進展落實風險動態(tài)識別評價和管控，按要求定期履職檢查，并對其他崗位人員履職情況進行檢查考核;定期召開會議，研判安全風險管控情況，及時發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)和問題并明確整改措施和要求（可責成安全總監(jiān)監(jiān)督落實）;對于項目一級、二級安全風險，項目經(jīng)理應親自部署施工的資源配置，包括人員、設備及相關保障等。

項目經(jīng)理還應帶頭開展隱患排查與治理工作，并督促其他崗位人員履職到位，確保本項目隱患排查整改率滿足要求，使項目安全風險受控。

5.關注重點時段

重點時段指主汛期、異常氣候、節(jié)假日、重大活動等，往往需面對更大的管理壓力，項目經(jīng)理應關注，及時安排，調度資源，保證非常時期安全生產(chǎn)形勢平穩(wěn)。

針對重點時段，項目經(jīng)理應提高敏感性，親自部署安排，高標準、嚴要求、快響應;扎實開展隱患排查治理工作和領導帶班值班工作;針對當期開展的高風險作業(yè)，采取必要措施，堅決杜絕安全事故。

三、結語

設計單位主導實施工程總承包項目具有諸多優(yōu)勢，但短板決定上限，該模式能否在未來創(chuàng)造更高的社會效益，做好項目安全管理是關鍵之一，設計單位應充分重視。

項目經(jīng)理應抓住安全管控重點，使項目安全管理落到實處，并以此不斷錘煉隊伍，提高項目團隊安全專業(yè)化水平，促進總承包事業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]張升奇.EPC項目聯(lián)合體運營管理研究—以設計單位牽頭模式為例[J].建筑經(jīng)濟，2021，42（5），30-33.

[2]吳靖朋.傳統(tǒng)專業(yè)設計院工程總承包項目管理模式探討[J].城市建筑.97.

[3]康軍，馬杰.總承包工程項目經(jīng)理在工程管理中的作用[J].吉林建筑工程學院學報.2012，29（5），68-71.

作者簡介：高林冬（1989—），男，中級工程師，從事建筑施工項目安全管理研究與實踐。