邵德慧

（安徽省能源集團有限公司，安徽 合肥 230000）

在外部經(jīng)濟環(huán)境不斷變化和國家層面對企業(yè)監(jiān)管不斷加強的今天，企業(yè)的精細化管理要求也必然不斷提高。與此同時，信息化新技術的不斷發(fā)展為企業(yè)的管理創(chuàng)造了非常適宜的生態(tài)環(huán)境，傳統(tǒng)企業(yè)依托信息化新興技術進行管理的融合創(chuàng)新也在逐步成為一種趨勢，很多集團企業(yè)已經(jīng)將數(shù)字化轉型作為企業(yè)的戰(zhàn)略核心[1]。財務管理部門作為企業(yè)的核心管理部門，處理并掌握著企業(yè)經(jīng)營過程中反映經(jīng)濟狀況的核心數(shù)據(jù)，亟需有效利用時代賦予的能量，不斷發(fā)掘應用有效的管理工具進行創(chuàng)新改革，借助“信息技術+數(shù)據(jù)”，為企業(yè)管理提供決策支撐，促進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

一、企業(yè)財務管理面臨的環(huán)境

2019 年開始全球經(jīng)濟下行壓力明顯增加[2]，一方面發(fā)達經(jīng)濟體與發(fā)展中經(jīng)濟體進一步分化，另一方面全球疫情、政治因素等深度擾動全球宏觀經(jīng)濟，為全球經(jīng)濟增長增添了更多不穩(wěn)定因素，集團企業(yè)要在這樣的宏觀經(jīng)濟形勢下追求可持續(xù)發(fā)展面臨著比較大的挑戰(zhàn)。另一方面國資委也提出了“提質增效”的工作要求并開始全面推行經(jīng)濟增加值（EVA）考核，考核的關注重點從盈利規(guī)模向盈利能力轉變。這些都給企業(yè)的管理帶來比較大的挑戰(zhàn)，也側面要求企業(yè)內部財務管理不斷進行精益化提升，為企業(yè)發(fā)展保駕護航。

在外部經(jīng)濟形勢緊張的同時，互聯(lián)網(wǎng)技術蓬勃發(fā)展，為財務管理的創(chuàng)新升級帶來了無限的可能。例如大數(shù)據(jù)的發(fā)展使財務預測分析、以收定支成為可能；物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展讓線上與線下結合，使財務流程順暢和業(yè)財數(shù)據(jù)全面更加可能；區(qū)塊鏈讓互聯(lián)網(wǎng)金融推進更加具備可能性等等。

企業(yè)發(fā)展往往面臨快速擴張并購，如何在快速擴張的同時牢牢掌握企業(yè)的經(jīng)濟命脈也成為財務管理工作的重點和難點。擴張并購必然意味著集團企業(yè)的下屬公司不斷增加，財務管理的規(guī)范在集團內的統(tǒng)一標準執(zhí)行成為難點[3]，這就要求總部公司加強管控能力，確?？焖贁U張的同時，仍然確保企業(yè)風險可控，資源調配合理高效。

無論是外部經(jīng)濟和監(jiān)管環(huán)境還是內部發(fā)展要求，都給企業(yè)的財務精益化管理不斷提升帶來要求，使財務管理不斷創(chuàng)新升級成為必然趨勢，而于此同時，新興技術的蓬勃發(fā)展也使創(chuàng)新升級成為可能。內外部環(huán)境給財務管理創(chuàng)新升級提出要求，同時也為其創(chuàng)造了環(huán)境。

二、企業(yè)財務管理存在的問題

雖然隨著信息化技術的發(fā)展，很多企業(yè)已經(jīng)建立了自己的業(yè)務、財務管理系統(tǒng)，將部分財務管理工作從線下搬到線上，但在實際財務管理中，仍存在不少亟待分析和解決的問題，而這些問題也導致企業(yè)的財務管理轉型困難，很難真正做到向價值創(chuàng)造型財務進行轉型，財務管理對企業(yè)管理的決策支持能力也較難體現(xiàn)。

一是財務核算執(zhí)行標準不統(tǒng)一，財務風險較高。很多企業(yè)核算制度雖然統(tǒng)一，有明確的制度和流程，但在具體操作層面存在不同的個性化詮釋和執(zhí)行標準，經(jīng)常出現(xiàn)對制度和規(guī)范的理解錯誤導致的不規(guī)范或是錯誤的會計處理，進而帶來財務風險，亟需強化財務風險管控能力。

二是財務管理中數(shù)據(jù)資產(chǎn)很難得到有效的應用。企業(yè)內部雖然有很多數(shù)據(jù)，甚至依托信息技術已經(jīng)積累了大量的線上數(shù)據(jù)，但在企業(yè)內部未形成對數(shù)據(jù)的統(tǒng)一規(guī)劃和管理，所有積累的數(shù)據(jù)仍是雜亂無序，僅僅停留在數(shù)據(jù)層面，很難深挖數(shù)據(jù)底層價值形成可用的信息。

三是財務管理工作偏重基礎核算職能，管理會計類工作推進困難。大部分企業(yè)的財務人員時間往往用于處理繁瑣的基礎性工作，而資源配置和資產(chǎn)價值提升分析、落地精細化成本管理等管理會計類工作往往執(zhí)行較少，很難體現(xiàn)財務管理工作的價值。

四是信息化建設較為滯后，業(yè)財不能有效融合。企業(yè)雖然已經(jīng)建設信息化系統(tǒng)支撐財務管理，但財務信息化與業(yè)務信息化推進不一，缺失統(tǒng)一規(guī)劃和考慮，財務系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)交互不通暢，系統(tǒng)之間存在嚴重的數(shù)據(jù)壁壘，導致信息滯后，無法及時、動態(tài)提供數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)無法實時共享，無法由業(yè)務驅動自動生成會計憑證、會計賬簿和會計報表。

五是管理會計人員相對缺乏。很多企業(yè)在進行財務人員招聘的時候，更多考慮會計工作的執(zhí)行，招聘的人員往往以財務會計工作者為主。但隨著企業(yè)規(guī)模擴大以及信息化逐步替代基礎工作，管理會計提升的需求逐步凸顯，而此時人員素質的缺乏也逐漸顯現(xiàn)。

三、以“信息技術+數(shù)據(jù)”推動財務管理創(chuàng)新升級的措施

為有效解決企業(yè)財務管理面臨的各類問題，為財務管理轉型奠定基礎，集團企業(yè)亟需抓住“信息技術+數(shù)據(jù)”推動的管理轉型新趨勢，以融合創(chuàng)新為抓手，依托大數(shù)據(jù)、人工智能、移動互聯(lián)等信息化技術的應用，打造與新技術融合貫通的集團一體數(shù)字化平臺。并在此基礎上，依托新興信息化技術，全面優(yōu)化財務管理業(yè)財流程貫通，強化財務管理執(zhí)行標準，構建體系化的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，積極推進具備數(shù)字化能力的財務管理人才儲備，不斷提升財務管理效率和質量，強化財務管理風險管控能力，推進財務管理創(chuàng)新升級。

（一）構建數(shù)字化平臺，奠定財務管理轉型基礎

通過構建統(tǒng)一的數(shù)字化平臺，實現(xiàn)全集團、全員、全過程統(tǒng)一應用，通過“三個統(tǒng)一”全面提升管理規(guī)范性。在數(shù)據(jù)管理上，實現(xiàn)集團數(shù)據(jù)統(tǒng)一管理，數(shù)據(jù)標準通過要求，為后續(xù)決策支持提供良好的數(shù)據(jù)基礎；在業(yè)務規(guī)則上，實現(xiàn)全集團的相對統(tǒng)一，梳理形成全集團共用的管控規(guī)則；在系統(tǒng)應用上，統(tǒng)一應用平臺，由原來各子公司分散應用的模式轉換為集團統(tǒng)一平臺的模式，更利于集團業(yè)務的統(tǒng)一管理和規(guī)范。

集團一體數(shù)字化平臺的建設，本質上是借助新興的信息化技術，顛覆傳統(tǒng)的財務管理理念，一方面對集團財務管理體系的統(tǒng)一優(yōu)化，將線下制度在系統(tǒng)內進行固化，包括業(yè)務處理流程、業(yè)務處理標準等，通過系統(tǒng)進行按規(guī)則強控，不符合規(guī)則不允許通過，實現(xiàn)管控落地模式由“不準發(fā)生”到“不能發(fā)生”的轉變，強化管控效果；另一方面通過信息化手段提升業(yè)務處理效率，將更多機械的、耗時的基礎工作交給計算機完成，將財務人員解放出來開展更多資金資源配置、業(yè)務決策支持提供等管理性的工作，為財務管理創(chuàng)新升級，財務職能的轉型升級奠定基礎，轉變原有職能重點，實現(xiàn)財務管理真正從原來的“賬房先生”向“軍師參謀”轉變。

（二）制定統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準和管理制度，為分析決策提供來源

數(shù)據(jù)資產(chǎn)是企業(yè)管理創(chuàng)新的基礎，財務管理要想進行突破升級，除了信息化技術的應用外，還應重視數(shù)據(jù)的管理，只有以數(shù)據(jù)思維開展管理工作，才能真正創(chuàng)造價值[4]。在企業(yè)管理中要堅持數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理為重點的原則，除通過數(shù)字化統(tǒng)一平臺全程記錄業(yè)務發(fā)生過程中的文字、影像等數(shù)據(jù)資料外，對集團統(tǒng)一的財務相關主數(shù)據(jù)、基礎數(shù)據(jù)進行數(shù)據(jù)維護標準的統(tǒng)一，分層按照統(tǒng)一標準進行維護。如在全集團按照統(tǒng)一標準維護供應商、客戶、合同、項目等信息，集團內數(shù)據(jù)唯一一份，如同樣是供應商A，子公司1 和子公司2 都與其發(fā)生業(yè)務，那么所有業(yè)務數(shù)據(jù)的發(fā)生圍繞全集團唯一一份的供應商A 開展，更便于集團范圍內的統(tǒng)計查詢，為后續(xù)集團進行分析決策奠定良好數(shù)據(jù)基礎。

在實際執(zhí)行中一是明確數(shù)據(jù)分類和數(shù)據(jù)范圍，將企業(yè)涉及的所有數(shù)據(jù)進行整理，對數(shù)據(jù)進行歸類，切分為主數(shù)據(jù)、基礎數(shù)據(jù)、業(yè)務數(shù)據(jù)等不同類型；二是厘清數(shù)據(jù)管理的職責劃分。針對各類數(shù)據(jù)進行職責定義，如對職工數(shù)據(jù)由人力資源部統(tǒng)一管理，作為數(shù)據(jù)的來源和供應方，其他部門作為數(shù)據(jù)的消費方；三是確定管控模式，針對各類數(shù)據(jù)進行管控模式確定，如主數(shù)據(jù)定義管控模式，以MDM 主數(shù)據(jù)平臺作為唯一來源，或者以職責歸屬的業(yè)務部門作為唯一來源，確定管控方；四是確定數(shù)據(jù)體系及定義，針對各類數(shù)據(jù)明確定義其數(shù)據(jù)體系，包括數(shù)據(jù)的模型、編碼規(guī)則、校驗規(guī)則、管理流程、集成方式等。

（三）引入新興技術應用，降低管理會計門檻

在管理會計人員緊張及基礎核算工作的前提下，更應有效利用大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等新技術，不斷降低管理會計門檻，培養(yǎng)財務人員的管理會計思維。如引入大數(shù)據(jù)技術開展自助式分析，讓各層級管理人員可通過可視化的圖表及分析模型快速組建形成自己的分析主題，降低財務人員分析、預測和績效考核的難度，同時鍛煉管理思維；如引入RPA 機器人這類數(shù)字化員工，參與到資金預測和資金智能排程等環(huán)節(jié)，強化資金與業(yè)務銜接，提高資金收支計劃的編制合理性和準確性，同時通過預測加智能排程真正實現(xiàn)資金資源的最優(yōu)調配。

（四）打通內外部資源平臺，形成生態(tài)化業(yè)財融合模式

在財務管理中改變原來財務數(shù)據(jù)的單維屬性，從原來靜態(tài)的財務數(shù)字轉變?yōu)閯討B(tài)的、帶著業(yè)務含義、可追溯業(yè)務前端的豐富財務數(shù)據(jù)資產(chǎn)。在集團統(tǒng)一數(shù)字化平臺構建時除了考慮內部應用外，結合最新的“微服務”架構理念與公司業(yè)務系統(tǒng)、外部銀行及稅局等系統(tǒng)進行貫通，實現(xiàn)內外部資源的整合，實現(xiàn)內外部信息的貫通共享，形成生態(tài)化業(yè)財融合模式。如與金稅系統(tǒng)銜接，實現(xiàn)數(shù)據(jù)資源生態(tài)化管理。定時獲取企業(yè)進項發(fā)票信息，以從國稅采集獲取的發(fā)票貫穿業(yè)務鏈條，在業(yè)務發(fā)生時進行驗真查重，防止發(fā)票失真及重復報銷風險，同時實現(xiàn)增值稅發(fā)票在線認證，實現(xiàn)發(fā)票從報賬到支付到入賬全周期的管理，真正實現(xiàn)業(yè)、財、稅一體化。

（五）推進財務管理知識賦能，儲備數(shù)字化財務管理團隊

財務管理的創(chuàng)新升級需要專業(yè)的人員將其落實執(zhí)行。企業(yè)在開展數(shù)字化建設、流程優(yōu)化及數(shù)據(jù)資產(chǎn)積累的同時，也應強化對人員團隊的數(shù)字化賦能，強化財務團隊的數(shù)據(jù)模型和數(shù)據(jù)分析思維，對其敏銳的洞察能力進行鍛煉，期望能夠快速發(fā)現(xiàn)業(yè)務問題點，為管理人員分析決策和業(yè)務發(fā)展提供支持。一是在轉型升級過程中“以戰(zhàn)養(yǎng)兵”，培養(yǎng)財務數(shù)字化團隊；二是依托信息技術改變財務工作的核心內容，鍛煉財務人員的數(shù)據(jù)分析能力；三是擬定科學量化的評估指標，確保財務任務高標準高質量落地實施。

四、結束語

新技術的發(fā)展給財務管理創(chuàng)新升級提供了肥沃的土壤，數(shù)據(jù)資產(chǎn)的價值探索成為企業(yè)亟需探索的領域。在過往的財務管理創(chuàng)新升級中，企業(yè)往往以流程優(yōu)化為驅動,而現(xiàn)在更需要以數(shù)據(jù)價值為驅動，企業(yè)財務管理以“信息技術+數(shù)據(jù)”推動管理創(chuàng)新成為必然要求。在財務管理過程中，一方面應加強“信息技術”的應用，探索各類新技術與管理的融合，建立集團標準、協(xié)同運作的數(shù)字化平臺，加強集團整體管理水平，提升財務管理整體效益，形成內外部業(yè)財協(xié)同共享的管理模式；另一方面應強化數(shù)據(jù)的管理，以構建數(shù)據(jù)資產(chǎn)為基礎，不斷發(fā)掘數(shù)據(jù)價值在管理中的作用。