鄧麗黎(中石化寧夏易捷石化有限公司，寧夏 銀川 750000)

1 人才對油品企業(yè)改革發(fā)展的重要性

1.1 人才是油品企業(yè)改革發(fā)展的中堅力量

隨著社會主義現(xiàn)代化建設的不斷發(fā)展，科技更迭，不斷進步，企業(yè)發(fā)展的市場競爭核心力最終體現(xiàn)在人才的角逐上?！肮σ圆懦?，業(yè)由才廣”，誰擁有了一流的人才隊伍，誰就能在市場競爭洪流中占據(jù)絕對優(yōu)勢。伴隨著成品油零售市場的全面開放，智慧油站、智能油企的發(fā)展勢不可擋，未來傳統(tǒng)行業(yè)油品企業(yè)的發(fā)展模式將不再是以油經(jīng)營為主單一的加油站發(fā)展模式，而是逐漸轉變?yōu)榫C合型一體化、汽車綜合服務商服務型平臺。所以，油品企業(yè)對人才隊伍的綜合素質(zhì)要求也越來越高，不僅需要具備油品儲運、油品銷售、油品質(zhì)檢等傳統(tǒng)技術崗位人才，同時需要具備新零售電商經(jīng)濟技術人才和高科技信息人才。企業(yè)能否順利引進優(yōu)秀的、全面的高素質(zhì)人才，能否穩(wěn)定人才隊伍，能否不斷激發(fā)人才活力、降低人才流失率等，直接決定了油品企業(yè)人才發(fā)展隊伍的穩(wěn)定性、創(chuàng)新性、能動性和持久性，最終也將直接影響和決定油品企業(yè)的改革發(fā)展能否順利實施與完成。所以，在新的歷史發(fā)展時期，新市場經(jīng)濟發(fā)展模式下，人才招收與發(fā)展作為改革發(fā)展洪流中的中堅力量將與企業(yè)生存與經(jīng)營休戚與共。

1.2 人才是油品企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的動力血液

目前國內(nèi)成品油市場化目標發(fā)展變化萬千，隨著中國油氣市場的不斷開放，先進的互聯(lián)網(wǎng)與金融手段正在與傳統(tǒng)的加油站行業(yè)進行深度融合，同時面對傳統(tǒng)能源被替代、新興能源開發(fā)與投入使用力度加大等等的競爭危機，油品企業(yè)拼搏生存發(fā)展的新一輪風暴應時而起。為了適應新形勢，轉變企業(yè)發(fā)展營銷思路，大力開展企業(yè)自有品牌戰(zhàn)略做好市場定位，增強消費者認可和消費需求粘性，需要企業(yè)持續(xù)不斷地發(fā)揮創(chuàng)新發(fā)展的巨大作用。然，創(chuàng)新的事業(yè)發(fā)展呼喚創(chuàng)新型人才。故，在創(chuàng)新實踐中發(fā)現(xiàn)人才，在創(chuàng)新活動中培育人才，在創(chuàng)新事業(yè)中凝聚人才，著力完成人才發(fā)展培養(yǎng)機制，打通人才成長通道，堅持正確的用人導向，知人善任、人盡其才，最大限度支持和鼓勵企業(yè)人才創(chuàng)新創(chuàng)造，這樣才能為企業(yè)發(fā)展注入源源不斷的新鮮血液，增強企業(yè)發(fā)展活力，提高市場競爭能力，加快實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。

2 油品企業(yè)人才建設存在的問題

2.1 崗位設置結構單一化

延續(xù)了傳統(tǒng)行業(yè)中油品企業(yè)發(fā)展的模式，重視油品管理崗位、技術崗位、營銷崗位等設置，忽略或極少設立廣告營銷、汽服服務、電商信息等新興產(chǎn)業(yè)崗位。人才通道成長設計與發(fā)展單線條，培訓架構覆蓋面不全或培訓目標與體系設計不完善，造成現(xiàn)有企業(yè)油品專業(yè)人才綜合技能提升受限；人員招聘與組織發(fā)展規(guī)劃不一致，導致相關新興產(chǎn)業(yè)技術人才引進受限，長而久之，企業(yè)綜合多元化發(fā)展受困，人崗不匹配，員工工作消極懈怠或個人職業(yè)發(fā)展不能適應企業(yè)發(fā)展，無法更大的發(fā)揮自己的主觀能動力，從而工作效率降低、業(yè)績萎靡、挫敗感上升、工作積極性下降，企業(yè)認可度持續(xù)減弱等，這一系列的問題導致企業(yè)與員工雙向滿意度降低，那么最終結果就是企業(yè)發(fā)展受制，企業(yè)人才快速且大量流失，并且人才引進舉步維艱。

2.2 人才通道建設不暢

油品企業(yè)在新形勢下處于改革發(fā)展摸索階段，企業(yè)對于人才需求配置沒有精細設計，且在企業(yè)發(fā)展組織架構規(guī)劃中，缺乏前瞻部署性，人才儲備欠缺或不足，造成企業(yè)在選人用人、人才引進、培養(yǎng)等過程中，沒有有效地人才成長發(fā)展通道保障與激勵，員工職業(yè)生涯發(fā)展目標模糊或者受限。同時，在目前大多數(shù)傳統(tǒng)油品企業(yè)中，職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展局限于以單一行政職務晉升通道為主，缺乏多層次立體性，尤其是專業(yè)技術職能選聘的人才規(guī)劃通道壓根沒有建立或者未重點建設投入使用，面臨的困境就是企業(yè)人員多、職務崗位少，“僧多粥少”致使人才職業(yè)生涯出現(xiàn)迷茫與否定，人才成長通道成為了空架子。企業(yè)用人機制激勵約束不到位、任用干部能上卻不能下，“公平競爭、優(yōu)勝劣汰”的用人機制制度完善卻執(zhí)行偏差，造成企業(yè)人員充足但是人才不足且人才流失又十分嚴重，給企業(yè)發(fā)展帶來了非常大的阻撓。

2.3 薪酬結構設計與激勵不足

由于受到資源的硬性約束，油品企業(yè)只能通過整合和利用自身所擁有的資源來強化組織優(yōu)勢，非經(jīng)濟性薪酬處于主導地位，薪酬體系設計與績效激勵明顯弱于市場化同類型企業(yè)，缺乏市場化薪酬績效激勵。同時，油品企業(yè)大部分實行的是內(nèi)部成長戰(zhàn)略，也就是本職本崗職務晉升，外部調(diào)配與發(fā)展薄弱，也無法支付符合外部發(fā)展的競爭性薪酬，績效激勵無法按照市場化發(fā)展運作實現(xiàn)，“保底限高”造成人才創(chuàng)效積極性不足，甚至失去了取得人才競爭的優(yōu)勢，無法為企業(yè)發(fā)展源源不斷地提供有競爭性、工作效能高、苦干實干、能干會干的人力資源，薪酬結構與績效激勵失衡嚴重時會造成企業(yè)核心人才流失，給企業(yè)帶來非常大的競爭威脅，而且企業(yè)還會陷入不斷招聘新員工以滿足企業(yè)運營，而老員工不斷離職的惡性循環(huán)發(fā)展。

3 人才建設實現(xiàn)途徑

3.1 建立健全企業(yè)崗位設置，設置配套企業(yè)發(fā)展所需多元化崗位

首先需要進行組織再造，減少管理層次、機構和職位，把企業(yè)原有職能管理資源進行整合，突出以效益為中心，以安全、服務為保障。其次，本著簡明清晰的原則，確定組織層次和管理跨度，按照市場發(fā)展前景，企業(yè)發(fā)展愿景設立多元化崗位、新型產(chǎn)業(yè)崗位或高精尖端技術崗位的設立，招聘或使用人才需要人崗匹配，一崗多責多元發(fā)展，做到人盡其職、人盡其能，加強人才工作行為職業(yè)化，制定規(guī)范的崗位作業(yè)指導書，積極調(diào)動人才、企業(yè)員工的工作熱情，充分發(fā)揮人才的主觀能動性，發(fā)揮高效的工作創(chuàng)效能力，引導員工形成職業(yè)化素養(yǎng)，不斷提高企業(yè)發(fā)展的職業(yè)化水平，企業(yè)發(fā)展運轉工作效率，推動企業(yè)發(fā)展更好地適應新形勢下市場競爭環(huán)境，壯大企業(yè)生存與競爭實力。

3.2 易崗易薪扎實做好任職資格管理體系工作

任職資格體系的建立可以明確員工職業(yè)發(fā)展通道，將傳統(tǒng)的以事為中心轉向更為關注人的管理模式，主要解決職業(yè)化進程中的職業(yè)多元化提升、職業(yè)生涯高度等一些重要問題和員工管理問題。在新經(jīng)濟條件下，油品企業(yè)應該設立強調(diào)貢獻、注重效益產(chǎn)出的任職資格管理體系，以責任、員工能力、貢獻業(yè)績?yōu)楹诵牡娜温氋Y格標準，與績效評價和價值分配機制相掛鉤，把企業(yè)發(fā)展目標與員工個人需求和利益捆綁在一起，突出用責任和貢獻來評價企業(yè)員工，擴展企業(yè)人才發(fā)展晉升通道，做到職務升遷“能上又能下”、重視技術人才發(fā)展、專業(yè)人才發(fā)展與提升，強化員工的責任感和使命感。效率優(yōu)先、兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展，“不讓奮斗者吃虧”，為人才成長、晉升創(chuàng)造有利的環(huán)境和條件。

3.3 做好企業(yè)培訓工作

首先，企業(yè)人才招聘，人才引進入職后，做好企業(yè)文化培訓，使得企業(yè)新進員工可以迅速融入企業(yè)團隊，明確企業(yè)發(fā)展組織目標并以此為依托確立個人職業(yè)生涯發(fā)展目標；其次，根據(jù)員工崗位設立與安排進行崗位職責、崗位技術、崗位安全知識等相關培訓，引進的人才具備崗位專業(yè)需要的知識，所以借助崗位培訓盡快的將知識轉換為實踐經(jīng)驗，針對于崗位工作作出本職或者更大的貢獻；再次，人員入職發(fā)展穩(wěn)定后，針對崗位要求和企業(yè)發(fā)展階段性目標，對引進人才進行專業(yè)培訓，主要根據(jù)崗位特點、技術要求、專業(yè)提升等方面對企業(yè)人才進行提高培訓，一方面作為管理人員提拔儲備，另一方面作為技術工程師等專業(yè)技師儲備，使得員工的職業(yè)生涯發(fā)展通道清晰明確，在企業(yè)中可以不斷學習提高也在一定基礎上可以穩(wěn)定企業(yè)人才隊伍，避免人才流失；最后，就是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略培訓，不斷加入新時期、新形勢所需要的各種知識、技能培訓，例如直播風口經(jīng)濟，直播技能培訓等等，企業(yè)戰(zhàn)略目標調(diào)整必須要人才隊伍的提高建設支撐，組織目標的分解、任務執(zhí)行標準與結果都需要企業(yè)人員完整落實，所以戰(zhàn)略發(fā)展培訓提高企業(yè)人才建設是企業(yè)轉型發(fā)展的凝聚力和推動力。

3.4 變革企業(yè)發(fā)展薪酬戰(zhàn)略，強調(diào)按價值貢獻為導向的薪酬考核與激勵模式

薪酬設計是人力資源管理建設的重要一環(huán)，企業(yè)在薪酬設計方面，必須同時考慮外部環(huán)境與內(nèi)部的公平性，而且薪酬體系必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。油品企業(yè)歷經(jīng)幾十年的發(fā)展，在傳統(tǒng)能源絕對優(yōu)勢逐漸淡化的市場競爭中，薪酬改革目標不再是單純的是留人用人，也不是一味的強調(diào)職務薪資，實行級別績效或者統(tǒng)籌分配。而是應該以培養(yǎng)一批具有奮斗精神、勇于承擔責任、沖鋒在前并做出貢獻的高精專人才隊伍為目的的績效薪酬體系。薪酬戰(zhàn)略應該摒棄身份、資歷的分配，根據(jù)市場競爭和市場化經(jīng)營要求實行按責任、績效、貢獻付酬，經(jīng)濟型薪酬為主導地位的薪酬設計，薪酬體系由單一的基礎薪酬、崗位薪酬擴充為學歷薪酬、職務薪酬、技能薪酬、貢獻業(yè)績薪酬等多方面考量的綜合薪酬體系。結合行業(yè)性質(zhì)、企業(yè)排名、崗位需求等因素，薪酬設計與執(zhí)行對比市場平均水平時應更有優(yōu)勢和吸引力，因為高薪酬必然會帶來企業(yè)人員的高滿意度和忠誠度，才能穩(wěn)住企業(yè)發(fā)展所需人才隊伍，取得人才競爭優(yōu)勢，為企業(yè)源源不斷地提供有競爭性、高績效的人力資源，成為企業(yè)轉型發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的強大保證。

4 結語

任何產(chǎn)品都是由人的智慧創(chuàng)造的，企業(yè)發(fā)展真正的潛在價值就是人才資源。人才是企業(yè)改革發(fā)展的主體和關鍵，做好人才建設工作任重而道遠。新時期、新形勢下，尤其是油品企業(yè)轉型發(fā)展的關鍵期，樹立科學的人才觀，建立科學合理的用人機制，建設高素質(zhì)的人才隊伍，努力開創(chuàng)新時期用人新局面，企業(yè)才能穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展，提升企業(yè)發(fā)展核心力和凝聚力，才會在市場競爭中占有優(yōu)勢主導地位，在企業(yè)轉型發(fā)展中“穩(wěn)步調(diào)頭”并“昂首向前”。