何加鹽

1

1999年，馬云曾有過一段非常艱難的時光。

當時，阿里巴巴剛剛創(chuàng)立，因為缺少經(jīng)費，條件很艱苦，18個人擠在一套民房里面，領(lǐng)著500元的月薪——而就這個工資水平，還常常無法保證。

那時候，馬云天天出去找錢，但總是被人拒絕。在高盛入股之前，先后有37家投資公司拒絕了他。

每次回到湖畔花園，面對員工們的殷切目光，馬云都只能裝作信心十足。

他總會自信滿滿地說：“今天我們又拒絕了一家投資公司。”

他的助理陳偉在《這就是馬云》里寫到，某年年底，員工沒有年終獎，還必須加班。馬云把大家組織起來開會，問道：“如果你有500萬年終獎，想怎么花？”

員工們興奮地你一言我一語，幻想自己有錢后的樣子，暢談了一個小時。馬云說：“好！大家說的這些都會實現(xiàn)，接下來干活吧?！?/p>

有員工哀號：“馬總，讓我們再說會兒吧，我才花了300萬呢！”

與馬云的沒錢窮開心形成鮮明對比的，是另一家企業(yè)有錢卻愁眉苦臉。

2000年，成立13年的華為已經(jīng)成長為一個龐然大物，銷售額達到220億元，利潤高達20多億，是中國電子工業(yè)百強之首，在全球也有了不小的名氣。

但與馬云的樂觀恰恰相反的是，任正非對形勢的估計非常悲觀，他在公司內(nèi)部發(fā)表了《華為的冬天》一文。

任正非開篇就說道：“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產(chǎn)，我們怎么辦？”

他說：“10年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了10年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。 失敗這一天是一定會到來的，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律?！?/p>

基于上述判斷，任正非提出：“我們在春天與夏天要念著冬天的問題。我們可否抽一些時間，研討一下如何迎接危機……這一場網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)的冬天，也會像它熱得人們不理解一樣，冷得出奇。沒有預(yù)見，沒有預(yù)防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活下來了?！?/p>

2

馬云和任正非，一個沒錢，卻對未來很樂觀，讓員工幻想年終獎有500萬，并承諾一定會實現(xiàn);一個有錢，卻對未來很悲觀，讓員工幻想冬天的寒冷，并聲稱失敗一定會到來。

那么，他們兩人，哪一個對未來的預(yù)見更準確，對公司的管理更有效呢？

阿里和華為兩家公司的發(fā)展證明：他們的預(yù)見同樣準確，他們的管理同樣有效。

馬云和任正非兩種截然不同的風格背后，隱藏著一個相同的成功因素：給員工提供“確定感”。

每一個組織，不管是企業(yè)、社團、黨派，還是國家，都會面臨無數(shù)的不確定性。這種未來的不確定，會讓組織里的每一個人都無所適從。人們只有對未來感到一定程度的確定，才會采取行動，也才知道該如何行動。

所以， 領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵職責，就是給員工提供“確定感”。

一個組織的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該要認識到：組織里的每一個人，都在拼命追求確定性。組織想要發(fā)展好，必須能夠給員工提供各方面的確定感。

也許你發(fā)現(xiàn)了，在有些地方，我把“確定性” 換成了“確定感”。因為在實際管理中，員工能體驗到的，只是對確定性的感知，而不是確定性本身。

有時候，領(lǐng)導(dǎo)者能夠創(chuàng)造確定性，但員工卻未必能感知到，對他們來說，還是等于不確定。一些不擅長管理員工的領(lǐng)導(dǎo)者，雖然為員工做了很多事情，或者對他們的升職加薪已經(jīng)有所考慮，但員工并不知道，或者不相信，從而會抱怨，或者跳槽。

還有時候，領(lǐng)導(dǎo)者雖然不能創(chuàng)造確定性，但是他能利用自己的身份、地位、過往信譽或忽悠能力，讓員工覺得很有確定感。例如，馬云在創(chuàng)立阿里巴巴時，誰也不知道未來會發(fā)展得怎么樣，但是他能夠說服大家相信他。

3

在這個復(fù)雜而充滿不確定性的世界里，一個組織每天都要做很多的決策：是加強疫情防范還是盡快復(fù)產(chǎn)復(fù)工？是和友邦搞好關(guān)系還是戰(zhàn)略對抗？這種新業(yè)務(wù)要不要做？那種舊產(chǎn)品要不要下？是擴大生產(chǎn)還是收縮防線？

如果領(lǐng)導(dǎo)者對于現(xiàn)狀和未來的判斷是模糊不清的，就沒有辦法做出決策。就算是勉強做出來，員工也不會用心去執(zhí)行，他們會懷疑這個決策的合理性以及領(lǐng)導(dǎo)者對該決策的堅持程度。

所以領(lǐng)導(dǎo)者需要告訴員工：事情就是這樣的，我們未來就是要做到那樣，所以我們現(xiàn)在必須如此這般決策。

馬云說阿里巴巴未來會發(fā)展得很好，任正非說華為未來一定會失敗，盡管一個是樂觀，一個是悲觀，但都提供了確定性，告訴了員工我們要做什么、怎么做。事情的關(guān)鍵，不是領(lǐng)導(dǎo)者樂觀或悲觀，而是領(lǐng)導(dǎo)者的篤定。

領(lǐng)導(dǎo)者最忌諱的事情，就是給員工提供不確定性。如果一個領(lǐng)導(dǎo)對形勢判斷不明，做事猶豫不決，或者朝三暮四，就會給組織帶來災(zāi)難。

世界是復(fù)雜的、模糊的，領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵職責，就是讓它簡單化、清晰化，然后沿著這條簡單、清晰的道路，堅定地走下去。

如果你不能做判斷、拿主意、下決心，那憑什么當領(lǐng)導(dǎo)者？

古往今來，所有成功的領(lǐng)導(dǎo)者，都是善于為他人提供確定感的人。

現(xiàn)在，在百年不遇的疫情之下，世界更是充滿了不確定性。人們對未來的迷茫更深，心中的焦慮更甚。

這個時候，如果領(lǐng)導(dǎo)者還在搖擺不定，彷徨失措，組織只會陷入危機，甚至可能死路一條。

只有給員工提供強大的確定感，讓大家統(tǒng)一步調(diào)，堅定信念，才有可能活過這個冬天。