托尼·?？怂梗▊惗厣虒W(xué)院策略管理教授）：企業(yè)要去探尋意想不到的機(jī)遇

故意探尋意料之外的機(jī)遇可以說是跨界思考的一種表現(xiàn)。當(dāng)我們跨出原有的思維邊界，轉(zhuǎn)移到一個(gè)不熟悉的空間之際，我們不僅對(duì)意料之外的事情更加敏感，而且更有可能遇見一些新的、發(fā)人深省的事情。

一個(gè)組織的內(nèi)部，尤其是一個(gè)企業(yè)的內(nèi)部，充斥著形形色色的邊界。這些邊界都有可能成為創(chuàng)新的障礙，其中既有不同部門、不同職能、不同層級(jí)以及不同規(guī)則造成的內(nèi)部邊界，也有企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的邊界。如果只與觀點(diǎn)相似和資歷相當(dāng)?shù)娜私煌敲雌髽I(yè)的學(xué)習(xí)過程就會(huì)備受掣肘。

當(dāng)我們逃到“外部領(lǐng)域”的時(shí)候，我們的學(xué)習(xí)、想象能力和創(chuàng)新能力才能煥發(fā)出活力。一般來講，鼓勵(lì)人們墨守成規(guī)的組織性約束越多，鼓勵(lì)人們跨界思考的條件就會(huì)越少。這種情況對(duì)于企業(yè)中的服務(wù)類和支持類部門來講尤其多，比如財(cái)務(wù)、規(guī)劃、人力資源和信息技術(shù)。

大多數(shù)企業(yè)的學(xué)習(xí)日程都存在明顯的相似性。比如，無論企業(yè)具體情況如何，也無論處于哪個(gè)行業(yè)，培訓(xùn)機(jī)構(gòu)提供的課程都大同小異，培訓(xùn)項(xiàng)目無外乎領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略創(chuàng)新和變革管理，而且培訓(xùn)手段大多是講座、案例研究和360度反饋。這些途徑已經(jīng)用得太泛濫了，很難創(chuàng)造出新的深刻見解。

相比之下，很少有人會(huì)提出不同的問題，采用不同的學(xué)習(xí)日程，或者提出不同的挑戰(zhàn)，但這才是急需的。我們對(duì)問題或機(jī)遇的定義，哪怕出現(xiàn)微小的轉(zhuǎn)變，也能開創(chuàng)出新的選擇空間。然而，很多管理者太忙了，以至于沒有時(shí)間去探尋并解決尚未被人提出的問題。

因此，著名管理學(xué)家湯姆·彼得斯在感嘆“周邊視角”稀缺的同時(shí)，也著重強(qiáng)調(diào)了它的重要性，指出“真正有趣的事情就是在本行業(yè)的視線日益狹隘的時(shí)候超越它”。企業(yè)管理者或許能從其他管理者那里學(xué)到很多，但是從藝術(shù)家、哲學(xué)家、運(yùn)動(dòng)員、士兵以及探險(xiǎn)家那里可以學(xué)到更多東西?，F(xiàn)在很多組織出現(xiàn)一種開明的趨勢(shì)，紛紛舉辦“發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目”和“學(xué)習(xí)之旅”等活動(dòng)，這是因?yàn)樗鼈冋J(rèn)識(shí)到了這類“偶然邂逅”所蘊(yùn)含的力量。

李思拓（諾基亞董事會(huì)主席）：兩個(gè)問題，闡明事實(shí)

職位越高，越容易脫離具體的執(zhí)行。離前線越遠(yuǎn)，炮火聲傳到耳中之前，就越會(huì)經(jīng)過層層過濾，就越有可能到最后才知道究竟發(fā)生了什么。對(duì)董事會(huì)成員來說，掌握一家公司及其行業(yè)的實(shí)際狀況是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)，因?yàn)樗麄儙缀跬耆蕾嚬芾韴F(tuán)隊(duì)所提供的信息，如果某些議題不曾被提及，那么他們就無從了解。這樣的動(dòng)態(tài)關(guān)系特別適用于新的團(tuán)隊(duì)成員或者新的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。

在當(dāng)今瞬息萬變的商業(yè)世界中，你可能沒有時(shí)間通過深入的研究來回答問題，但在企業(yè)文化允許的情況下，你可以向同事們提議，讓他們把以下問題徹底想清楚：

我們是否在討論正確的事情。對(duì)于任何團(tuán)隊(duì)，討論正確的事情是一項(xiàng)主要挑戰(zhàn)。因?yàn)?，有一類事情從長(zhǎng)期來看至關(guān)重要，而另一類事情從戰(zhàn)術(shù)層面來看更具有吸引力，但在戰(zhàn)略層面幾乎無關(guān)緊要。我們?nèi)绾蝸韰^(qū)分這兩類事情？這些次要話題是如何浪費(fèi)了團(tuán)隊(duì)的時(shí)間的？我們?nèi)绾蝸韰^(qū)分樹木和森林？實(shí)話說，這絕非易事。因?yàn)榇我掝}太多，掩蓋了那些重要的議題。但是會(huì)議的時(shí)間很緊湊，如果要在會(huì)上討論所有次要話題，那么你或許只有十分鐘的時(shí)間去專注地討論主題。

怎樣才能防止出現(xiàn)會(huì)議議程過于寬泛，而討論又過于膚淺的情況呢？我們需要盡量專注于重要的話題，盡可能避免討論次要話題；需要考慮如何授權(quán)管理團(tuán)隊(duì)小組去承擔(dān)一部分話題，這樣高管團(tuán)隊(duì)就可以騰出更多的時(shí)間去討論那些最本質(zhì)的話題。我們需要對(duì)優(yōu)先級(jí)不斷進(jìn)行重新評(píng)估，并且持續(xù)調(diào)整時(shí)間的分配方式。

我們是否在以正確的方式討論正確的話題。即便會(huì)議議程非常合理，并且管理團(tuán)隊(duì)也投入了大量時(shí)間去討論那些決定公司成敗的因素，但如果我們無法展開坦率深刻的交流，那也產(chǎn)生不了什么有用的結(jié)果。

在我加入董事會(huì)后的最初幾個(gè)月里，良好的財(cái)務(wù)狀況誤導(dǎo)了我們，也讓我們變得自鳴得意，從而沒有人去公開質(zhì)疑這種狀況會(huì)否持續(xù)下去。從那以后，每當(dāng)報(bào)告顯示財(cái)務(wù)狀況一片良好，且沒有人對(duì)此嚴(yán)重質(zhì)疑時(shí)，我就將這份報(bào)告的結(jié)果視為一枚煙幕彈，因?yàn)檫@會(huì)蒙蔽我們的雙眼，讓我們無法看到前方潛伏的危險(xiǎn)。

人們很難意識(shí)到自己是否被蒙住了雙眼，同時(shí)也要耗費(fèi)大量時(shí)間才能對(duì)煙幕后面究竟藏著什么做到信心十足。所以必須鼓勵(lì)并歡迎人們提出問題，但是這些問題不能僅僅流于表面，而要不斷深入挖掘，直到能夠找到切實(shí)可行的應(yīng)對(duì)舉措。