□ 王雅山 李 冰

一、傳統(tǒng)國(guó)企職能部室管理模式現(xiàn)狀

傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)大多延用直線職能制組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)機(jī)關(guān)按照專業(yè)分工設(shè)置多個(gè)職能部室構(gòu)成決策支持體系，職能部室進(jìn)一步細(xì)化分工設(shè)置若干職能科室，形成決策支持輔助系統(tǒng)。部室工作主要按照總體任務(wù)分解、牽頭科室協(xié)調(diào)、職能科室承辦的方式辦理。這種傳統(tǒng)管理模式具有科室分工精細(xì)、崗位職責(zé)單一、協(xié)作流程穩(wěn)定的特點(diǎn)，適合處理少種類、大批量、重復(fù)性的事務(wù)，但難以適應(yīng)跨職能、需要系統(tǒng)性解決的復(fù)雜任務(wù)。

當(dāng)前，在全面深化國(guó)有企業(yè)改革的背景下，國(guó)有企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了顯著變化，職能部室管理工作遇到了諸多新問(wèn)題。主要表現(xiàn)在以下方面。

1.工作任務(wù)與部室職能不匹配

按照傳統(tǒng)生產(chǎn)模式設(shè)置的職能部室與多元化的市場(chǎng)需求嚴(yán)重脫節(jié)，衍生出大量無(wú)法按照既定分工和流程處理的工作任務(wù)。很多國(guó)有企業(yè)職能部室中，這類工作任務(wù)占比達(dá)到50%以上。由于職能不匹配、專業(yè)不對(duì)口，部室需要消耗大量人、財(cái)、物，才能保障此類工作的完成質(zhì)量。

2.內(nèi)部協(xié)同機(jī)制不適應(yīng)工作要求

國(guó)有企業(yè)充分參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，需要對(duì)靈活多變的市場(chǎng)環(huán)境保持敏捷反應(yīng)，同時(shí)工作過(guò)程和結(jié)果都要符合日趨嚴(yán)格的政策和監(jiān)管要求。部室工作的難度和復(fù)雜程度越來(lái)越高，單一科室無(wú)力獨(dú)自提供系統(tǒng)性的解決方案，大量工作需要跨職能協(xié)調(diào)、多科室協(xié)同。部室大量增加借調(diào)人員、超負(fù)荷加班加點(diǎn)也難以滿足此類工作的效率和規(guī)范性要求。

3.績(jī)效管理與工作內(nèi)容不匹配

按既定職能設(shè)置的績(jī)效考核體系未能完全覆蓋全部工作內(nèi)容，員工對(duì)崗位職責(zé)外的工作任務(wù)積極性不高、責(zé)任心不強(qiáng)。

二、項(xiàng)目長(zhǎng)制管理模式設(shè)計(jì)

某大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)企管部門運(yùn)用實(shí)證研究方法，對(duì)上述問(wèn)題進(jìn)行了分析，并提出項(xiàng)目長(zhǎng)制管理模式作為解決方案。

1.問(wèn)題分析

該集團(tuán)企管部門根據(jù)部室整體績(jī)效水平及部室工作的任務(wù)來(lái)源、實(shí)施目的、職能匹配程度和辦理方式等4個(gè)維度的相關(guān)性水平，將部室工作劃分為兩類：一類是對(duì)應(yīng)具體工作職能，周期性或重復(fù)性發(fā)生，按照既定流程和規(guī)范辦理，用以保持企業(yè)穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)的例常工作；另一類是因解決特定問(wèn)題而發(fā)生，采用定制化方法辦理，用以支持企業(yè)持續(xù)發(fā)展，但不完全匹配既定工作職責(zé)的專項(xiàng)工作。統(tǒng)計(jì)分析顯示，傳統(tǒng)管理模式下，部室整體績(jī)效水平與專項(xiàng)工作在部室工作總量中所占比重成負(fù)相關(guān)關(guān)系。長(zhǎng)期以來(lái)，例常工作一直是部室工作的主要內(nèi)容，專項(xiàng)工作占比較少。在此條件下，傳統(tǒng)部室管理模式有利于職能科室充分發(fā)揮精細(xì)化專業(yè)分工優(yōu)勢(shì)，高效完成本職工作。隨著專項(xiàng)工作占比逐漸提高，職能邊界狹小、協(xié)同機(jī)制固化、責(zé)權(quán)利與任務(wù)需求不匹配等因素對(duì)專項(xiàng)工作的制約越發(fā)顯著。因此，初步推斷：基于直線職能制的傳統(tǒng)部室管理模式不適應(yīng)專項(xiàng)工作管理需求是產(chǎn)生上述問(wèn)題的主要原因。

進(jìn)一步研究發(fā)現(xiàn)，專項(xiàng)工作與項(xiàng)目工作具有很多共同特征。

（1）目標(biāo)性。與工程、科研等項(xiàng)目工作類似，專項(xiàng)工作也具有明確的目標(biāo)，一般包括落實(shí)某項(xiàng)具體改革政策或整改工作要求，對(duì)特定階段市場(chǎng)變化提出應(yīng)對(duì)策略。

（2）約束性。項(xiàng)目工作一般受到人、財(cái)、物等條件的約束。專項(xiàng)工作受資源條件約束相對(duì)較小，但在政策、規(guī)范等方面的約束較為嚴(yán)格。

（3）一次性。專項(xiàng)工作和項(xiàng)目工作同樣具有明確的開始和結(jié)束時(shí)間，不會(huì)重復(fù)或周期性發(fā)生，且工作過(guò)程不可逆。

目前，項(xiàng)目管理已有成熟的理論體系，很多企業(yè)已開始實(shí)行項(xiàng)目化管理，形成了大量可供借鑒的良好方法和成功案例。因此，進(jìn)一步推斷：運(yùn)用項(xiàng)目管理模式有助于改善國(guó)有企業(yè)職能部室專項(xiàng)工作難以管理的問(wèn)題。同時(shí)，改進(jìn)職能部室內(nèi)部管理模式還要充分把握權(quán)限邊界。國(guó)有企業(yè)管理體制固化、部室員工難進(jìn)難出等問(wèn)題涉及到部室外部的多方因素，必須與企業(yè)整體改革工作相協(xié)同。部室內(nèi)部施行的管理模式改進(jìn)工作不應(yīng)突破既定管理體制。

2.項(xiàng)目長(zhǎng)制

在前述分析基礎(chǔ)上，該集團(tuán)企管部門以專項(xiàng)工作項(xiàng)目化管理為切入點(diǎn)，以不突破企業(yè)現(xiàn)行管理體制為約束條件，提出項(xiàng)目長(zhǎng)制部室管理模式，其內(nèi)涵是一種高效兼容專項(xiàng)工作與例常工作的職能部室內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制。如圖1所示。

（1）通過(guò)在部室內(nèi)部建立弱矩陣式組織結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)專項(xiàng)工作與例常工作并行處理。部室內(nèi)部組建項(xiàng)目組，按照項(xiàng)目管理模式處理專項(xiàng)工作（圖1中橙色部分）；企業(yè)運(yùn)營(yíng)工作流產(chǎn)生的例常工作（圖1中藍(lán)色部分），仍由職能科室按照既定規(guī)范辦理。

圖1 項(xiàng)目長(zhǎng)制部室管理模式基本運(yùn)轉(zhuǎn)模型

（2）動(dòng)態(tài)設(shè)置項(xiàng)目組。根據(jù)專項(xiàng)工作的內(nèi)容和性質(zhì)，將若干關(guān)聯(lián)密切的專項(xiàng)工作整合為一個(gè)項(xiàng)目包，每個(gè)項(xiàng)目包配置一個(gè)項(xiàng)目組。項(xiàng)目組因項(xiàng)目而存續(xù)，項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，項(xiàng)目組相應(yīng)解散。項(xiàng)目組成員（圖1中黑色虛線部分）從職能科室員工中產(chǎn)生，項(xiàng)目期內(nèi)專職處理項(xiàng)目工作，項(xiàng)目結(jié)束時(shí)回歸原崗位（圖1中黑色實(shí)線部分）。在不突破既定管理體制和崗位編制的條件下，根據(jù)工作需要最大程度優(yōu)化人員配置。

（3）項(xiàng)目長(zhǎng)責(zé)權(quán)利與專項(xiàng)工作綁定。項(xiàng)目長(zhǎng)對(duì)項(xiàng)目包內(nèi)專項(xiàng)工作的完成質(zhì)量和效率要求負(fù)責(zé)。部室授予項(xiàng)目長(zhǎng)選任和考核項(xiàng)目組成員、技術(shù)方案決策與項(xiàng)目進(jìn)度控制、項(xiàng)目相關(guān)方協(xié)調(diào)等權(quán)力。項(xiàng)目期內(nèi)，項(xiàng)目組全體成員按照項(xiàng)目要求進(jìn)行考核，并根據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)。

（4）專項(xiàng)工作與例常工作協(xié)同運(yùn)行。項(xiàng)目組與職能科室共享部室資源和工作成果，部室負(fù)責(zé)人系統(tǒng)性協(xié)調(diào)部室整體工作運(yùn)行，避免交叉事項(xiàng)多頭管理，減少重復(fù)勞動(dòng)，整體提高部室綜合績(jī)效。

三、項(xiàng)目長(zhǎng)制管理模式實(shí)踐

2019年6月初，該集團(tuán)企管部門開始試行項(xiàng)目長(zhǎng)制管理模式，主要做法如下。

1.優(yōu)化部室組織結(jié)構(gòu)

來(lái)源于集團(tuán)多個(gè)方面任務(wù)部署的十余項(xiàng)涉及企管部門的專項(xiàng)工作被整合為“基礎(chǔ)管理提升”、“集團(tuán)產(chǎn)業(yè)板塊管理模式優(yōu)化”、“集團(tuán)內(nèi)部市場(chǎng)化”3個(gè)項(xiàng)目包，每個(gè)項(xiàng)目包對(duì)應(yīng)一個(gè)項(xiàng)目組。同時(shí)，部室內(nèi)部通過(guò)模板化、批處理等方式優(yōu)化日常性和重復(fù)性工作事務(wù)的處理流程，將例常工作占用員工人數(shù)壓減到原來(lái)的1/3。部室內(nèi)部相應(yīng)調(diào)整為弱矩陣式組織結(jié)構(gòu)，約2/3員工可在項(xiàng)目組和職能科室間動(dòng)態(tài)調(diào)劑。

2.雙向選擇遴選項(xiàng)目組成員

按照自愿報(bào)名、擇優(yōu)選任的方式，面向部室內(nèi)部全體員工遴選項(xiàng)目組成員。每個(gè)項(xiàng)目組配置一名項(xiàng)目長(zhǎng)，由部室負(fù)責(zé)人選任。部室授權(quán)項(xiàng)目長(zhǎng)組建項(xiàng)目組。各項(xiàng)目長(zhǎng)結(jié)合任務(wù)要求編制項(xiàng)目人員配置需求，明確本組成員數(shù)量和專業(yè)結(jié)構(gòu)，經(jīng)與報(bào)名者逐一溝通后確定本組成員名單。

3.定制化設(shè)計(jì)各項(xiàng)目組運(yùn)行管理機(jī)制

各項(xiàng)目組均以完成項(xiàng)目包內(nèi)全部專項(xiàng)工作為剛性目標(biāo)。部室明確工作效率和完成質(zhì)量?jī)蓚€(gè)維度的項(xiàng)目組整體考核標(biāo)準(zhǔn)。各項(xiàng)目長(zhǎng)將本組項(xiàng)目包內(nèi)的專項(xiàng)工作逐一拆解為若干單元模塊，再結(jié)合本組任務(wù)特點(diǎn)，運(yùn)用同類模塊合并、關(guān)聯(lián)模塊重組、實(shí)施路徑優(yōu)化等方法重新整合形成《項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)方案》。各項(xiàng)目組基于《項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)方案》個(gè)性化定制組內(nèi)分工協(xié)作機(jī)制和績(jī)效考核方案。

四、實(shí)踐效果檢驗(yàn)

2019年8月，項(xiàng)目長(zhǎng)制管理模式試行第一階段初現(xiàn)成效。部室工作全部按計(jì)劃進(jìn)度良好推進(jìn)；各項(xiàng)目組、各職能科室工作協(xié)調(diào)狀態(tài)明顯改善，加班時(shí)長(zhǎng)大幅下降；部室整體績(jī)效水平顯著提高。驗(yàn)收結(jié)果顯示：一是運(yùn)用項(xiàng)目管理思維和方法處理專項(xiàng)工作，能夠簡(jiǎn)化任務(wù)結(jié)構(gòu)、優(yōu)化實(shí)施路徑，具有減少工作失誤、提高工作效率的效果。二是弱矩陣式部室組織結(jié)構(gòu)能夠平衡專項(xiàng)工作與例常工作負(fù)荷，支持項(xiàng)目組與職能科室良好協(xié)同。三是項(xiàng)目組責(zé)任與專項(xiàng)工作任務(wù)綁定，能夠有效增強(qiáng)項(xiàng)目人員的責(zé)任心；在技術(shù)口徑上對(duì)項(xiàng)目長(zhǎng)充分授權(quán)有利于發(fā)揮項(xiàng)目人員的作用。四是定制化設(shè)計(jì)項(xiàng)目組運(yùn)行管理機(jī)制，有利于提高勞動(dòng)時(shí)間的可控性，從而在一定程度上改善項(xiàng)目人員的工作積極性，但在缺少經(jīng)濟(jì)激勵(lì)措施的情況下，改善程度較為有限。五是試行初期各項(xiàng)目長(zhǎng)對(duì)項(xiàng)目管理方法的掌握和運(yùn)用水平仍有不足，后續(xù)有必要加強(qiáng)項(xiàng)目管理方法培訓(xùn)。