楊斌

（中國航發(fā)北京航空材料研究院，北京 100095）

1 研究背景

A 所是我國面向航空的唯一同時(shí)具有航空鋁合金材料研制、應(yīng)用研究和批生產(chǎn)能力的綜合性研究機(jī)構(gòu)，承擔(dān)或參與了我國所有航空用鋁合金的研究工作?，F(xiàn)階段，鋁合金制備技術(shù)不斷發(fā)展，合金純凈度不斷提高，鋁合金制備技術(shù)日趨精密化；材料體系不斷拓展，傳統(tǒng)鋁合金持續(xù)、系列化發(fā)展，鋁基復(fù)合材料迅速發(fā)展。基于此，鋁合金相關(guān)的裝備水平不斷提升，在延續(xù)現(xiàn)有設(shè)備、傳統(tǒng)技術(shù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)提升，通過結(jié)合高度數(shù)字化、自動(dòng)化控制，實(shí)現(xiàn)了鋁合金的高性能低成本制造和系列化發(fā)展。

隨著科研生產(chǎn)任務(wù)的增加，鋁合金相關(guān)裝備類別及數(shù)量也在不斷攀升，A 所存量設(shè)備約700 臺(tái)套，其中A 類設(shè)備26臺(tái)/套，B 類設(shè)備173 臺(tái)/套。數(shù)年前，隨著數(shù)字化、自動(dòng)化設(shè)備占比逐年上升，設(shè)備故障時(shí)間和故障率攀升，維修經(jīng)費(fèi)居高不下，這對(duì)條保主管的設(shè)備管理工作提出了極大要求。

2 研究意義

TPM 意為全員生產(chǎn)性維護(hù)活動(dòng)，也稱全員生產(chǎn)維護(hù)，1971 年由日本倡導(dǎo)提出，是一種科學(xué)的設(shè)備管理工具，通過建立不斷追求生產(chǎn)效率最高境界的企業(yè)體質(zhì)為目標(biāo)，通過公司領(lǐng)導(dǎo)到第一線員工全員參與的創(chuàng)新小組改善活動(dòng)，構(gòu)筑預(yù)防管理及生產(chǎn)工序中所有損耗發(fā)生的良好機(jī)制，最終達(dá)成損耗的最小化和效益的最大化，通過人員改善、現(xiàn)場(chǎng)改善最終增強(qiáng)設(shè)備管理水平。

根據(jù)以往數(shù)據(jù)分析，A 所大部分的維修工作其實(shí)可以通過提前保養(yǎng)或者點(diǎn)檢予以提前發(fā)現(xiàn)或解決，而A 所從人員素養(yǎng)、知識(shí)儲(chǔ)備、體系管理、現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境等均與提前發(fā)現(xiàn)問題的目標(biāo)閥值有較大差距，這就要求A 所加快建立條件保障體系，提高設(shè)備管理方式，A 所的目標(biāo)與TPM 的解決問題相匹配，因此，A 所引入了TPM 推進(jìn)。

3 TPM 推進(jìn)實(shí)踐

2012 年，A 所作為院試點(diǎn)單位，開始推進(jìn)TPM 體系建設(shè)。當(dāng)年，成立所級(jí)TPM 推進(jìn)團(tuán)隊(duì)，開展3 臺(tái)設(shè)備TPM 推進(jìn)，截至2019 年，經(jīng)過7 年的不斷推進(jìn)，A 所實(shí)現(xiàn)了所有AB 類設(shè)備均納入推進(jìn)工作，共組建所級(jí)、部門級(jí)、工段級(jí)推進(jìn)團(tuán)隊(duì)共計(jì)18 個(gè)，完善了設(shè)備管理“九步法”，通過4 大指標(biāo)25個(gè)分項(xiàng)指標(biāo)，系統(tǒng)囊括了所級(jí)設(shè)備管理所有內(nèi)容，極大地提高了A 所設(shè)備的管理水平。

3.1 建立TPM 推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)體系——TPM 設(shè)備管理九步法

九步法是A 所在7 年的推進(jìn)過程中總結(jié)出來的適合于自身的設(shè)備管理要求，從四大表單→7 步法→九步法，經(jīng)過反復(fù)迭代，形成了如下文所示的規(guī)范步驟。

（1）成立團(tuán)隊(duì)、工作準(zhǔn)備。團(tuán)隊(duì)由操作者、工段長、工藝員、維修員、安全員等組成；學(xué)習(xí)設(shè)備說明書，明確設(shè)備加工能力、加工精度、操作方法、注意事項(xiàng)、保養(yǎng)內(nèi)容等；了解設(shè)備現(xiàn)狀，有無灰塵、油污等污染，有無跑、冒、滴、漏等現(xiàn)象；設(shè)備負(fù)責(zé)人或條保主管介紹設(shè)備使用情況和保養(yǎng)情況；學(xué)習(xí)設(shè)備開啟的關(guān)閉路線和過程；學(xué)習(xí)設(shè)備鎖定和安全標(biāo)識(shí)方法；學(xué)習(xí)設(shè)備安全知識(shí)，對(duì)設(shè)備清掃修理等需注意的安全事項(xiàng)進(jìn)行培訓(xùn)，設(shè)備清掃和維修中的鎖定措施落實(shí)到位。

（2）設(shè)備清掃。對(duì)設(shè)備進(jìn)行徹底清掃；隨著設(shè)備清掃發(fā)現(xiàn)問題，查找隱患；對(duì)隨清掃發(fā)現(xiàn)的設(shè)備問題進(jìn)行排檢并做好問題統(tǒng)計(jì)；把設(shè)備清潔、點(diǎn)檢、保養(yǎng)、潤滑結(jié)合起來；對(duì)設(shè)備周邊的常用工具、資料文件做定置管理，隨手可得。

（3）設(shè)備修理與改善。永久地去除污染根源；識(shí)別設(shè)備“跑冒滴漏”的根本原因并進(jìn)行改善；對(duì)難做清潔、檢查、潤滑和調(diào)整的地方進(jìn)行簡化改善；對(duì)不能立即改善的設(shè)備問題設(shè)立改善項(xiàng)目。

（4）設(shè)備標(biāo)識(shí)與可視化。標(biāo)注標(biāo)識(shí)設(shè)備正確狀態(tài)（正常、異常；液位、限位、流向）；做好設(shè)備安全標(biāo)識(shí)、設(shè)備安全區(qū)域標(biāo)識(shí)和防護(hù)。

（5）建立設(shè)備檔案。建立設(shè)備使用說明書；設(shè)備操作流程；設(shè)備開啟的關(guān)閉路線和過程；設(shè)備鎖定、標(biāo)識(shí)，試機(jī)程序；建立設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)制度；編制設(shè)備點(diǎn)檢說明書；潤滑路線和程序等。

（6）設(shè)備日常維護(hù)。建立日常點(diǎn)檢制度并實(shí)施；制定設(shè)備定期維護(hù)計(jì)劃并實(shí)施；消耗品列入日常維護(hù)程序。

（7）設(shè)備備件管理。建立設(shè)備備件（特別是關(guān)鍵備件、易損件）清單；建立設(shè)備備件存放區(qū)（庫），明確責(zé)任人；對(duì)備件明確存量并定置管理。

（8）設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)監(jiān)測(cè)。建立設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)測(cè)量，如設(shè)備綜合效率OEE 的測(cè)量；定期對(duì)設(shè)備點(diǎn)檢、維修記錄等進(jìn)行分析；對(duì)設(shè)備管理過程進(jìn)行監(jiān)督審核，并納入管理者標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)中。

（9）持續(xù)改進(jìn)。完善自主維護(hù)制度和規(guī)范；設(shè)定改進(jìn)目標(biāo)，持續(xù)改進(jìn)設(shè)備維護(hù)過程。

3.2 建立TPM 推進(jìn)管理評(píng)價(jià)體系

設(shè)備負(fù)責(zé)人根據(jù)“九步法”內(nèi)容要求，保質(zhì)保量地完成負(fù)責(zé)設(shè)備TPM 推進(jìn)，對(duì)于推進(jìn)效果，按照院相關(guān)部門要求，建立了相應(yīng)的管理指標(biāo)。

（1）人員管理。維保團(tuán)隊(duì)建設(shè)：A 所維保團(tuán)隊(duì)9 人，服務(wù)5 個(gè)廠房和辦公樓，總面積約1.2 萬平方米，主要工作包括水、電、級(jí)維修、設(shè)備二級(jí)保養(yǎng)；人員培訓(xùn)：年初增減設(shè)備培訓(xùn)清單包中內(nèi)容，包括全員培訓(xùn)、早會(huì)培訓(xùn)和OPL 培訓(xùn)，涉及點(diǎn)檢、標(biāo)準(zhǔn)化、指導(dǎo)書、可視化等；多技能工培養(yǎng)：以SQCDP 為載體，結(jié)合員工機(jī)箱管理葡萄圖，提高科研生產(chǎn)一線的技能水平，加強(qiáng)維護(hù)、維修、特種設(shè)備使用等方面技能培養(yǎng)；改善提案：依托部門管理，著眼設(shè)備維修數(shù)據(jù)，對(duì)反復(fù)多頻次維修點(diǎn)進(jìn)行分析，本年度形成合理化改善建議19 項(xiàng)。

（2）體系建設(shè)。完善所級(jí)、生產(chǎn)部級(jí)、工段級(jí)TPM 推進(jìn)管理團(tuán)隊(duì)，結(jié)合院三級(jí)保養(yǎng)管理制度，搭建設(shè)備自主維護(hù)人員金字塔結(jié)構(gòu)，一級(jí)保養(yǎng)和日常點(diǎn)檢內(nèi)容相統(tǒng)一；逐步推行部分設(shè)備管理人員履職清單和檢查清單與管理者標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)融合，執(zhí)行分層例會(huì)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，并納入設(shè)備管理內(nèi)容；建立所級(jí)A/B 類典型設(shè)備故障數(shù)據(jù)庫，完成年初制定的關(guān)鍵設(shè)備維保標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)和典型設(shè)備故障、完好鑒定標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)備維保標(biāo)準(zhǔn)、點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)；建立《工裝模具配送管理辦法》，實(shí)現(xiàn)模具庫房統(tǒng)一管理；策劃生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)工位器具標(biāo)準(zhǔn)化方案，降低操作者勞動(dòng)強(qiáng)度，統(tǒng)一質(zhì)量控制點(diǎn)，提高工藝穩(wěn)定性與產(chǎn)品合格率。

（3）現(xiàn)場(chǎng)管理。嚴(yán)格按照“九步法”內(nèi)容推進(jìn)設(shè)備管理，設(shè)置巡視巡檢標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，提高現(xiàn)場(chǎng)檢查成效；建立檔案管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、備件管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、可視化管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、設(shè)備操作標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)等。

（4）指標(biāo)管理。通過設(shè)備管理星級(jí)評(píng)定、設(shè)備運(yùn)行指標(biāo)（A類設(shè)備平均故障停機(jī)時(shí)間、A 類設(shè)備故障停機(jī)率、AB 類設(shè)備利用率等）、設(shè)備故障及維修費(fèi)用等數(shù)據(jù)，按月做定量分析，反饋，主管所長和各部門。A 所19 年度AB 類設(shè)備共發(fā)生故障270 次，其中電器系統(tǒng)和加熱系統(tǒng)故障頻次占比最大，這與A 所存量的熱處理設(shè)備較多呈正相關(guān)。

4 TPM 實(shí)施效果

2012 年以來，A 所共形成改善快報(bào)/改善提案515 項(xiàng)，通過院級(jí)維保團(tuán)隊(duì)建設(shè)和外單位專家改善12 項(xiàng)，使A 類設(shè)備平均故障率保持在3%以下，優(yōu)于院要求的管理指標(biāo)；通過TPM 推進(jìn)，錘煉了A 所維保團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)了科研生產(chǎn)一線骨干人員，客觀上推動(dòng)了骨干人員多技能化，加強(qiáng)了現(xiàn)場(chǎng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)；促進(jìn)一系列現(xiàn)場(chǎng)管理制度落地生根，使現(xiàn)場(chǎng)管理有章可循有理可依；自TPM 推進(jìn)管理開始后，科研生產(chǎn)設(shè)備均處于完好運(yùn)行檢定狀態(tài)，管理的基石——現(xiàn)場(chǎng)5S 保持良好，現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境由小作坊式生產(chǎn)逐步轉(zhuǎn)化為現(xiàn)代廠房環(huán)境，保持隨時(shí)具備參觀狀態(tài)；現(xiàn)場(chǎng)操作人員、所級(jí)維保人員、部門負(fù)責(zé)人和條保主管均能夠高效完成本職工作，并且通過組建設(shè)備星級(jí)評(píng)分小組，不斷查漏補(bǔ)缺，完善設(shè)備管理內(nèi)容；維修經(jīng)費(fèi)由2012 年的月均10 萬以上下降為2019 年的月均6 萬，在科研生產(chǎn)任務(wù)增加的前提下實(shí)現(xiàn)了維修費(fèi)用下降，完成了TPM 推進(jìn)目標(biāo)。

5 結(jié)語

卓越的企事業(yè)單位管理一般有3 個(gè)表現(xiàn)，員工表現(xiàn)良好，工作緊張有序；物料管理科學(xué)；現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境整潔、管理有序；各級(jí)管理者明晰管理項(xiàng)目和管理目標(biāo)，并不斷優(yōu)化。TPM 的內(nèi)涵就是提升企事業(yè)單位管理水平的有力抓手。在這7 年的推進(jìn)工作中，也遇到了部分困難，比如，推進(jìn)前期設(shè)備負(fù)責(zé)人缺乏全員的理念和意識(shí)，對(duì)推進(jìn)工作持否定態(tài)度；部分設(shè)備沒有嚴(yán)格按照“九步法”順序進(jìn)行，清掃工作不到位，沒有發(fā)現(xiàn)設(shè)備的潛在問題，沒有做好設(shè)備改善，導(dǎo)致設(shè)備狀態(tài)長期處于亞健康狀態(tài)，突然問題爆發(fā)而導(dǎo)致設(shè)備長時(shí)間故障停機(jī)；沒有起草合理的體系建設(shè)，導(dǎo)致TPM 推進(jìn)虛化，沒有真正落地，無謂增加現(xiàn)場(chǎng)操作人員的工作等。任何工作都不免會(huì)有起伏和反復(fù)，只要TPM 推進(jìn)工作持續(xù)深入進(jìn)行，只要堅(jiān)持以指標(biāo)管理為核心，這些問題都可以得到妥善解決。