曹仰鋒 孔欣欣

2020年，政府工作報(bào)告明確提出要“發(fā)展工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，推進(jìn)智能制造，培育新興產(chǎn)業(yè)集群”。毋庸置疑，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)在推動(dòng)傳統(tǒng)制造業(yè)數(shù)字化升級，以及加快智能制造產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方面具有重要的作用。越來越多的企業(yè)開始嘗試將工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)與自身的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、商業(yè)模式進(jìn)行深度融合，推動(dòng)企業(yè)向數(shù)字化、智能化和生態(tài)化方向發(fā)展。

然而，企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與組織變革是一個(gè)系統(tǒng)工程，牽一發(fā)而動(dòng)全身。戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)影響戰(zhàn)略。在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的推動(dòng)下，任何一家企業(yè)都需要根據(jù)這一新的變化而做出戰(zhàn)略上的調(diào)整，從而在萬物互聯(lián)時(shí)代獲得競爭優(yōu)勢。顯然，以工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的信息化、數(shù)字化、智能化、平臺化正在深刻改變許多產(chǎn)業(yè)的格局以及企業(yè)的生產(chǎn)模式、營銷模式和管理模式。在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)要么擁抱工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行快速轉(zhuǎn)型，要么被時(shí)代淘汰出局。

表1 紅海、藍(lán)海、黑海戰(zhàn)略的比較

在中國，海爾集團(tuán)是積極擁抱工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)并快速轉(zhuǎn)型的先驅(qū)企業(yè)。2019年12月26日，海爾集團(tuán)董事局主席張瑞敏在海爾35周年創(chuàng)業(yè)紀(jì)念日活動(dòng)中，正式對外發(fā)布海爾進(jìn)入第六個(gè)戰(zhàn)略階段：生態(tài)品牌戰(zhàn)略?；谶@一新的戰(zhàn)略定位，海爾從2020年開始加快了向“生態(tài)型企業(yè)”轉(zhuǎn)型的步伐，并將未來7年的戰(zhàn)略定位聚焦于 “創(chuàng)建物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌”。2020年3月27日，在海爾集團(tuán)第13周的周五“日清會”上，張瑞敏將海爾的生態(tài)戰(zhàn)略凝練為“黑海戰(zhàn)略”，并指出海爾“黑海戰(zhàn)略”的最終目的是“構(gòu)建以增值分享為核心機(jī)制，由生態(tài)伙伴共同進(jìn)化的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”。

那么，到底什么是黑海戰(zhàn)略？這一戰(zhàn)略的本質(zhì)和原則是什么？海爾如何實(shí)施黑海戰(zhàn)略？它需要什么樣的組織模式和平臺能力來支撐？為什么黑海戰(zhàn)略是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代戰(zhàn)略的新模式？探尋以上這些問題的答案，正是本文的目的。

“生態(tài)品牌”是黑海戰(zhàn)略的目的

要想深刻理解“黑海戰(zhàn)略”的本質(zhì)和內(nèi)涵，我們需要對比紅海戰(zhàn)略和藍(lán)海戰(zhàn)略。在表1中，我從戰(zhàn)略目的、戰(zhàn)略本質(zhì)和戰(zhàn)略能力三個(gè)方面對紅海戰(zhàn)略、藍(lán)海戰(zhàn)略和黑海戰(zhàn)略進(jìn)行了綜合對比。

下面，讓我們從戰(zhàn)略目的這個(gè)維度開始，逐一探索黑海戰(zhàn)略的本質(zhì)以及它與藍(lán)海戰(zhàn)略、紅海戰(zhàn)略的不同。

在《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書中，W？錢？金和勒妮？莫博涅將“紅?！北扔鞒涩F(xiàn)存的產(chǎn)業(yè)，代表競爭激烈的市場空間。在紅海市場中，企業(yè)之間的競爭規(guī)則、競爭策略主要以價(jià)格為中心而展開，由于企業(yè)不能在產(chǎn)品上進(jìn)行差異化創(chuàng)新，競爭的唯一策略就是降低價(jià)格，企業(yè)經(jīng)常采用“價(jià)格戰(zhàn)”來搶奪市場，這不僅讓企業(yè)面臨著巨大的成本壓力，而且企業(yè)增長的速度和盈利能力也充滿極大的不確定性，更為嚴(yán)重的是，由于企業(yè)之間持續(xù)的價(jià)格戰(zhàn)，使整個(gè)行業(yè)的利潤也被侵蝕。如果有選擇，我相信沒有管理者愿意選擇在紅海中與競爭對手進(jìn)行你死我活的殘酷競爭。W？錢？金和勒妮？莫博涅發(fā)現(xiàn)了管理者的“痛點(diǎn)”，創(chuàng)新性地提出了“藍(lán)海戰(zhàn)略”這一新的概念，其中“藍(lán)?！贝砟壳斑€不存在的產(chǎn)業(yè)，指的是未知的市場空間。這就意味著藍(lán)海代表著新的市場空間，在這個(gè)新的市場空間中企業(yè)可以通過創(chuàng)新獲得更高的增長，更高的利潤。采取藍(lán)海戰(zhàn)略的企業(yè)，其戰(zhàn)略目的是甩脫現(xiàn)有的競爭，開辟新的市場空間，從而避開過度的競爭。兩位學(xué)者生動(dòng)地描繪出的這幅誘人的“藍(lán)海景象”，讓深陷紅海的管理者們看到了“希望”，不少企業(yè)開啟了從紅海戰(zhàn)略向藍(lán)海戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型之旅。不管是紅海戰(zhàn)略，還是藍(lán)海戰(zhàn)略，它們的共同點(diǎn)是聚焦于“產(chǎn)品品牌”。當(dāng)然，這兩種戰(zhàn)略模式創(chuàng)造“產(chǎn)品品牌”的策略不同，前者在紅海中通過打敗競爭對手保持產(chǎn)品品牌的競爭優(yōu)勢，后者則另辟蹊徑，開辟新的市場空間，通過創(chuàng)造新的市場需求塑造產(chǎn)品品牌。

黑海戰(zhàn)略則不同，它超越了“產(chǎn)品品牌”的競爭層次，其核心目的是塑造“生態(tài)品牌”，構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。在張瑞敏看來，物聯(lián)網(wǎng)會重新定義企業(yè)的邊界和成長模式，構(gòu)建或者融入商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是所有企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必然趨勢。“在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)不應(yīng)再是有圍墻的花園，而應(yīng)該是一片熱帶雨林。熱帶雨林不會死亡，是因?yàn)樗且粋€(gè)生態(tài)系統(tǒng)，自己能夠繁衍出新的物種而生生不息?！?/p>

工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)到底會如何重新定義企業(yè)的成長模式？張瑞敏給出的答案是：產(chǎn)品會被場景替代，行業(yè)會被生態(tài)覆蓋?；谝陨系膽?zhàn)略認(rèn)知，張瑞敏將黑海戰(zhàn)略的使命濃縮為：“構(gòu)建高端品牌、場景品牌和生態(tài)品牌三位一體的品牌體系?！?/p>

從海爾黑海戰(zhàn)略的描述來看，這一戰(zhàn)略模式并不排斥藍(lán)海戰(zhàn)略，而是與“藍(lán)海戰(zhàn)略”相輔相成、相互融合，兩種戰(zhàn)略模式關(guān)注的焦點(diǎn)不同。黑海戰(zhàn)略關(guān)注的是公司的“整體戰(zhàn)略”，目的是構(gòu)建“高端（產(chǎn)品）品牌、場景品牌和生態(tài)品牌三位一體的品牌體系”；藍(lán)海戰(zhàn)略關(guān)注的是“戰(zhàn)略行動(dòng)”，目的是塑造“高端（產(chǎn)品）品牌”的競爭優(yōu)勢。

張瑞敏將品牌分為三類，即產(chǎn)品品牌、平臺品牌和生態(tài)品牌，其中產(chǎn)品品牌以產(chǎn)品溢價(jià)為主，核心是“性價(jià)比”最高；平臺品牌以移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的流量溢價(jià)為主，核心是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。產(chǎn)品品牌和平臺品牌的共同問題是只有交易的顧客，沒有交互的用戶。生態(tài)品牌和產(chǎn)品品牌、平臺品牌有本質(zhì)的不同，它是以體驗(yàn)溢價(jià)為主。

因此，生態(tài)品牌是產(chǎn)品品牌、平臺品牌的升級，相應(yīng)地，企業(yè)需要在戰(zhàn)略上從產(chǎn)品戰(zhàn)略、平臺戰(zhàn)略升級為生態(tài)戰(zhàn)略，在管理上從傳統(tǒng)的科層制模式升級為生態(tài)管理模式，這正是海爾第六次戰(zhàn)略變革的核心主題。在《海爾轉(zhuǎn)型：人人都是CEO》一書中，我詳細(xì)回顧了海爾自1984年以來的戰(zhàn)略變革，在其近40年的變革歷程中有六個(gè)不同的戰(zhàn)略階段，每個(gè)變革階段歷時(shí)7年時(shí)間，每一個(gè)戰(zhàn)略階段都有鮮明、獨(dú)特的變革主題，它們分別是：名牌戰(zhàn)略（1984-1991）、多元化發(fā)展戰(zhàn)略（1991-1998）、國際化戰(zhàn)略（1998-2005）、全球化品牌戰(zhàn)略（2005-2012）、網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略（2012-2019）、生態(tài)品牌戰(zhàn)略（2019-2026）。

盡管海爾在2019年才正式對外發(fā)布“生態(tài)戰(zhàn)略”，但其對構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的探索起源于2013年，當(dāng)時(shí)海爾已經(jīng)敏銳地感知到物聯(lián)網(wǎng)對企業(yè)傳統(tǒng)發(fā)展模式帶來的沖擊，并將“網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略”確定為第五次戰(zhàn)略變革的主題，從2013年到2019年，海爾在戰(zhàn)略定位上逐步從“產(chǎn)品型企業(yè)”向“生態(tài)型企業(yè)”進(jìn)行轉(zhuǎn)型，其目的是構(gòu)建生生不息的平臺生態(tài)系統(tǒng)。

2020年6月30日， BrandZ最具價(jià)值全球品牌100強(qiáng)榜單發(fā)布，在這份榜單上，美國企業(yè)占據(jù)了“半壁江山”，其中，亞馬遜位列第一，蘋果、微軟、谷歌分列2至4位。中國企業(yè)的數(shù)量在榜單上排名第二，共有17個(gè)中國品牌入選，其中海爾連續(xù)2年作為全球唯一“物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)”品牌上榜，品牌價(jià)值排名從2019年的89位上升到68位，躍升了21位，品牌價(jià)值達(dá)到187億美元（約1293億人民幣）。

“物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌”是BrandZ在2019年評選最具價(jià)值全球品牌時(shí)第一次使用的品牌分類名稱，目前僅有“海爾”入選為物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌，這也從一個(gè)側(cè)面表明海爾集團(tuán)正在全球引領(lǐng)物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌的發(fā)展。自2013年以來，伴隨著工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對商業(yè)模式和管理模式的不斷重塑，“創(chuàng)建物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理的新模式”成為海爾集團(tuán)管理探索與戰(zhàn)略變革的核心主線。

“價(jià)值共生”是黑海戰(zhàn)略的本質(zhì)

從戰(zhàn)略本質(zhì)上來看，紅海戰(zhàn)略聚焦于“價(jià)值競爭”，其戰(zhàn)略邏輯是企業(yè)需要在成本和差異化價(jià)值之間進(jìn)行取舍。采取紅海戰(zhàn)略模式的企業(yè)認(rèn)為，企業(yè)在競爭中只有兩種策略：第一種策略是為用戶創(chuàng)造差異化價(jià)值，但這種模式產(chǎn)生較高的成本；第二種策略是為用戶提供同質(zhì)化的產(chǎn)品，這種模式的缺點(diǎn)是產(chǎn)品價(jià)格低?？傊钚屑t海戰(zhàn)略的企業(yè)認(rèn)為，在競爭中幾乎不可能同時(shí)追求“差異化價(jià)值”與“低成本”。

與之相反，藍(lán)海戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)“價(jià)值創(chuàng)新”，其戰(zhàn)略邏輯是同時(shí)追求“差異化價(jià)值”與“低成本”，從而為顧客帶來更高的“效用價(jià)值”。更高的效用價(jià)值可以支撐更高的產(chǎn)品價(jià)格，進(jìn)而讓企業(yè)獲得更加豐厚的利潤。

在藍(lán)海戰(zhàn)略的框架中，“價(jià)值創(chuàng)新”是藍(lán)海戰(zhàn)略的核心策略，但是企業(yè)進(jìn)行“價(jià)值創(chuàng)新”需要一系列戰(zhàn)略行動(dòng)的協(xié)同，只有當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略行動(dòng)對企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)和顧客的效用價(jià)值都產(chǎn)生積極影響時(shí)，價(jià)值創(chuàng)新才能夠?qū)崿F(xiàn)。換言之，只有當(dāng)企業(yè)在降低成本的同時(shí)還能夠增加顧客購買的效用價(jià)值，才能實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新。

這兩位藍(lán)海戰(zhàn)略的合作者以太陽馬戲團(tuán)為案例解釋了價(jià)值創(chuàng)新的四項(xiàng)戰(zhàn)略行動(dòng)：剔除、減少、增加和創(chuàng)造。在傳統(tǒng)的馬戲團(tuán)表演中，主要顧客是兒童，動(dòng)物表演秀、表演明星和多臺表演都是重要的元素，這些元素給傳統(tǒng)馬戲團(tuán)帶來了高昂的成本。太陽馬戲團(tuán)一反常規(guī)，開辟了新的市場，將成年人和商務(wù)人士確定為核心顧客，打破了戲劇和馬戲的市場界限，剔除了以上三種高成本元素，減少了一些刺激和危險(xiǎn)的表演項(xiàng)目，同時(shí)，太陽馬戲團(tuán)增加了獨(dú)特的表演場地，創(chuàng)造了高雅的觀看環(huán)境、藝術(shù)性的音樂和舞蹈，這使得人們愿意花費(fèi)高于傳統(tǒng)馬戲表演門票幾倍的價(jià)錢來享受前所未有的娛樂。總之，太陽馬戲團(tuán)開辟了一片利潤豐厚的“藍(lán)海市場”，這一市場與傳統(tǒng)馬戲團(tuán)所塑造的市場有很大的不同，它重新定義了顧客并為之提供了一種新的娛樂形式，同時(shí)，將“差異化”和“低成本”一箭雙雕，實(shí)現(xiàn)了價(jià)值創(chuàng)新，重塑了馬戲產(chǎn)業(yè)。

太陽馬戲團(tuán)是藍(lán)海戰(zhàn)略的經(jīng)典案例，也創(chuàng)造了輝煌的業(yè)績，它曾經(jīng)在全球150個(gè)城市巡演過，每年有超過6000場演出，擁有1.82億觀眾，形成了與美國迪士尼相媲美的世界級文化品牌。但可惜的是，加拿大太陽馬戲團(tuán)的母公司太陽馬戲團(tuán)娛樂集團(tuán)于2020年6月29日申請破產(chǎn)保護(hù)。

是什么原因?qū)е率澜缰奶栺R戲團(tuán)破產(chǎn)？一個(gè)直接的原因是，全球流行的新冠肺炎導(dǎo)致其所有演出被迫停止、收入歸零，更大的問題是太陽馬戲團(tuán)由于在過去幾年過度“負(fù)重?cái)U(kuò)張”，先后斥巨資收購了多家演藝企業(yè)、演出制作企業(yè)等，導(dǎo)致其負(fù)債累累，負(fù)債額度達(dá)到近10億美元。更為嚴(yán)重的是，知名的穆迪投資公司在2020年初的時(shí)候?qū)⑻栺R戲團(tuán)的信用評價(jià)降到“垃圾級”，不僅警示其有違約風(fēng)險(xiǎn)，更是指出太陽馬戲團(tuán)在運(yùn)營中存在諸多風(fēng)險(xiǎn)，比如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，這會讓企業(yè)在不確定的環(huán)境中更容易遭受打擊。

太陽馬戲團(tuán)的破產(chǎn)也暴露出藍(lán)海戰(zhàn)略的局限性，因?yàn)檫@一戰(zhàn)略模式將能夠進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)新的“戰(zhàn)略行動(dòng)”作為分析單位，忽略了對企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的頂層設(shè)計(jì)。從某種意義上來講，企業(yè)的“戰(zhàn)略行動(dòng)”只是“戰(zhàn)術(shù)”，而不是真正意義上的“戰(zhàn)略”。如果企業(yè)在戰(zhàn)略方向上發(fā)生了錯(cuò)誤，即便實(shí)施了“正確的戰(zhàn)術(shù)”，企業(yè)也可能在錯(cuò)誤的方向上越走越遠(yuǎn)，最終破產(chǎn)倒閉。換言之，戰(zhàn)術(shù)上的正確并不能彌補(bǔ)戰(zhàn)略上的錯(cuò)誤。

和藍(lán)海戰(zhàn)略不同，黑海戰(zhàn)略在本質(zhì)上聚焦于“價(jià)值共生”，這是一種“生態(tài)戰(zhàn)略”思維。我在《第四次管理革命》一書中，以海爾、阿里巴巴、蘋果、亞馬遜、豐田汽車和西門子這六家世界500強(qiáng)企業(yè)為案例，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)在戰(zhàn)略上堅(jiān)持了相同的轉(zhuǎn)型方向，即構(gòu)建平臺生態(tài)系統(tǒng)，我將這一生態(tài)系統(tǒng)定義成“價(jià)值共生體”。顯然，“價(jià)值創(chuàng)新”與“價(jià)值共生”在戰(zhàn)略邏輯上有很大的不同，前者關(guān)注的企業(yè)如何通過自身的資源和能力為用戶創(chuàng)造價(jià)值，后者關(guān)注的是企業(yè)如何通過生態(tài)伙伴共同為用戶創(chuàng)造價(jià)值。

價(jià)值共生是一種新的價(jià)值創(chuàng)造模式，這種模式也正在成為世界許多大型企業(yè)管理者所關(guān)注的焦點(diǎn)。比如，2019年在維也納召開的第11屆彼得·德魯克全球論壇就將“生態(tài)系統(tǒng)的力量”確定為論壇主題。圍繞著該主題，共設(shè)計(jì)了20個(gè)主題論壇和分論壇，我在參會期間把這些論壇的關(guān)鍵詞進(jìn)行分析和歸類，發(fā)現(xiàn)論壇的熱點(diǎn)議題主要包括網(wǎng)絡(luò)與平臺、生態(tài)領(lǐng)導(dǎo)力、生態(tài)組織、重塑自我等，這些議題都非常具有前瞻性，基本上都和“生態(tài)系統(tǒng)”和“價(jià)值共生”密切相關(guān)，也是當(dāng)下企業(yè)在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型所關(guān)注的核心問題。

從論壇的主題“生態(tài)系統(tǒng)的力量”足以看出“戰(zhàn)略生態(tài)化”對企業(yè)未來戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要性。年會的第一個(gè)主題論壇就討論了“網(wǎng)絡(luò)與平臺”對價(jià)值創(chuàng)造的影響，并認(rèn)為構(gòu)建價(jià)值共生網(wǎng)絡(luò)、塑造平臺能力是企業(yè)未來“價(jià)值創(chuàng)造的新方式”。比如，Amy Webb教授就認(rèn)為，不論是在美國，還是在中國，以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的科技公司正在撼動(dòng)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展模式，數(shù)字生態(tài)系統(tǒng)正在重塑全球的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式。張瑞敏在發(fā)言中指出，未來企業(yè)必須向生態(tài)系統(tǒng)轉(zhuǎn)型，企業(yè)要么生態(tài)化，要么被生態(tài)化，否則企業(yè)無法繼續(xù)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代參與競爭。未來的競爭將從產(chǎn)品競爭走向場景競爭，對生態(tài)企業(yè)而言，最有價(jià)值的是場景生態(tài)。用戶也將從追求完美的產(chǎn)品升級為追求完美的場景體驗(yàn)。因此，海爾黑海戰(zhàn)略的本質(zhì)就是“用戶的場景體驗(yàn)迭代驅(qū)動(dòng)生態(tài)品牌的自我進(jìn)化和價(jià)值共生?！?/p>

“平臺賦能”是黑海戰(zhàn)略的基石

顯然，企業(yè)在選擇紅海戰(zhàn)略、藍(lán)海戰(zhàn)略和黑海戰(zhàn)略時(shí)需要匹配不同的組織能力，在戰(zhàn)略管理中，“能力約束戰(zhàn)略”是一個(gè)基本的原則，但是，這一原則常常被管理者所忽略，以至于導(dǎo)致企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行上失利，甚至慘敗。讓我們通過1812年的俄法戰(zhàn)爭來體會這一核心原則。

1812年6月24日，法國皇帝拿破侖一世親率約60萬大軍渡過涅曼河，入侵俄國，一場為爭奪歐洲霸權(quán)的戰(zhàn)爭爆發(fā)了。拿破侖的戰(zhàn)略目標(biāo)是：速戰(zhàn)速?zèng)Q，占領(lǐng)莫斯科，迫使俄國投降。俄國軍隊(duì)和法國軍隊(duì)實(shí)力相差懸殊，且戰(zhàn)且退，法軍如愿以償?shù)毓フ剂四箍?。但令拿破侖沒有想到的是，俄國軍隊(duì)主動(dòng)放棄了莫斯科，而且在莫斯科燃起了大火。更為麻煩的是，俄國既不同意停戰(zhàn)，也不投降。隨著寒冷冬季的來臨，法軍因過于深入到俄國腹地，補(bǔ)給線又太長，軍隊(duì)無法及時(shí)獲得物資。無奈之下，拿破侖終于在1812年10月19日下令從莫斯科撤退。

在撤退過程中，寒冷、饑餓、疾病成了擊潰法軍的三大致命武器，再加上俄國軍隊(duì)的不斷侵?jǐn)_和攻擊，法國軍隊(duì)損失慘重，死亡約23萬人。盡管拿破侖于1812年12月6日逃回到了巴黎，但隨后不久，拿破侖所創(chuàng)建的歐洲體制因?yàn)閼?zhàn)敗而分崩離析，其本人也被迫退位，被流放到意大利一個(gè)小島上，拿破侖一世的軍事和政治生涯就此終結(jié)。

拿破侖在“俄法戰(zhàn)爭”中的慘敗告訴我們一個(gè)基本的事實(shí)：在“現(xiàn)實(shí)”和“戰(zhàn)略”之間永遠(yuǎn)會存在巨大的鴻溝，戰(zhàn)略的達(dá)成不能一廂情愿，它受制于多種因素影響。

約翰？加迪斯在《大戰(zhàn)略》一書中指出，所謂“大戰(zhàn)略”就是無限遠(yuǎn)大的抱負(fù)與必然有限的能力之間的平衡。如果一個(gè)企業(yè)尋求的目標(biāo)超出了它的能力，那么，企業(yè)遲早要調(diào)整目標(biāo)以適應(yīng)能力。隨著能力的提升，企業(yè)可能會達(dá)成更多的目標(biāo)，但不可能達(dá)成所有的目標(biāo)，因?yàn)槟繕?biāo)是無限的，而能力則永遠(yuǎn)存在界限，換言之，能力是有限的。無論企業(yè)在戰(zhàn)略與能力之間達(dá)成什么樣的平衡，理想和現(xiàn)實(shí)之間，也就是當(dāng)前所處的位置與目的地之間總會存在差距。只有當(dāng)你在可操作的范圍內(nèi)，將現(xiàn)實(shí)與理想連在一起，才能稱之為戰(zhàn)略。

在多年的教學(xué)和咨詢生涯中，我不僅深入研究了多家世界500強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略變革，也擔(dān)任了一些企業(yè)的戰(zhàn)略顧問，幫助企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略變革和組織轉(zhuǎn)型，我發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都能夠清晰地把握企業(yè)的戰(zhàn)略“方向”，但是，他們的軟肋是“執(zhí)行”，戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行的脫節(jié)是大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者面臨的問題，這其中的根本原因是“有限的能力”制約了“無限的戰(zhàn)略”。

在領(lǐng)導(dǎo)者致力于把戰(zhàn)略變成現(xiàn)實(shí)時(shí)，環(huán)境的不確定性和能力的有限性將會極大地影響目標(biāo)達(dá)成度。戰(zhàn)略和目標(biāo)是思考和設(shè)計(jì)出來的，它們存在于領(lǐng)導(dǎo)者的想象之中，可以是無限宏大的，比如希臘神話中帶著蠟制翅膀的伊卡洛斯飛向太陽，比如拿破侖征服俄國，但在多變且不可預(yù)知的環(huán)境中，每個(gè)組織、每個(gè)人的能力和手段則是有限的，憑借蠟制的翅膀無論如何也無法飛到太陽上，因此，任何一個(gè)組織、一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都必須平衡戰(zhàn)略（目標(biāo)）、環(huán)境與能力之間的關(guān)系。

不管是紅海戰(zhàn)略，還是藍(lán)海戰(zhàn)略，都關(guān)注“價(jià)值實(shí)現(xiàn)能力”，只不過這兩種戰(zhàn)略模式所關(guān)注的能力組合不同而已。紅海戰(zhàn)略的競爭主題是“成本領(lǐng)先”或者“差異化領(lǐng)先”，因此，企業(yè)需要圍繞著以上兩種不同的競爭主題匹配不同的能力組合。比如，美國西南航空公司奉行的是“低票價(jià)”策略，圍繞這一競爭主題，公司在“低成本”方面塑造了強(qiáng)大的能力。

藍(lán)海戰(zhàn)略試圖在“成本領(lǐng)先”和“差異化領(lǐng)先”兩個(gè)方面都保持競爭優(yōu)勢，這就需要企業(yè)不僅要壓低成本，同時(shí)需要提升顧客所獲得的價(jià)值。從顧客的角度來看，其獲得的價(jià)值和兩個(gè)方面有關(guān)系，首先是企業(yè)能夠提供的效用價(jià)值，其次是顧客因獲得效用價(jià)值而需要支付的價(jià)格，二者的“差”就是顧客所獲得價(jià)值；從企業(yè)的角度來看，企業(yè)所獲得的價(jià)值主要與價(jià)格和成本相關(guān)，二者的“差”是企業(yè)獲得的價(jià)值。這就意味著，要想實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新就需要同時(shí)關(guān)注顧客的效用價(jià)值、產(chǎn)品價(jià)格和生產(chǎn)成本這三個(gè)核心要素。

黑海戰(zhàn)略則不同，它關(guān)注的是“平臺賦能”能力，即生態(tài)企業(yè)利用各種平臺幫助小微企業(yè)進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)新的能力。比如，為了實(shí)施黑海戰(zhàn)略，海爾構(gòu)建了完整的平臺賦能體系，包括三大部分：敏捷前臺、共享中臺和基礎(chǔ)后臺。

在海爾，敏捷前臺是指直接面向用戶，為用戶直接創(chuàng)造價(jià)值的小微企業(yè)，它們分屬于不同的產(chǎn)業(yè)平臺。目前，在海爾的生態(tài)系統(tǒng)中，共有五大產(chǎn)業(yè)平臺。第一個(gè)產(chǎn)業(yè)平臺是海爾智家平臺，它的定位是成為全球物聯(lián)網(wǎng)智慧家庭生態(tài)品牌的引領(lǐng)者；第二個(gè)產(chǎn)業(yè)平臺是卡奧斯（COSMOPlat）工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，它的定位是成為全球引領(lǐng)的世界級工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺；第三個(gè)產(chǎn)業(yè)平臺是海納云平臺，它的定位是成為國內(nèi)引領(lǐng)的物聯(lián)網(wǎng)數(shù)字社區(qū)/數(shù)字園區(qū)生態(tài)平臺；第四個(gè)產(chǎn)業(yè)平臺為盈康一生平臺，它的定位是成為全球引領(lǐng)的物聯(lián)網(wǎng)健康智慧生態(tài)平臺；第五個(gè)產(chǎn)業(yè)平臺是海創(chuàng)匯平臺，它的定位是成為孵化創(chuàng)業(yè)家和新物種的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新生態(tài)平臺。目前，在這五大產(chǎn)業(yè)平臺上，共有超過4000家小微企業(yè)，它們圍繞用戶需求動(dòng)態(tài)地組成不同的“鏈群”，協(xié)同起來為用戶創(chuàng)造價(jià)值。

共享中臺主要是指集成的共享平臺群，它們?yōu)楹柹鷳B(tài)系統(tǒng)中的小微企業(yè)提供能力支持和服務(wù)，賦能小微企業(yè)為用戶創(chuàng)造價(jià)值。在海爾，核心的共享中臺主要包括大共享平臺、創(chuàng)業(yè)孵化平臺、體驗(yàn)云平臺以及開放式創(chuàng)新平臺等。

在平臺賦能體系的“三臺架構(gòu)”中，中臺承擔(dān)著重要的職責(zé)和使命，它們的核心功能之一是對前臺進(jìn)行迭代創(chuàng)新中的出現(xiàn)的各種試錯(cuò)、迭代和能力進(jìn)行沉淀，并為前臺進(jìn)行賦能。同時(shí)，中臺還承擔(dān)著與前臺和后臺進(jìn)行有效銜接和協(xié)同的重要職能。

基礎(chǔ)后臺則是海爾整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的“黑土地”，主要由基石平臺和人單合一模式組成。在《第四次管理革命》一書中，我將基石平臺定義為生態(tài)網(wǎng)絡(luò)中各成員企業(yè)利用“計(jì)算能力和數(shù)據(jù)資產(chǎn)”共創(chuàng)價(jià)值的“智能”技術(shù)底層平臺?；脚_有三個(gè)核心特征：資源開放、價(jià)值共創(chuàng)和價(jià)值共享。首先，生態(tài)網(wǎng)絡(luò)中的企業(yè)可以利用基石平臺上的工作界面，來開發(fā)自己獨(dú)特的應(yīng)用，這體現(xiàn)了基石平臺的開放性；第二，基石平臺為生態(tài)伙伴提供價(jià)值共創(chuàng)的機(jī)會，并且提供一系列工具和技術(shù)的支持，賦能生態(tài)伙伴價(jià)值創(chuàng)造；第三，基石平臺在為生態(tài)伙伴提供數(shù)據(jù)賦能的同時(shí)獲得了自身平臺的價(jià)值，參加價(jià)值分享。對于任何一家采用黑海戰(zhàn)略的企業(yè)而言，構(gòu)建基石平臺尤為重要，因?yàn)椋脚_是“平臺中的平臺”，在基石平臺的基礎(chǔ)上可以開發(fā)出適用于各類產(chǎn)業(yè)應(yīng)用場景的“產(chǎn)業(yè)平臺”?？▕W斯平臺的三個(gè)核心能力是：感知、連接和計(jì)算，海爾將其定位成“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺”，在該平臺上衍生出基于行業(yè)的產(chǎn)業(yè)子平臺，產(chǎn)業(yè)子平臺可以賦能不同的小微企業(yè)在全產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上創(chuàng)造價(jià)值。比如，海享陶是賦能建陶行業(yè)的子平臺，Sindar則是基于卡奧斯平臺開發(fā)出的房車露營行業(yè)的生態(tài)品牌。海爾生態(tài)戰(zhàn)略的目的就是通過不斷增強(qiáng)卡奧斯的平臺賦能能力，使其成為生態(tài)系統(tǒng)中價(jià)值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)的基石，并與各產(chǎn)業(yè)企業(yè)共同開發(fā)產(chǎn)業(yè)子平臺，從而構(gòu)建生生不息的生態(tài)系統(tǒng)。

未來的競爭將是生態(tài)系統(tǒng)與生態(tài)系統(tǒng)之間的競爭，生態(tài)系統(tǒng)之間競爭的焦點(diǎn)是基石平臺，平臺企業(yè)依賴基石平臺不僅可以為生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)防止競爭對手入侵的“護(hù)城河”，同時(shí)，可以利用基石平臺的強(qiáng)大數(shù)據(jù)賦能能力，增強(qiáng)生態(tài)系統(tǒng)中生態(tài)伙伴的多樣性、競爭性、柔韌性和創(chuàng)新性。

在海爾構(gòu)建的生態(tài)系統(tǒng)中，人單合一模式具有舉足輕重的戰(zhàn)略地位，海爾集團(tuán)總裁周云杰將其比喻成“全鏈路創(chuàng)新的‘管理芯片”。我從2006年開始跟蹤研究人單合一模式，發(fā)現(xiàn)它已經(jīng)逐步演變成物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新管理模式。做為物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理新模式，人單合一包含機(jī)制、模式和理念三大部分，核心是“共贏增值”平臺?；脚_和人單合一分別代表“技術(shù)黑科技”和“管理黑科技”，二者剛?cè)嵯酀?jì)，共同形成了海爾生態(tài)系統(tǒng)的“基礎(chǔ)后臺”。

這些賦能平臺的核心特征是“數(shù)字化和智能化”，利用賦能平臺的數(shù)據(jù)智能能力，在業(yè)務(wù)一線的“前端”小微企業(yè)可以敏捷地響應(yīng)用戶的需求，并實(shí)時(shí)地為用戶提供獨(dú)特的產(chǎn)品體驗(yàn)。

正如我在前文所言，黑海戰(zhàn)略的目的是構(gòu)建“生態(tài)系統(tǒng)”，一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的繁榮不僅取決于各方參與者的互動(dòng)參與、共創(chuàng)共贏，更取決于平臺的賦能能力。因此，對于那些試圖踐行黑海戰(zhàn)略的企業(yè)而言，構(gòu)建強(qiáng)大的平臺能力是其核心策略，只有通過塑造平臺的賦能能力，才能吸引創(chuàng)業(yè)企業(yè)加入到生態(tài)系統(tǒng)之中，才能夠幫助創(chuàng)業(yè)企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值，從而讓生態(tài)系統(tǒng)持續(xù)繁榮昌盛。簡言之，“平臺賦能”是黑海戰(zhàn)略的基石。