張睿 姬長(zhǎng)旭

摘要：組織知識(shí)創(chuàng)造和創(chuàng)新能力是決定企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵要素。群體學(xué)習(xí)過程是組織創(chuàng)新的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。鑒于傳統(tǒng)的知識(shí)二分法的缺陷，首次將Scharmer提出的知識(shí)劃分標(biāo)準(zhǔn)引入中國(guó)；將“自我超越知識(shí)”這一因素引入經(jīng)典的SECI組織知識(shí)創(chuàng)造過程中；分析討論了“研究型情境劇場(chǎng)”的主要實(shí)施過程及其在國(guó)外組織知識(shí)管理的應(yīng)用。這是一種基于組織發(fā)展過程的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上探索分析知識(shí)創(chuàng)造的新方法，即SECI知識(shí)創(chuàng)造延伸模型與學(xué)術(shù)性的行為研究方法“研究型情境劇場(chǎng)”相結(jié)合的知識(shí)創(chuàng)造新框架。

關(guān)鍵詞：群體知識(shí)創(chuàng)造；研究型情境劇場(chǎng)；知識(shí)創(chuàng)造延伸模型；自我超越知識(shí)；已體現(xiàn)的隱性知識(shí)

中圖分類號(hào)：C931文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： ADOI：10.3969/j.issn.1003-8256.2020.05.003

開放科學(xué)（資源服務(wù)）標(biāo)識(shí)碼（OSID）：

基金項(xiàng)目：桂林理工大學(xué)科研啟動(dòng)基金資助項(xiàng)目（GUTQDJ2017118）

1研究綜述

組織知識(shí)創(chuàng)造和創(chuàng)新能力是決定企業(yè)的生存和發(fā)展的關(guān)鍵要素。學(xué)者Farrell[1]認(rèn)為知識(shí)創(chuàng)造是個(gè)體公司在B2B中獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要措施。Lai等[2]驗(yàn)證了研發(fā)能力薄弱的機(jī)床制造工業(yè)中有效的知識(shí)管理對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的正向促進(jìn)作用，分析了知識(shí)管理對(duì)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新的作用機(jī)理。Parjanen[3]指出為了加速組織創(chuàng)新并強(qiáng)化創(chuàng)新的效果，組織創(chuàng)新過程中整合不同類型的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)的能力就變得尤為重要。Galliers[4]提出由于過去幾十年知識(shí)管理的混亂導(dǎo)致組織的成功越來越依賴于知識(shí)管理的效率。Grant[5]根據(jù)企業(yè)的資源基礎(chǔ)觀和知識(shí)基礎(chǔ)理論，提出組織間的根本不同之處在于處理知識(shí)的方式不同。Davis[6]指出組織應(yīng)運(yùn)用組織信息系統(tǒng)建立一種有利于知識(shí)工作的環(huán)境，該環(huán)境可解決組織的需要，即員工間持續(xù)交流和知識(shí)擴(kuò)散。Nonaka[7]認(rèn)為伴隨著管理的介入，組織可以創(chuàng)造條件確保、鼓勵(lì)、促進(jìn)知識(shí)創(chuàng)造以提升組織創(chuàng)新和學(xué)習(xí)效果，進(jìn)而提高組織績(jī)效。Roper[8]驗(yàn)證了企業(yè)可通過與外部合作伙伴的交互式合作與非交互式合作獲取創(chuàng)新所需的外部知識(shí)。

我國(guó)學(xué)者王小健等[9]從網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)的行為建模和多源數(shù)據(jù)融合的角度，探索開放網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的企業(yè)知識(shí)管理和績(jī)效管理知識(shí)管理方法。施宏偉等[10]從關(guān)系維度、結(jié)構(gòu)維度和時(shí)間維度分析知識(shí)冗余對(duì)知識(shí)流強(qiáng)度的約束，提出了基于知識(shí)冗余的區(qū)域知識(shí)增量模型和知識(shí)冗余削減機(jī)制。王雪原等[11]從方法、過程與結(jié)果三個(gè)視角，分析了知識(shí)獲取、轉(zhuǎn)移、整合對(duì)制造企業(yè)綜合績(jī)效的影響和作用，通過結(jié)構(gòu)方程方法發(fā)現(xiàn)知識(shí)轉(zhuǎn)移與整合對(duì)制造企業(yè)創(chuàng)新能力提升具有直接影響，但單純的知識(shí)獲取對(duì)創(chuàng)新績(jī)效作用不顯著。沈波等[12]從組織記憶動(dòng)態(tài)視角，分析了知識(shí)創(chuàng)新的動(dòng)態(tài)機(jī)制，構(gòu)建了知識(shí)創(chuàng)新的動(dòng)態(tài)演進(jìn)機(jī)理模型，通過演化分析證實(shí)了組織需要通過組織學(xué)習(xí)與組織忘記結(jié)合的方式才能保持知識(shí)創(chuàng)新。廖先玲等[13]基于知識(shí)流動(dòng)視角對(duì)SECI模型進(jìn)行改進(jìn)，將知識(shí)獲取能力、知識(shí)傳導(dǎo)能力、知識(shí)吸收能力和知識(shí)應(yīng)用能力整合進(jìn)去，構(gòu)建了企業(yè)知識(shí)創(chuàng)新能力模型，結(jié)合案例認(rèn)為科技類企業(yè)要提升知識(shí)創(chuàng)新能力，應(yīng)通過擴(kuò)大外部聯(lián)系規(guī)模、適當(dāng)降低核心部門中心度、重視內(nèi)部凝聚子群等方式整合企業(yè)內(nèi)外各種知識(shí)資源。

從以上研究可以看出，國(guó)內(nèi)外學(xué)者從不同角度探索組織知識(shí)創(chuàng)新作用、機(jī)理及其影響因素，但卻很少涉及組織群體知識(shí)創(chuàng)新的具體實(shí)施方法。群體學(xué)習(xí)過程是組織創(chuàng)新的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。組織越來越重視群體層次知識(shí)創(chuàng)造與管理過程。個(gè)體知識(shí)的創(chuàng)造是群體知識(shí)創(chuàng)造的前提，組織可通過支持并建立相關(guān)機(jī)制推動(dòng)個(gè)體知識(shí)和群體知識(shí)創(chuàng)造。因此，本文旨在探索組織整合個(gè)體知識(shí)以進(jìn)行組織層次知識(shí)創(chuàng)新的新途徑——研究型情境劇場(chǎng)（Research-Based Theater，RBT）在組織知識(shí)管理的應(yīng)用分析。

2SECI知識(shí)創(chuàng)造延伸模型

根據(jù)知識(shí)創(chuàng)新過程，最常用的知識(shí)劃分方法是將其分為顯性知識(shí)與隱性知識(shí)。顯性知識(shí)是可以用文字、圖表和數(shù)學(xué)公式加以表述的知識(shí)，隱性知識(shí)是在行動(dòng)中蘊(yùn)含的難以被表達(dá)和轉(zhuǎn)移的高度個(gè)性化的知識(shí)。但一直有學(xué)者批評(píng)知識(shí)二分法的不合理性，Howells[14]認(rèn)為完全顯性知識(shí)與完全隱性知識(shí)之間是連續(xù)的，隱性知識(shí)的情境因素在其編碼化和擴(kuò)散中起著重要作用，顯性知識(shí)雖然已被編碼，具有普遍存在和可得性的特征，但是其解譯和同化仍受情境因素的影響。鑒于此，Scharmer[15]提出“自我超越知識(shí)”的概念，即把隱性知識(shí)進(jìn)一步劃分為“已體現(xiàn)的隱性知識(shí)”和“自我超越知識(shí)”，二者的區(qū)別在于自我超越知識(shí)是存在可體現(xiàn)隱性知識(shí)之前并蘊(yùn)含在可意識(shí)的潛質(zhì)層的未體現(xiàn)的隱性知識(shí)。為了更好地理解什么是自我超越知識(shí)，Scharmer用米開朗基羅的名言進(jìn)行解釋。米開朗基羅說“大衛(wèi)的雕像”已經(jīng)在石頭里，他的工作就是去掉多余的部分。這種在別人看來是一塊石頭，米開朗基羅卻看到“大衛(wèi)的雕像”的能力就是自我超越知識(shí)的體現(xiàn)。

知識(shí)的冰山模型可用來表現(xiàn)知識(shí)的三種形態(tài)，其中可見的、露出水面的知識(shí)是顯性知識(shí)，水面以下可見部分是已體現(xiàn)的隱性知識(shí)，而更深不可見底的部分是自我超越知識(shí)（圖1）。其中，露出水面的顯性知識(shí)的擴(kuò)散和轉(zhuǎn)移難度最小，已體現(xiàn)的隱性知識(shí)仍是可見的，而自我超越知識(shí)隱藏在水下的某個(gè)黑暗之處，完全不可見。已體現(xiàn)的隱性知識(shí)和自我超越知識(shí)在組織中難以擴(kuò)散和轉(zhuǎn)移。當(dāng)組織識(shí)別出已體現(xiàn)的隱性知識(shí)和自我超越知識(shí)就會(huì)思考以全新的方式進(jìn)行創(chuàng)新。知識(shí)不同于信息之處在于知識(shí)是特定視角、立場(chǎng)或思想的產(chǎn)物，是創(chuàng)新的源泉。

Scharmer提出知識(shí)的創(chuàng)造和管理的歷史演變過程分為3個(gè)階段，階段1主要關(guān)注顯性知識(shí)，知識(shí)管理聚焦于信息技術(shù)的解決方案，是信息處理過程；階段2是知識(shí)創(chuàng)造過程，知識(shí)作為隱性知識(shí)和過程知識(shí)被察覺；階段3是隱性知識(shí)的顯性化過程。階段3不僅關(guān)注人思想形式的知識(shí)創(chuàng)造新方法，也分析創(chuàng)新本身。這一階段關(guān)注更多的是顯性知識(shí)與已體現(xiàn)的隱性知識(shí)。眾多學(xué)者從不同角度研究了已體現(xiàn)的隱性知識(shí)的顯性化過程，但沒有考慮到“自我超越知識(shí)”。例如，Nonaka[16]的SECI知識(shí)創(chuàng)造模型研究了群體學(xué)習(xí)中已體現(xiàn)的隱性知識(shí)和顯性知識(shí)的創(chuàng)造和轉(zhuǎn)化過程，即高度個(gè)人化的已體現(xiàn)的隱性知識(shí)通過“社會(huì)化”“外顯化”“聯(lián)結(jié)化”和“內(nèi)隱化”過程在企業(yè)中擴(kuò)散并被企業(yè)其它員工學(xué)習(xí)并掌握。

在正確認(rèn)知知識(shí)存在的三種狀態(tài)的情況下，學(xué)者Harmaakorpi[17]和Uotila[18]將“自我超越知識(shí)”引入組織的知識(shí)創(chuàng)造過程，建立了“SECI知識(shí)創(chuàng)造延伸模型”，即：在可體現(xiàn)的隱形知識(shí)“社會(huì)化”過程之前，不可見的“自我超越知識(shí)”在經(jīng)歷了“形象化”過程后形成已體現(xiàn)的隱性知識(shí)，在已體現(xiàn)的隱性知識(shí)完成內(nèi)隱化過程后，通過“強(qiáng)化”過程完成已體現(xiàn)的隱性知識(shí)向“自我超越知識(shí)”轉(zhuǎn)化。為避免概念混淆，本文界定該模型中“隱性知識(shí)”為“已體現(xiàn)的隱性知識(shí)”（圖2）。SECI知識(shí)創(chuàng)造延伸模型通過協(xié)同知識(shí)創(chuàng)造推動(dòng)群體學(xué)習(xí)和組織創(chuàng)新，組織需將該過程轉(zhuǎn)化為具體方案以實(shí)現(xiàn)組織創(chuàng)新，藝術(shù)調(diào)節(jié)的方法是該模型的實(shí)施方法。

3研究型情境劇場(chǎng)RBT的基本原理

明確了知識(shí)的三種存在形式（自我超越知識(shí)、已體現(xiàn)的隱性知識(shí)和顯性知識(shí)）是對(duì)傳統(tǒng)創(chuàng)新方法的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的創(chuàng)新管理過程無法實(shí)施SECI延伸模型中自我超越知識(shí)的創(chuàng)造與螺旋上升過程。包含知識(shí)三種形式轉(zhuǎn)化的組織創(chuàng)新過程需要開發(fā)一個(gè)多方參與的、行為導(dǎo)向的程序，該方法是在安全的環(huán)境下以自下向上的形式合作解決問題。

知識(shí)創(chuàng)造過程不同于一般創(chuàng)新管理的程序，知識(shí)的三種形式需要一個(gè)全新的知識(shí)創(chuàng)造過程，該過程重視發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造知識(shí)，轉(zhuǎn)換沒有顯現(xiàn)的知識(shí)到其可見。因此需要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)場(chǎng)景，員工作為演員在一起創(chuàng)造知識(shí)。這個(gè)過程雖然不能從外部控制，但是可以通過創(chuàng)造一個(gè)適合的環(huán)境，使用參與性的戲劇方法促使員工在一起分享、思考周圍環(huán)境、共同經(jīng)歷、價(jià)值觀、信仰和興趣。

巴西藝術(shù)家Boal[19]提出的參與型戲劇實(shí)踐（Participatory Theater Practice）是一種旨在審視社會(huì)現(xiàn)實(shí)的應(yīng)用型戲劇和劇場(chǎng)。Boal創(chuàng)造的戲劇展示技術(shù)是建立一種多人參與的、相互信任、互相影響的群體學(xué)習(xí)途徑以解決社會(huì)現(xiàn)實(shí)中的難題。在過去40年多年中，Boal的戲劇展示方法解決了拉丁美洲、非洲和歐洲社會(huì)中諸多個(gè)人、政治和社會(huì)層次的難題以及關(guān)于身份、種族、人員和政治程序問題[20]。

在此基礎(chǔ)上，P？SSIL？[21]將“研究型情境劇場(chǎng)”（Research-Based Theater，RBT）引入組織知識(shí)管理活動(dòng)中，將冰山模型中未被意識(shí)到的個(gè)體“自我超越知識(shí)”形象化為已體現(xiàn)的隱性知識(shí)并最終完成組織創(chuàng)新。研究型情境劇場(chǎng)（RBT）是一種行為研究方法，把情境劇場(chǎng)作為實(shí)施和表現(xiàn)學(xué)術(shù)研究的方法，它通過將數(shù)據(jù)戲劇化的過程將其整合進(jìn)腳本，然后彩排并表演這一題材。研究型情境劇場(chǎng)在組織知識(shí)創(chuàng)新的應(yīng)用過程如圖3所示。

“研究型情境劇場(chǎng)”分為四個(gè)主要階段（圖4），階段1是故事敘述（Storytelling Sessions），研究者在這一階段與顧客和參與者（組織各部門管理者和員工）分別談話，通過了解他們的經(jīng)驗(yàn)以探索工作中戲劇性的困惑情境，階段2是編劇（Dramatization），根據(jù)階段1的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)編寫成劇本，階段3是情境劇場(chǎng)會(huì)議（Organizational Theater Session），情境劇場(chǎng)是交流和映射的中介，通過該活動(dòng)可以使“自我超越知識(shí)”顯性化，階段4是行動(dòng)計(jì)劃制定（Action Planning），通過參與法制定組織的共同愿景與行動(dòng)方案。

4研究型情境劇場(chǎng)RBT應(yīng)用分析

4.1應(yīng)用案例

近年來，歐洲國(guó)家在知識(shí)管理領(lǐng)域逐步開展RBT技術(shù)的應(yīng)用研究。芬蘭大型木材加工企業(yè)Whitewater是位于芬蘭南部的一個(gè)傳統(tǒng)的家族企業(yè)，業(yè)務(wù)范圍遍及芬蘭、俄羅斯和歐洲。該公司一直強(qiáng)調(diào)“員工承諾、卓越與進(jìn)取”的經(jīng)營(yíng)理念。自2000年開始，芬蘭林木產(chǎn)品工業(yè)經(jīng)歷了十年的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和經(jīng)濟(jì)衰退，Whitewater雖然經(jīng)營(yíng)困難，但堅(jiān)持不裁員、保持公司規(guī)模。在2010年秋天，公司董事會(huì)開始進(jìn)行組織變革并大規(guī)模裁員，制定了新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，合并了三個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部，提出了新的企業(yè)核心價(jià)值觀，即“誠(chéng)實(shí)、勇敢、創(chuàng)造力、盈利能力”。盡管企業(yè)變革過程井然有序，企業(yè)管理者與員工仍然對(duì)變革的核心感到困惑。企業(yè)的管理者認(rèn)為已經(jīng)向員工充分解釋了變革的原因和內(nèi)容，員工卻只知道新戰(zhàn)略的抽象概念而不知道如何執(zhí)行。2011年春天，Whitewater完成了企業(yè)主要的變革過程，但核心經(jīng)營(yíng)理念卻成了一紙空文。員工認(rèn)同企業(yè)變革的必要性，卻不知道如何變革。因此，Whitewater在知識(shí)管理中引入“研究型情境劇場(chǎng)”，通過解讀過去的共同經(jīng)驗(yàn)以反思企業(yè)未來走向，參加者包括56名企業(yè)雇員、業(yè)務(wù)經(jīng)理、執(zhí)行董事會(huì)成員和外部的藝術(shù)家和研究團(tuán)隊(duì)，其主要目的是讓員工參與企業(yè)正在經(jīng)歷的組織變革過程。

4.2應(yīng)用過程

研究型情境劇場(chǎng)的實(shí)施分為以下幾個(gè)步驟完成：首先，研究者分別跟企業(yè)的生產(chǎn)部、研發(fā)部、銷售部和高管團(tuán)隊(duì)的員工和管理者面談，以尋求一個(gè)他們能夠相互影響的反射區(qū)。然后，研究者創(chuàng)造劇本以展現(xiàn)員工在組織變革的經(jīng)歷和感受，找出難于表達(dá)和未意識(shí)的阻礙。第三，研究者構(gòu)建數(shù)據(jù)并把敏感問題轉(zhuǎn)化為一個(gè)應(yīng)用型情境劇表演，目的是通過建立以藝術(shù)為基礎(chǔ)的反射平臺(tái)發(fā)掘管理者和員工的隱藏經(jīng)驗(yàn)。第四，通過情境劇圖片（演員表演不同動(dòng)作和姿勢(shì)的照片）讓管理者和員工在應(yīng)用型情境劇表演期間進(jìn)行對(duì)話，聯(lián)想內(nèi)心感受說出組織變革過程中出現(xiàn)了哪些復(fù)雜情緒、問題和權(quán)利緊張并討論可采取的解決措施。最后，由管理者與員工共同反思并參與制定組織變革的行動(dòng)計(jì)劃。Whitewater采用“研究型情境劇場(chǎng)”的知識(shí)創(chuàng)造方法取得了成功，企業(yè)順利完成了組織變革[22]。

4.3應(yīng)用效果

Whitewater組織變革過程中管理者和員工對(duì)變革核心感到困惑的主要原因是雙方站在不同的角度去理解變革。員工只想要管理者告訴他們具體怎么去做，而管理者則要求員工自己找出答案，員工因此感到管理者不尊重他們的意見，從而導(dǎo)致雙方產(chǎn)生了不信任、困惑、沖突和緊張，組織變革也難以繼續(xù)進(jìn)行。

而研究型情境劇場(chǎng)可以在充分了解員工和管理者雙方的經(jīng)歷和感受后通過情境劇圖片這樣一個(gè)工具來展現(xiàn)各種經(jīng)驗(yàn)、態(tài)度、情緒、行為、想法和關(guān)系。情境劇圖片中展現(xiàn)的并不是某個(gè)具體的人或事物，而是一種形象，個(gè)人可以將自己的感受和思考投射到形象上來表達(dá)對(duì)組織中矛盾的看法并讓周圍的人知曉，這些矛盾和看法也往往是他們?cè)诮M織內(nèi)部的經(jīng)驗(yàn)的一部分。同時(shí)情境劇圖片也使得組織成員與自身在組織內(nèi)部時(shí)產(chǎn)生的情緒保持了足夠的距離，使得對(duì)這種情緒的反思成為了可能。每個(gè)員工和管理者都依據(jù)自身的經(jīng)驗(yàn)通過自己的方式來理解情景劇圖片，并在對(duì)話中表達(dá)自己的看法和反思，這帶來了隱性知識(shí)和自我超越知識(shí)。隨著對(duì)話和交流的進(jìn)行，員工和管理者開始理解了什么是組織變革，組織變革對(duì)他們每個(gè)人來說意味著什么，怎樣才能通過共同學(xué)習(xí)來提高對(duì)組織變革的認(rèn)識(shí)。在這個(gè)過程中員工和管理者雙方實(shí)際上創(chuàng)造了共同的共享的知識(shí)，也搭建了一個(gè)溝通的平臺(tái)，使得管理者能夠更好的與組織基層進(jìn)行交流和思考，在管理者與員工共同反思和參與下制定組織變革的行動(dòng)計(jì)劃也因此能更好的實(shí)施，這使得Whitewater的組織變革得以在齊心協(xié)力的情況下順利進(jìn)行。

雖然在Whitewater的組織變革過程中研究型情境劇場(chǎng)起到了很好的作用，但是也存在一些局限和不足。首先，在研究型情境劇場(chǎng)中產(chǎn)生的隱性知識(shí)和自我超越知識(shí)傳播范圍有限。這部分知識(shí)更多的是被參與者所獲得，是他們?cè)谘芯啃颓榫硠?chǎng)實(shí)施過程中所共享的，很難將這部分知識(shí)轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散到整個(gè)組織。其次，Whitewater的研究型情景劇場(chǎng)所展現(xiàn)和交流的多是組織變革過程中圍繞組織的中層或基層如部門之間、管理者與員工之間的矛盾沖突，而作為一個(gè)傳統(tǒng)的家族企業(yè)，Whitewater的家族成員作為最高層并沒有被納入到實(shí)施過程中來。這些都不可避免地影響了其研究型情境劇場(chǎng)的應(yīng)用效果。

4.4應(yīng)用思考

雖然在案例中Whitewater采用研究型情境劇場(chǎng)順利完成了組織變革，但是對(duì)研究型情境劇場(chǎng)在組織管理中的實(shí)際應(yīng)用有幾點(diǎn)是不容忽視的。

首先，研究型情境劇場(chǎng)的主導(dǎo)人員除了要對(duì)這種方法的實(shí)施形式、過程和步驟有著充分的了解外，還應(yīng)有基本的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。只有這樣才能在和員工與管理者對(duì)話的過程中取得對(duì)方的信任，了解到對(duì)方真實(shí)的感受，并從中找到對(duì)方難于表達(dá)和未意識(shí)的阻礙，從而將需要解決的問題建構(gòu)出來。

其次，企業(yè)作為營(yíng)利性的組織，一些核心的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理是需要進(jìn)行保密的，研究型情境劇場(chǎng)的主導(dǎo)人員的身份就顯得格外重要。如果主導(dǎo)人員是企業(yè)內(nèi)部成員，他就必須要有足夠高的權(quán)限并對(duì)整個(gè)組織的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有充分的了解和認(rèn)識(shí)；如果主導(dǎo)人員是企業(yè)外部成員，他就必須要獲得企業(yè)方的充分信任并保證對(duì)企業(yè)的核心情況不外泄。如果主導(dǎo)人員并不了解企業(yè)的所有情況或得不到企業(yè)的充分信任，其主導(dǎo)的研究型情境劇場(chǎng)就會(huì)不可避免的漏掉一些重要的甚至是核心的問題，使得參與者無法就其進(jìn)行交流和討論，最終使得知識(shí)管理與知識(shí)創(chuàng)新的效果大打折扣。

第三，研究型情境劇場(chǎng)的參與者圍繞情境劇圖片交流和反思時(shí)，必須盡量使他們站在一個(gè)平等、開放的角度來進(jìn)行表達(dá)。因?yàn)閰⑴c者或許有著組織內(nèi)層級(jí)上的不同，或許現(xiàn)場(chǎng)就有某個(gè)問題的當(dāng)事人，一旦他們有了顧慮不愿進(jìn)行交流和分享，隱性知識(shí)以及自我超越知識(shí)的產(chǎn)生自然也就無從談起了。

在組織管理中進(jìn)行研究型情境劇場(chǎng)的實(shí)際應(yīng)用應(yīng)充分考慮到上述幾點(diǎn)，最好是由組織高層或有著充分信任的專業(yè)人員來主導(dǎo)這一過程，通過與組織內(nèi)各個(gè)層級(jí)成員進(jìn)行充分的交流后找出難于表達(dá)和未意識(shí)的阻礙，圍繞這些問題設(shè)計(jì)情境，并在進(jìn)行情境劇圖片制作時(shí)盡量淡化個(gè)人色彩，用更加象征性手法表現(xiàn)一種形象或群體性行為，讓參與者能夠放下顧慮表達(dá)自己的真實(shí)想法、經(jīng)驗(yàn)和反思，在交流和對(duì)話中實(shí)現(xiàn)組織知識(shí)的創(chuàng)新。

5結(jié)論與討論

作為社會(huì)科學(xué)的研究方法，研究型情境劇場(chǎng)RBT已被英國(guó)、芬蘭等國(guó)家應(yīng)用于組織知識(shí)管理與知識(shí)創(chuàng)新領(lǐng)域。研究型情境劇場(chǎng)在組織內(nèi)部知識(shí)轉(zhuǎn)移過程中促進(jìn)了知識(shí)的明晰、理解和擴(kuò)散過程。該研究方法的使用需要執(zhí)行團(tuán)隊(duì)具有多學(xué)科融合的知識(shí)基礎(chǔ)，即：管理學(xué)、心理學(xué)和戲劇專業(yè)知識(shí)。目前，我國(guó)學(xué)者對(duì)管理創(chuàng)新和知識(shí)創(chuàng)造與轉(zhuǎn)移的理論研究成果頗豐，但是缺乏對(duì)企業(yè)創(chuàng)新管理實(shí)踐中具體的、可實(shí)施的和有效的操作方法的探索。開展研究型情境劇場(chǎng)的應(yīng)用研究將對(duì)我國(guó)開拓知識(shí)創(chuàng)造與組織創(chuàng)新的實(shí)施途徑具有積極的推動(dòng)作用。本文探析的SECI知識(shí)創(chuàng)造延伸模型與學(xué)術(shù)性的行為研究方法“研究型情境劇場(chǎng)”相結(jié)合的知識(shí)創(chuàng)造新框架對(duì)我國(guó)這一領(lǐng)域的研究具有借鑒作用。

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Study on the Application of RBT to Organizational Knowledge Innovation Management

ZHANG Rui，JI Changxu（College of Tourism and Landscape Architecture， Guilin University of Technology， Guilin 541000， China）

Abstract： Organizations success and survival are widely seen to depend on their capability to create new knowledge and then innovations. Collective learning processes are also emphasized in generating innovations. Firstly， the knowledge is categorized under three modes in this article， namely： self-transcending knowledge， embodied tacit knowledge， explicit knowledge. Secondly， an extended SECI model of knowledge creation is discussed which describes the process of how knowledge and understanding are produced and converted. Self-transcending knowledge is linked to the extended SECI model， which also aerates as the theoretical framework for research-based theatre （RBT）. Finally， the conduct process of RBT is introduced as to how RBT is developed and applied to the case organizations. The article intends to and a new kind of approach to organizational innovation by using empirical data collected during an organizational development process， which link the extended SECI model to RBT.

Keywords： collaborative knowledge creation； research-based theater （RBT）； the extended SECI model； self-transcending knowledge；embodied tacit knowledge