Stanford Insights

“聘用最好的”，對管理者來說，這點商業(yè)智慧是不言而喻的。當(dāng)你招聘新員工時，要招聘最有能力的人。當(dāng)你建立一個團隊時，要建立一個擁有最精良成員的團隊。這個想法得到了廣泛的承認(rèn)，而且顯然是正確的，是非曲直無需辯駁。

可這個想法恰恰是錯誤的。

斯坦福大學(xué)商學(xué)院政治經(jīng)濟學(xué)和組織學(xué)Walter and Elise Haas講席教授喬納森·本多（Jonathan Bendor）在與人合著的一篇新論文中指出，有效利用多樣化的技能，而不是一群完美的人才，往往是一種更好的團隊建設(shè)策略。

本多談道，“當(dāng)你從一個確定性的世界走向一個充滿不確定性的世界，或者從一個快樂、平靜的目標(biāo)共識走向一個存在深層尖銳分歧的目標(biāo)時，這種智慧就會分崩離析?！?/p>

挑戰(zhàn)假設(shè)

為了檢驗傳統(tǒng)智慧，本多和他來自密歇根大學(xué)（University of Michigan）的長期合作伙伴斯科特·佩奇（Scott Page）建立了一個模型來考慮各種情況，在這些情況下，最好的方法可能是一個不那么顯而易見的選擇。本多和佩奇建立的模型基于幾個基本假設(shè)：

首先，人們可以使用不同的工具。舉例來說，制造智能手機的工程師可能有多種不同的電池技術(shù)可供選擇。其中一種電池成功的可能性最大，但其他類型的電池仍值得探索。

其次，不同的人有不同的能力和不同的工具。一位工程師可能是鋰離子電池專家，另一位是鋁離子電池專家，第三位可能是鎳氫電池專家。

第三，群體目標(biāo)和個人目標(biāo)并不總是一致的。公司里的個人可能希望他們的團隊成功，但他們也有自己的事業(yè)，要考慮自己的抱負(fù)?！耙虼?，他們最希望的是團隊能夠成功，而且團隊之所以取得成功是因為自己解決了問題?！?/p>

當(dāng)最好的人并不是最好的策略時

有了這個基礎(chǔ)，這個模型很快就展示了一些場景，這些場景既容易想象，又有利于不是在團隊處理困難問題時聘用最好的人這一管理策略。本多談到，不妨考慮一下由瑪麗和彼得組成的一個兩人團隊。兩個人都是不同工具的專家，他們的雇主面臨著一項挑戰(zhàn)：瑪麗最了解的工具找到解決方案的可能性很高，而彼得最了解的工具找到解決方案的可能性較低。最重要的是，瑪麗在能力上完全勝過彼得；彼得掌握的任何工具瑪麗都能運用得更好。

“傳統(tǒng)觀點認(rèn)為，經(jīng)理永遠(yuǎn)也不會把彼得和瑪麗放在一個團隊里。”本多談道。只要把“一群瑪麗”放在一起就好了。但這種做法忽略了一個事實，因為一個工具有更高的成功概率，團隊中的“每個瑪麗”都可能選擇使用它，所以經(jīng)理得到的是一群人都想用同樣的方法來解決問題的團隊。如果每個人都揮舞錘子，可沒有人去鋸木材，那么房子就建不起來。

相反，如果招募彼得加入團隊，那么這位經(jīng)理就有了這樣一個人：出于自身興趣，他會嘗試使用成功概率較低的那個工具，因為這是他擅長的工具?！耙驗闆]有聘用最好的人，所以這位經(jīng)理就從兩人那里獲得了工具的多樣性?！?/p>

當(dāng)然，即使團隊有工具和人才的恰當(dāng)組合，優(yōu)秀的管理者也必須意識到，他們想要的和員工想要的并不總是一致的。有鑒于此，管理人員需要仔細(xì)考慮每個團隊中的人際關(guān)系動態(tài)，并提供可加強合作的獎勵。

“你可以通過一些練習(xí)來提高人們對團隊目標(biāo)的重視程度，但歸根結(jié)底，有效的團隊管理會考慮到強大的個人目標(biāo)，比如職業(yè)興趣等，這可能意味著團隊中的人想要做出的選擇不是你想要他們做出的選擇。”他談道，“所以，你更應(yīng)該做的是盡可能多地獎勵群體成功，同時，盡可能減少針對個人的獎勵?！?/p>