文/游立怡

一、研究的目的和存在的難點(diǎn)

自檢驗(yàn)檢測(cè)市場(chǎng)對(duì)外開放至今，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈不斷加劇，也推動(dòng)著第三方檢驗(yàn)檢測(cè)行業(yè)不斷的向前發(fā)展。隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇，行業(yè)的日漸成熟，其規(guī)模化管理、產(chǎn)品線管理是一種提升綜合競(jìng)爭(zhēng)能力的方式，也是確保企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化的基石。

搭建產(chǎn)品線是一項(xiàng)龐大的工程，需要全局掌控、系統(tǒng)部署、循序漸進(jìn)。首先，要密切結(jié)合地區(qū)的產(chǎn)業(yè)特色，進(jìn)而搭建公司核心產(chǎn)品的產(chǎn)品線，因?yàn)檫@是產(chǎn)品線存在的前提；其次，需要掌握好各條產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)開展情況、人才、收入、成本管理等，這是產(chǎn)品線合理布局、資源和人員配置的重要基礎(chǔ)和保障；最后，技術(shù)能力，特別是技術(shù)人員和實(shí)驗(yàn)室能力是產(chǎn)品線管理的重要支撐。這些既是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品線管理的關(guān)鍵所在，也是難點(diǎn)之處。

二、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與產(chǎn)品線管理關(guān)系的探討

（一）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

企業(yè)三個(gè)層級(jí)的戰(zhàn)略包括：企業(yè)總體戰(zhàn)略（公司層戰(zhàn)略）、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）和職能戰(zhàn)略[1]。企業(yè)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，也包括發(fā)展戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略等等。戰(zhàn)略雖有多種，但基本屬性是相同的，都是對(duì)企業(yè)整體性、長(zhǎng)期性、基本性的謀略，只是角度各不相同[2]。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是指：在公司總戰(zhàn)略指導(dǎo)下，經(jīng)營(yíng)某一特定業(yè)務(wù)所制訂的戰(zhàn)略計(jì)劃。目的是為客戶提供價(jià)值，并通過(guò)對(duì)某一特定產(chǎn)品市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的利用獲得某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（二）產(chǎn)品線的概念

產(chǎn)品線是指密切相關(guān)的一組產(chǎn)品，這些產(chǎn)品的作用類似，客戶群一致，并且通過(guò)相同的渠道銷售，售價(jià)在一定的幅度內(nèi)波動(dòng)。與產(chǎn)品線緊密相關(guān)的四個(gè)方面分別是：產(chǎn)品線的寬度、長(zhǎng)度、深度和相關(guān)度。

（三）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與產(chǎn)品線的關(guān)系

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的謀略，是企業(yè)在各自產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中的生存、競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展之道。如何整合資源、創(chuàng)造價(jià)值，以滿足顧客需求，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化，是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略關(guān)心的重點(diǎn)，可從以下六方面考慮：產(chǎn)品線、目標(biāo)市場(chǎng)的細(xì)分方式與選擇、垂直整合程度、相對(duì)規(guī)模與規(guī)模經(jīng)濟(jì)、地理涵蓋范圍和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

產(chǎn)品線是企業(yè)與顧客間最直接接觸的介面，是企業(yè)生存最基本的依據(jù)，是市場(chǎng)認(rèn)知企業(yè)特性的直接渠道，也是企業(yè)在戰(zhàn)略上可以具體追求精進(jìn)與變化的所在。面對(duì)激烈的市場(chǎng)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，為追求企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化，就必須考慮成本管控，產(chǎn)品線管理很大程度上就是幫助企業(yè)在整合資源、創(chuàng)新模式、走專業(yè)化道路的同時(shí)，降低經(jīng)營(yíng)管理成本、提高經(jīng)濟(jì)效益。因此，基于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下探討檢驗(yàn)檢測(cè)行業(yè)的產(chǎn)品線管理模式，才更能體現(xiàn)其意義和價(jià)值所在。

三、產(chǎn)品線管理的兩種模式

產(chǎn)品線管理模式大致分為兩種：一種是矩陣式組織；一種是事業(yè)部制組織。

（一）矩陣式組織

矩陣式組織是把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品（或項(xiàng)目、服務(wù)等）劃分的部門結(jié)合起來(lái)組成一個(gè)矩陣，是同一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或項(xiàng)目小組的工作的一種結(jié)構(gòu)，也是一種多產(chǎn)品線、跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的基本模式。矩陣式結(jié)構(gòu)具有高效、靈活、便于資源共享和組織內(nèi)部溝通等優(yōu)勢(shì)，可以適應(yīng)多元化產(chǎn)品、分散市場(chǎng)等復(fù)雜條件。但缺點(diǎn)是由于產(chǎn)品線一般涉及較多專業(yè)和部門，所以管理維度多、難度大，對(duì)管理人員要求高。

（二）事業(yè)部制組織

事業(yè)部制組織具有集中決策、分散經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的企業(yè)。

產(chǎn)品事業(yè)部是事業(yè)部制的一種，是按照產(chǎn)品組織業(yè)務(wù)活動(dòng)，將與某一產(chǎn)品有關(guān)的活動(dòng)，完全置于同一產(chǎn)品部門內(nèi)，再在產(chǎn)品部門內(nèi)細(xì)分職能部門。這種結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計(jì)中往往將一些共用的職能集中，由上級(jí)委派以輔導(dǎo)各產(chǎn)品部門，做到資源共享，有利于采用專業(yè)化設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)化知識(shí)得到最大限度的發(fā)揮。但缺點(diǎn)是需要更多的具有全面管理才能的人才，且管理層有時(shí)會(huì)難以控制等。

四、檢驗(yàn)檢測(cè)行業(yè)產(chǎn)品線管理模式的探討

（一）檢驗(yàn)檢測(cè)行業(yè)產(chǎn)品現(xiàn)狀

綜合型的第三方檢驗(yàn)檢測(cè)公司一般會(huì)集成多產(chǎn)品的第三方專業(yè)技術(shù)服務(wù)，如檢驗(yàn)檢測(cè)對(duì)象有礦產(chǎn)品、石化產(chǎn)品、食品、農(nóng)產(chǎn)品等，不同的服務(wù)產(chǎn)品一般具有相同的客戶群體、相似的銷售渠道、標(biāo)準(zhǔn)一致的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和流程、以及相同的服務(wù)設(shè)施和服務(wù)模式，如果分區(qū)經(jīng)營(yíng)，很容易造成資源浪費(fèi)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、重復(fù)建設(shè)，從而導(dǎo)致成本增加的問(wèn)題。

（二）不同管理模式情況分解

針對(duì)檢驗(yàn)檢測(cè)行業(yè)不同產(chǎn)品在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中不同的特點(diǎn)，可選擇不同的具體管理模式，以達(dá)到經(jīng)濟(jì)效益最大化的目標(biāo)。

1.需采用矩陣管理模式的產(chǎn)品

（1）管理模型的建立

若該產(chǎn)品的覆蓋面廣，跨區(qū)經(jīng)營(yíng)，且需要的本地化服務(wù)明顯，如大宗資源類產(chǎn)品，此類業(yè)務(wù)地區(qū)跨度大，技術(shù)人員之間因項(xiàng)目所產(chǎn)生的交流較為頻繁，則重點(diǎn)考慮矩陣式管理（見圖1）。矩陣式管理可以實(shí)現(xiàn)在不會(huì)過(guò)多增加人力資源和物質(zhì)資源成本的前提下搭建垂直產(chǎn)品線的目的，實(shí)現(xiàn)同一產(chǎn)品在業(yè)務(wù)操作模式、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、品牌、專業(yè)形象等方面的統(tǒng)一，同時(shí)可以兼顧區(qū)域與產(chǎn)品兩個(gè)方面，可為公司管理層提供多角度的市場(chǎng)訊息和決策依據(jù)，有助于制定更加客觀、全面的戰(zhàn)略決策。

圖1 礦產(chǎn)品線和石化產(chǎn)品線管理矩陣圖

（2）具體管理模式的探討

①目標(biāo)分解

目標(biāo)分解是指直接下達(dá)給產(chǎn)品線，再由產(chǎn)品線將目標(biāo)按區(qū)域進(jìn)行分解；區(qū)域公司負(fù)責(zé)對(duì)產(chǎn)品線的銷售和技術(shù)人員的日常行政管理，并負(fù)責(zé)發(fā)放常駐本區(qū)域的銷售和技術(shù)人員的薪酬。

②管理與考核

為合理降低產(chǎn)品線的差旅、交通等運(yùn)營(yíng)成本，根據(jù)各地業(yè)務(wù)情況和分布，市場(chǎng)銷售人員和技術(shù)人員遵循總體部署的前提下，仍相應(yīng)分布在各區(qū)域公司，相應(yīng)的銷售收入也歸入各地區(qū)域公司，同時(shí)也記載在相應(yīng)的產(chǎn)品線上。但產(chǎn)品線及產(chǎn)品線下的實(shí)驗(yàn)室應(yīng)有相應(yīng)的成本預(yù)算。同時(shí)，此模式下的區(qū)域公司負(fù)責(zé)對(duì)產(chǎn)品線上駐本地區(qū)的相關(guān)人員的日常行政管理，負(fù)責(zé)發(fā)放薪酬，同產(chǎn)品線共同對(duì)員工進(jìn)行雙維度的考核。

產(chǎn)品線上的銷售部、技術(shù)部、研發(fā)部等的人力構(gòu)成是依托各區(qū)域公司的人力資源，直接納入產(chǎn)品線管理。而質(zhì)量控制和產(chǎn)品研發(fā)等可以針對(duì)產(chǎn)品線獨(dú)立設(shè)置，也可依托職能管理部門進(jìn)行。

2.需采用事業(yè)部制管理模式的產(chǎn)品

（1）管理模型的建立

當(dāng)產(chǎn)品線的運(yùn)營(yíng)有其相對(duì)的獨(dú)立性，且地區(qū)跨度有限，主經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所相對(duì)固定，則考慮采用產(chǎn)品事業(yè)部的形式進(jìn)行產(chǎn)品線管理。

（2）具體管理模式的探討

①目標(biāo)分解

事業(yè)部制的管理模式的運(yùn)行有著一定的獨(dú)立性，其在各地是否部署分支機(jī)構(gòu)則根據(jù)當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)情況決定。目標(biāo)由管理層直接分解給產(chǎn)品線，考核維度僅是產(chǎn)品線的一個(gè)維度。

②管理與考核

事業(yè)部制擁有自己廣泛的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，在其所屬的市場(chǎng)或地區(qū)內(nèi)，最大限度地占領(lǐng)市場(chǎng)，謀求自我發(fā)展，從經(jīng)營(yíng)管理功能上包括：事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略的制定，日常經(jīng)營(yíng)管理產(chǎn)品的實(shí)際銷售，服務(wù)產(chǎn)品的質(zhì)量控制，銷售策略的制定和實(shí)施，產(chǎn)品的生產(chǎn)原材料的采購(gòu)等。

五、結(jié)語(yǔ)

對(duì)于檢驗(yàn)檢測(cè)行業(yè)，產(chǎn)品線管理可以較好地整合和統(tǒng)籌企業(yè)內(nèi)部、外部的各種資源，增強(qiáng)資源的共享，避免因?yàn)閱我坏膮^(qū)域管理而帶來(lái)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和重復(fù)建設(shè)，同時(shí)，可以有效延長(zhǎng)專業(yè)服務(wù)鏈，容易形成規(guī)?；?wù)，統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和模式，從而更好地降低成本，提升核心競(jìng)爭(zhēng)能力，進(jìn)而整體提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。當(dāng)然，產(chǎn)品線的設(shè)置也存在著一些不利因素，如果產(chǎn)品線下各業(yè)務(wù)組成比較單一，盈利能力不足，則難以支撐產(chǎn)品線營(yíng)運(yùn)；或者過(guò)分關(guān)注產(chǎn)品線本身而忽略區(qū)域市場(chǎng)環(huán)境、管理難度加大等。所以，必須充分結(jié)合檢驗(yàn)檢測(cè)行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀來(lái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品線管理模式，才能發(fā)揮其最好的作用和效果，促進(jìn)檢驗(yàn)檢測(cè)企業(yè)的業(yè)績(jī)持續(xù)提升和發(fā)展。