曹亞楠

中國不少營銷人的成長路徑是從做某個品牌的經(jīng)銷商開始的，做得好的經(jīng)銷商往往并不甘寂寞，撇家舍業(yè)地轉(zhuǎn)型做廠家，成為自創(chuàng)品牌的運營商。有這種想法的并不在少數(shù)，但結(jié)果怎么樣，確實不好說。五光十色的總經(jīng)理章厚定是營銷人“迭代升級”的一個縮影。

章厚定在20年前憑借市場敏銳度以一個經(jīng)銷商的身份踏入燈飾照明行業(yè)，90年代末，國內(nèi)燈飾照明行業(yè)剛成規(guī)?；l(fā)展，這是消費者從原始的燈泡或燈管到現(xiàn)代照明的過渡節(jié)點，作為早一批踏入這個行業(yè)的人，章厚定把握住了機會。10年后他又憑借對行業(yè)態(tài)勢地正確解讀，創(chuàng)建了品牌五光十色，一度被評為“年度中國照明電器行業(yè)領(lǐng)軍人物”。

在歲末年初的這個當(dāng)口上進行盤點，剛好是10年在做經(jīng)銷商，10年在做品牌。如果說前10年是在認(rèn)識行業(yè)、積累經(jīng)驗，那后10年是在前10年積累上，針對行業(yè)痛點，做全盤的創(chuàng)新和升級。

收效如何？2019年，受上游房地產(chǎn)調(diào)控政策影響，燈飾照明作為家居家裝的下游行業(yè)，在過去一年里直接承受到巨大的增長壓力。雖然大環(huán)境不樂觀，但是部分企業(yè)仍然保持營收與利潤平穩(wěn)增長的態(tài)勢，如歐普、西頓、五光十色等。

告別大區(qū)域獨家代理

品牌好做嗎？大約沒有不走彎路的轉(zhuǎn)型者。五光十色也浪費了兩年的時間，每到年末合伙人們聚在一起都問：“明年還投嗎？”“投！”經(jīng)銷商出身的章厚定總結(jié)出了走彎路的原因，縱觀整個行業(yè)，都是代理商模式，但是代理商大多是短期行為，有利潤可賺，那就好好服務(wù)下面的加盟商；沒利潤很快就撤了，這是個多年的行業(yè)痛點，這個痛點如今也扎得自己滿身是傷。

過去整個行業(yè)過度依賴單一的區(qū)域總代理模式，所以廠家的渠道建設(shè)和業(yè)績增長必然受到制約。五光十色決定先在江蘇做試點，啟動分公司模式。江蘇是章厚定的老“根據(jù)地”，根基深厚，最適合率先實施銷售分公司的渠道模式。

分公司采用的是合伙人模式，首先免去了過去外部驅(qū)動和利益分配不均的困擾。另一方面，分公司模式容易組建固定的團隊，改變過去隨走隨補的臨時隊伍格局，大家傾向于共建長期規(guī)劃，不會因為短時間的見利情況就輕易動搖。很多時候，組織存在的最大價值就是有能力讓成員應(yīng)對不確定性，堅定成員面對挑戰(zhàn)的信心。

很快這種模式就見了成效，過去區(qū)域總代理模式下，渠道商的授權(quán)范圍往往是按地市授權(quán)，在分公司主導(dǎo)的模式下，降低了渠道商加盟的門檻，可以按區(qū)甚至賣場、社區(qū)單獨授權(quán)。

五光十色將這個模式在全國多個區(qū)域內(nèi)進行定制化復(fù)制，目前已經(jīng)組建了20多個分公司，也慢慢發(fā)展成為集分公司、KA、社區(qū)、電商渠道、家裝渠道代理等多種渠道模式并存的混合渠道模式。

告別價格和利益紛爭

在這種混合渠道模式下，還有兩個問題值得思考，定價和利益分配。區(qū)域和區(qū)域之間的價格沖突倒好說，五光十色在內(nèi)部制定了嚴(yán)格的市場規(guī)范和定價規(guī)范，在分公司制度直接管理下，價格相對透明，也設(shè)置了合理的價差空間，對各區(qū)域之間的反饋也能快速地做出及時響應(yīng)。

經(jīng)銷商、加盟商更在意的是線上和線下的價格沖突，新零售這種新興模式的流行，線上線下相融合，也就是所謂的打造體驗式消費，對于行業(yè)來說這顯然是一個新的發(fā)展契機，但是落實到實處，就有細(xì)節(jié)問題要考慮。

年輕消費者對這種新零售模式十分熱衷，線上搜索看到一款中意的產(chǎn)品，某天有空就去店里看看質(zhì)感怎么樣，價格合適的話就在店里下單；還有一種顧客在家裝過程中漫無目的在店里看到一款比較心儀的產(chǎn)品，但不確定要購買，閑逛一圈后，在迷宮一樣的家居賣場里想要再原路返回五光十色并不符合懶人做派，于是回家在線上下單了。

這種情況下，線上線下其實起到了相互引流的目的，也實現(xiàn)了新模式的初衷，但如何定價，利潤歸誰呢？五光十色的方法十分干脆，線上線下價格一致，對于線下門店來說，只要線上訂單的顧客地址屬于該區(qū)域，那利潤就歸你所有。線上運營也不必?fù)?dān)憂，公司有專供線上銷售的產(chǎn)品，這是線上店鋪的獨屬。

告別被無度索取的經(jīng)銷商

經(jīng)銷商最擔(dān)憂的問題是什么？廠家一波又一波強行壓下來的銷售任務(wù)和完不成任務(wù)就隨時被踢出局的結(jié)果。所以廠商矛盾一直是一個難以調(diào)和的矛盾。章厚定說：“我做經(jīng)銷商的時候也感受過這種不能喘息的狀況，其實問題的基本矛盾點就是如何賣貨，如果貨賣不出去，那不只是經(jīng)銷商的責(zé)任，也有廠家的責(zé)任。一個成功企業(yè)的目標(biāo)就是讓平凡的人做不平凡的事?！?/p>

五光十色把重點放在如何把貨賣出去上，第一步，以分公司為單位，培養(yǎng)經(jīng)銷商的員工，分公司必須按照總公司的要求，定期給服務(wù)的經(jīng)銷商進行定期的差異化培訓(xùn)。針對組長及店長級別的員工，培訓(xùn)如何進行員工激勵和店面管理，針對一線員工的培訓(xùn)主要是對產(chǎn)品的深度了解，避免店鋪管理者的二次傳播造成信息遺漏和偏差解讀。

這種培訓(xùn)是一種賦能式的培訓(xùn)，2018年五光十色與國內(nèi)一流的AI平臺天貓精靈達(dá)成合作，自己的智能化系統(tǒng)也升級改造完成，公司自上而下進行了全員培訓(xùn)，對于智能化照明方面的了解，公司員工居業(yè)內(nèi)從業(yè)人員前列。

此外，總公司還成立一個終端運營團隊，這個團隊不參與總公司的運營，而是到全國的一千多家門店去做運營指導(dǎo)，根據(jù)每個店鋪的區(qū)域特色、位置優(yōu)劣勢、覆蓋人群等做具體方案，特別是在節(jié)假日、店鋪的周年慶這樣的時間節(jié)點上做針對性的方案。

比如，山東某新建高檔社區(qū)旁剛成立了一個新門店，門店周邊社區(qū)內(nèi)家庭成員構(gòu)成多為年輕夫妻加低齡兒童，由此可見，兒童房的燈飾一定是這一人群的消費核心點。終端運營團隊就設(shè)計了一場兒童嘉年華活動，現(xiàn)場布置了兒童喜歡的游樂設(shè)施和比賽項目，目的在于以兒童喜好為吸引點帶動父母到場，又以加入燈具元素的家庭兒童房DIY模型使品牌產(chǎn)品進入消費者的視線，樹立品牌的認(rèn)知和好感。試想，如果不提前埋下這樣的種子，等到消費者需要滿足需求時，往往已經(jīng)有其他固化的品牌記憶，到時候不管進行怎樣有針對性的營銷，都難有收效。