曹曉蕓

(福建福清核電有限公司，福建 福清 350318)

“華龍一號(hào)”是我國(guó)自主研發(fā)和設(shè)計(jì)的第三代核電技術(shù)，肩負(fù)著助推國(guó)家“一帶一路”宏偉規(guī)劃和支撐中國(guó)核電“走出去”戰(zhàn)略的重要使命。作為未來(lái)國(guó)內(nèi)建設(shè)和走出去的可選機(jī)型之一，“華龍一號(hào)”工程在保持技術(shù)先進(jìn)性的同時(shí)，在經(jīng)濟(jì)上也需具備較高的競(jìng)爭(zhēng)力。

2014年10月，中國(guó)核能行業(yè)協(xié)會(huì)受中核集團(tuán)委托，組織國(guó)內(nèi)核電工程建設(shè)管理領(lǐng)域資深專(zhuān)家組成評(píng)估隊(duì)，對(duì)福清核電有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“福清核電”，即業(yè)主公司)“華龍一號(hào)”示范工程開(kāi)工前準(zhǔn)備工作進(jìn)行了評(píng)估，評(píng)估中發(fā)現(xiàn)工程總承包單位項(xiàng)目成本控制體制和機(jī)制不夠完善，總承包單位總部與福清項(xiàng)目部、項(xiàng)目部與業(yè)務(wù)中心未形成完善的工程成本管理考核與激勵(lì)機(jī)制，設(shè)計(jì)的成本控制龍頭作用未能體現(xiàn)，工程成本有失控的風(fēng)險(xiǎn)。半年后的回訪發(fā)現(xiàn)，總承包單位和福清項(xiàng)目部針對(duì)評(píng)估中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行了一定程度的改進(jìn)，但改進(jìn)措施中所編制的相關(guān)程序欠缺有效性和可執(zhí)行性，不足以支撐成本控制工作的有效開(kāi)展，總承包單位福清項(xiàng)目部特別是工程公司總部在構(gòu)建項(xiàng)目成本控制平臺(tái)和完善成本控制體系的頂層構(gòu)建方面仍有大量工作應(yīng)做。

2015年11月16日—20日，業(yè)主公司的上級(jí)單位組織同行專(zhuān)家對(duì)福清核電進(jìn)行了投資管理領(lǐng)域同行評(píng)估，評(píng)估整改行動(dòng)計(jì)劃中明確“業(yè)主公司應(yīng)對(duì)總承包商費(fèi)用管理體系進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)評(píng)估”。

“華龍一號(hào)”工程總承包合同價(jià)格(一階段)顯示，總承包合同價(jià)格占初設(shè)概算的比例為62%，二階段價(jià)格預(yù)計(jì)將達(dá)70%，因此，總包費(fèi)用是項(xiàng)目能否最終實(shí)現(xiàn)費(fèi)用控制目標(biāo)的關(guān)鍵。由于業(yè)主與總承包商之間存在甲乙方的合同關(guān)系，加之1～4號(hào)機(jī)組工程總承包合同價(jià)格為固定包干價(jià)，故雙方就費(fèi)用管控領(lǐng)域的溝通有限，業(yè)主對(duì)總包方費(fèi)用管控具體管理思路、工作模式等不甚了解，未實(shí)質(zhì)性開(kāi)展總包費(fèi)用管控工作。而“華龍一號(hào)”工程采用業(yè)主負(fù)責(zé)下的工程總承包模式，工程總承包合同采取兩階段定價(jià)模式，業(yè)主和總承包商在工程建設(shè)管理中雙方根據(jù)合同履行各自職責(zé)，同時(shí)形成合力、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共同推動(dòng)項(xiàng)目順利進(jìn)行。針對(duì)于此，福清核電作為“華龍一號(hào)”示范工程建設(shè)的業(yè)主單位，亟需形成一套成熟、可行、效率高的工作機(jī)制，確保將福清核電投資控制的管理要求延伸、傳導(dǎo)和落實(shí)到總承包商，加強(qiáng)業(yè)主與總承包方的溝通，確保提升業(yè)主的監(jiān)督管控能力，降低二次定價(jià)后的超概算風(fēng)險(xiǎn)。

2016年，福清核電對(duì)總承包商開(kāi)展費(fèi)用控制領(lǐng)域評(píng)估和回訪工作，這是業(yè)主單位首次組隊(duì)對(duì)總承包商開(kāi)展總包范圍內(nèi)項(xiàng)目費(fèi)用控制領(lǐng)域評(píng)估和檢查。評(píng)估針對(duì)總承包方成本控制的頂層規(guī)劃文件、總部與項(xiàng)目部費(fèi)用控制體系的銜接性、項(xiàng)目部費(fèi)用控制體系運(yùn)作的有效性等方面開(kāi)展。評(píng)估活動(dòng)共產(chǎn)生3個(gè)待改進(jìn)項(xiàng)(AFI)、5份觀察報(bào)告(OBS)和1個(gè)強(qiáng)項(xiàng)，總承包商根據(jù)評(píng)估意見(jiàn)制定了30余項(xiàng)整改措施。業(yè)主公司在半年之后進(jìn)行了回訪，認(rèn)為總承包商已按評(píng)估要求制定了項(xiàng)目費(fèi)用控制總體目標(biāo)，升版了各項(xiàng)管理程序，進(jìn)一步理順了管理流程。評(píng)估活動(dòng)推動(dòng)了總承包商建立成本控制頂層規(guī)劃，督促總部與項(xiàng)目部、項(xiàng)目部與業(yè)務(wù)中心建立完善的工程成本管理考核與激勵(lì)機(jī)制。

目前，“華龍一號(hào)”示范工程投資控制取得階段性成效，業(yè)主費(fèi)控領(lǐng)域評(píng)估檢查工作值得總結(jié)、不斷深化研究和探索，以利后續(xù)工程項(xiàng)目業(yè)主對(duì)總承包單位開(kāi)展費(fèi)控領(lǐng)域評(píng)估檢查提供參考和借鑒。

1 總承包模式下核電工程建設(shè)項(xiàng)目費(fèi)用管控評(píng)估設(shè)計(jì)

評(píng)估是一種在核電行業(yè)廣泛應(yīng)用的管理工具，既不同于政府或中介機(jī)構(gòu)的審查或評(píng)審，也不同于企業(yè)對(duì)標(biāo)而進(jìn)行的管理活動(dòng)，而是上級(jí)單位和同行電廠費(fèi)用領(lǐng)域的資深人士根據(jù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以及本人經(jīng)驗(yàn)，發(fā)掘被評(píng)估方的管理強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，對(duì)其提出中肯意見(jiàn)和建議，促進(jìn)被評(píng)估方所在單位提升管理水平。

1.1 評(píng)估方法

通過(guò)文件查閱、人員訪談、會(huì)議報(bào)告和活動(dòng)觀察等方法收集事實(shí)，然后將各種事實(shí)進(jìn)行分類(lèi)，找出被評(píng)估方在項(xiàng)目費(fèi)用管理領(lǐng)域中存在的問(wèn)題，開(kāi)發(fā)待改進(jìn)項(xiàng)(弱項(xiàng))和強(qiáng)項(xiàng)。強(qiáng)項(xiàng)的遴選主要是先由被評(píng)估方對(duì)口人向評(píng)估隊(duì)提供自認(rèn)為的強(qiáng)項(xiàng)資料后由評(píng)估隊(duì)核查和審議。

1.2 評(píng)估流程

工程項(xiàng)目費(fèi)用管控評(píng)估不同于監(jiān)督檢查，它是針對(duì)工程費(fèi)用管控體系建設(shè)、過(guò)程控制情況的評(píng)價(jià)，是針對(duì)費(fèi)用控制高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目管控措施有效性的評(píng)估，應(yīng)指出管理的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，被評(píng)估方需針對(duì)弱項(xiàng)結(jié)合自身情況，制定針對(duì)性的可操作的整改行動(dòng)計(jì)劃并加以實(shí)施，評(píng)估方后續(xù)還將對(duì)整改行動(dòng)計(jì)劃的落實(shí)情況進(jìn)行評(píng)估回訪。項(xiàng)目費(fèi)用管理領(lǐng)域評(píng)估活動(dòng)分為三個(gè)階段，即現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估前準(zhǔn)備、現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估活動(dòng)的實(shí)施、評(píng)估后續(xù)行動(dòng)。

圖1簡(jiǎn)要描述了評(píng)估的流程。

圖1 工程項(xiàng)目費(fèi)用管控評(píng)估流程圖Fig.1 Flow chart of project cost control and evaluation

1.3 評(píng)估隊(duì)組成

評(píng)估隊(duì)由領(lǐng)隊(duì)、隊(duì)長(zhǎng)、評(píng)估員、協(xié)調(diào)員和觀察員組成。領(lǐng)隊(duì)由評(píng)估方主管費(fèi)用的公司領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任、隊(duì)長(zhǎng)由同行電廠費(fèi)用管理方面資深的專(zhuān)家擔(dān)任；評(píng)估員由同行電廠費(fèi)用管理方面經(jīng)驗(yàn)豐富的專(zhuān)家擔(dān)任；協(xié)調(diào)員由評(píng)估方費(fèi)用管理部門(mén)負(fù)責(zé)人擔(dān)任；觀察員由評(píng)估方上級(jí)單位的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，觀摩和監(jiān)督評(píng)估過(guò)程。評(píng)估隊(duì)負(fù)責(zé)評(píng)估前的準(zhǔn)備、現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估的實(shí)施、現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估活動(dòng)的記錄、觀察報(bào)告和待改進(jìn)項(xiàng)報(bào)告的編寫(xiě)等。

1.4 評(píng)估策劃

在正式進(jìn)行費(fèi)用管控評(píng)估前，應(yīng)制定詳細(xì)的策劃方案。主要包括以下方面：

確定評(píng)估的目標(biāo)和重點(diǎn)：一般為費(fèi)用高的重要項(xiàng)目；風(fēng)險(xiǎn)高控制難度大的項(xiàng)目；參與方多、接口復(fù)雜的項(xiàng)目。

將評(píng)估團(tuán)分為精干的小組，小組按評(píng)估的內(nèi)容劃分為：組織與管理、費(fèi)用過(guò)程控制、采購(gòu)與合同管理等。由同行電廠中相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人牽頭，業(yè)主相關(guān)專(zhuān)業(yè)人員和費(fèi)用管理骨干共同組成。

被評(píng)估方的準(zhǔn)備：被評(píng)估方在評(píng)估隊(duì)到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)前2周按評(píng)估方要求準(zhǔn)備并提交先期文件包，如：費(fèi)控領(lǐng)域組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)、有關(guān)人員配置情況、程序清單及程序文件、費(fèi)用控制目標(biāo)和管控原則及措施、費(fèi)用控制信息化工具使用情況以及相關(guān)報(bào)告等。

評(píng)估方的準(zhǔn)備：被評(píng)估方需提交的先期文件包，評(píng)估方成員的分工與職責(zé)，針對(duì)評(píng)估的重點(diǎn)和難點(diǎn)事項(xiàng)準(zhǔn)備訪談提綱，對(duì)每項(xiàng)評(píng)估活動(dòng)記錄的要求及內(nèi)容要點(diǎn)；明確應(yīng)作為整改項(xiàng)的條件，整改行動(dòng)計(jì)劃的要求等。

1.5 評(píng)估討論

評(píng)估討論是評(píng)估過(guò)程中的重要環(huán)節(jié)。討論內(nèi)容方面主要是對(duì)項(xiàng)目管理過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行原因分析、后續(xù)影響以及應(yīng)對(duì)措施。討論應(yīng)基于之前已發(fā)生的事實(shí)，分析發(fā)生的原因，并制定可執(zhí)行的應(yīng)對(duì)措施。討論要具體和深入，例如：管理意識(shí)是否到位？制度程序是否有缺失？是否會(huì)觸發(fā)預(yù)警值？事項(xiàng)將影響到工程的哪些領(lǐng)域和部門(mén)？應(yīng)是哪個(gè)部門(mén)牽頭負(fù)責(zé)？哪個(gè)部門(mén)參與和配合？將采取哪些應(yīng)對(duì)措施等等。

1.6 原因分析及應(yīng)對(duì)策略

問(wèn)題產(chǎn)生的原因及其措施主要包括以下方面：

合同原因：招標(biāo)滯后、未能評(píng)出合格供方、合同條款缺乏可操作性、對(duì)延誤和超支缺乏約束力等。采取的主要措施包括：完善招標(biāo)文件、同行對(duì)標(biāo)優(yōu)化合同條款、違約罰金、反索賠、中止等。

供方原因：資質(zhì)不足(缺乏核電經(jīng)驗(yàn)、缺乏合作經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)資源和能力不足、缺乏資金、分包不合理、對(duì)分包方監(jiān)控不力等)、供貨延誤、預(yù)算超支等。采取的措施包括：建立合格供方庫(kù)等。

設(shè)計(jì)原因：設(shè)計(jì)固化延誤、變更頻繁、技術(shù)人員不足，管理不力等。采取的主要措施包括：增加設(shè)計(jì)人力、完善設(shè)計(jì)管理體制機(jī)制等。

組織原因：部門(mén)的權(quán)責(zé)不清、部門(mén)間職責(zé)劃分不明確、接口不清晰、部門(mén)負(fù)責(zé)人不穩(wěn)定、能力不足(如監(jiān)控能力不足、協(xié)調(diào)能力欠缺等)、缺乏橫向協(xié)調(diào)的組織或機(jī)構(gòu)等。采取的主要措施包括：增加人力、加強(qiáng)培訓(xùn)和引進(jìn)關(guān)鍵人才，提供資金貸款、設(shè)立專(zhuān)業(yè)性委員會(huì)等。

溝通原因：信息系統(tǒng)缺陷、接口管理不力(如：組織接口)、相關(guān)方反應(yīng)不及時(shí)、團(tuán)隊(duì)合作氛圍不佳等。采取的管理措施包括：優(yōu)化完善信息平臺(tái)、加強(qiáng)信息的及時(shí)準(zhǔn)確和完整性，改善接口管理、加強(qiáng)橫向溝通(包括評(píng)估會(huì)、協(xié)調(diào)會(huì)、專(zhuān)家咨詢(xún)等)、加強(qiáng)與相關(guān)機(jī)構(gòu)的溝通，以提高重大變更、不符合項(xiàng)處理和驗(yàn)證、鑒定工作效率。

2 費(fèi)用管控評(píng)估在“華龍一號(hào)”示范工程中的實(shí)踐

為確保福清公司對(duì)“華龍一號(hào)”示范工程投資控制的管理要求延伸、落實(shí)到總承包商，促成業(yè)主公司與總承包商在工程建設(shè)投資控制領(lǐng)域形成管理合力，有效控制“華龍一號(hào)”示范工程造價(jià)。2016年4月17日—19日，由業(yè)主公司主管工費(fèi)用過(guò)程控制程和投資的領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)，業(yè)主公司上級(jí)單位及其同行電廠7位長(zhǎng)期從事投資控制領(lǐng)域工作人員作為專(zhuān)家，業(yè)主公司項(xiàng)目控制處、商務(wù)合同處和設(shè)備采購(gòu)處等相關(guān)人員組成的評(píng)估檢查團(tuán)隊(duì)，赴京對(duì)總承包商費(fèi)用控制領(lǐng)域進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)評(píng)估檢查工作。

2.1 評(píng)估步驟

召開(kāi)入場(chǎng)會(huì)：福清公司簡(jiǎn)要介紹費(fèi)用管控評(píng)估的背景、目的、評(píng)估的依據(jù)和方法以及評(píng)估隊(duì)的組成和職責(zé)分工等。總承包商介紹項(xiàng)目費(fèi)用管控的情況，包括：組織機(jī)構(gòu)、管理思路和方法等。

開(kāi)展現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估：評(píng)估隊(duì)通過(guò)查閱資料、訪談等進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)觀察和評(píng)估；評(píng)估隊(duì)進(jìn)行整理記錄和觀察確認(rèn)，編寫(xiě)評(píng)估觀察報(bào)告；評(píng)估隊(duì)召開(kāi)隊(duì)內(nèi)會(huì)議，將當(dāng)天評(píng)估過(guò)程中獲得的信息在評(píng)估隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行溝通和共享。

編制評(píng)估報(bào)告：評(píng)估隊(duì)根據(jù)觀察意見(jiàn)(OBS)，討論確定項(xiàng)目費(fèi)用控制領(lǐng)域的總體評(píng)價(jià)、強(qiáng)項(xiàng)(STR)和待改進(jìn)項(xiàng)(AFI)，并根據(jù)討論結(jié)果起草初步評(píng)估報(bào)告(包括項(xiàng)目費(fèi)用控制領(lǐng)域的總體評(píng)價(jià)、發(fā)現(xiàn)的強(qiáng)項(xiàng)和待改進(jìn)項(xiàng)以及相關(guān)的支持性說(shuō)明)。

召開(kāi)評(píng)估總結(jié)會(huì)：評(píng)估總結(jié)會(huì)安排在現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估的最后一個(gè)工作日上午舉行，參會(huì)人員包括評(píng)估隊(duì)全體成員、總承包商管理層、對(duì)口人和相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人及相關(guān)人員?？偨Y(jié)會(huì)由評(píng)估隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)主持，議程包括評(píng)估隊(duì)口頭報(bào)告本次評(píng)估的總體結(jié)論，各領(lǐng)域評(píng)估員口頭報(bào)告產(chǎn)生的強(qiáng)項(xiàng)和待改進(jìn)項(xiàng)。評(píng)估隊(duì)在現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估結(jié)束時(shí)，向受評(píng)單位提交初步評(píng)估報(bào)告。

總承包商高度重視評(píng)估檢查工作，公司總會(huì)計(jì)師、總經(jīng)理辦公室、規(guī)劃發(fā)展部、人力資源部、財(cái)會(huì)部、經(jīng)營(yíng)合同部、項(xiàng)目管理部、招標(biāo)中心、設(shè)計(jì)院、采購(gòu)部、施工中心、調(diào)試部、福清核電項(xiàng)目部的領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)人員參加評(píng)估檢查的入場(chǎng)及離場(chǎng)會(huì)。評(píng)估過(guò)程中，總承包商各專(zhuān)業(yè)部門(mén)指派聯(lián)系人配合相關(guān)工作的展開(kāi)。

評(píng)估檢查工作分為費(fèi)用控制、采購(gòu)與合同管理兩個(gè)專(zhuān)項(xiàng)組展開(kāi)，評(píng)估組將《核電工程建設(shè)同行評(píng)估業(yè)績(jī)目標(biāo)與準(zhǔn)則》中的有關(guān)內(nèi)容作為評(píng)估依據(jù)，參照業(yè)界的良好實(shí)踐，依靠同行專(zhuān)家及公司投資管理團(tuán)隊(duì)的工作經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)人員訪談、查閱文件等多種方式，從組織與管理、管理程序和文件、預(yù)算管理、投資過(guò)程控制、采購(gòu)與合同管理五個(gè)方面對(duì)總承包商費(fèi)用控制領(lǐng)域方面的工作進(jìn)行了細(xì)致的評(píng)估檢查，過(guò)程中，福清公司與總承包商進(jìn)行了熱烈的溝通與討論。

2.2 評(píng)估結(jié)論

通過(guò)評(píng)估，對(duì)“華龍一號(hào)”工程總包費(fèi)用管控共提出3個(gè)待改進(jìn)項(xiàng)(AFI)、5份觀察報(bào)告(OBS)和1個(gè)強(qiáng)項(xiàng)。待改進(jìn)項(xiàng)主要包括組織與管理、費(fèi)用過(guò)程控制、采購(gòu)與合同管理等方面。

制定的措施主要包括：要求總承包商編制項(xiàng)目總體預(yù)算目標(biāo)下達(dá)方案、升版《項(xiàng)目費(fèi)用控制大綱》，進(jìn)一步完善相關(guān)管理制度，明確項(xiàng)目總經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目負(fù)總體責(zé)任，各業(yè)務(wù)板塊負(fù)責(zé)人對(duì)各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的費(fèi)用負(fù)直接責(zé)任。進(jìn)一步明確費(fèi)用歸口管理部門(mén)和相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)的職責(zé)，為費(fèi)用控制信息化奠定基礎(chǔ)。對(duì)重大合同組織建立合同管理專(zhuān)項(xiàng)工作小組，落實(shí)各部門(mén)對(duì)口人員，加強(qiáng)合同條款宣貫和業(yè)務(wù)交流，根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況，及時(shí)聯(lián)系有關(guān)部門(mén)補(bǔ)充材料，確保及時(shí)提出具體的商務(wù)費(fèi)用訴求。

通過(guò)總承包費(fèi)用控制專(zhuān)項(xiàng)評(píng)估檢查，建立起一套完整的費(fèi)用控制領(lǐng)域評(píng)估流程，可供今后相關(guān)領(lǐng)域評(píng)估檢查做參考；促進(jìn)總包方與業(yè)主相關(guān)程序有效對(duì)接，為后續(xù)費(fèi)用控制、合同管理等工作的順利開(kāi)展奠定文件基礎(chǔ)；業(yè)主對(duì)總承包方的組織與管理、管理程序和文件、預(yù)算管理、投資過(guò)程控制、采購(gòu)與合同管理等領(lǐng)域有了更加深入的了解，評(píng)估中進(jìn)行質(zhì)疑和溝通探討，以及提出改進(jìn)意見(jiàn)和解決建議，將業(yè)主費(fèi)用控制的管控思路和方法延伸至總包方，雙方間建立起有效的溝通渠道，對(duì)于今后雙方的溝通交流、信息傳達(dá)以及相互理解和支持具有一定的促進(jìn)作用。

3 核電工程費(fèi)用管控評(píng)估的優(yōu)化建議

在“華龍一號(hào)”示范工程開(kāi)工后一年內(nèi)組織對(duì)總包單位的費(fèi)用管控領(lǐng)域進(jìn)行評(píng)估，對(duì)總承包商工程費(fèi)用控制體系建設(shè)和過(guò)程中的費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、分析、評(píng)估，制定出相應(yīng)的整改措施，實(shí)踐證明這一管理方法對(duì)督促總包商有效開(kāi)展項(xiàng)目費(fèi)用管控具有一定的推進(jìn)作用和成效，對(duì)總承包模式業(yè)主關(guān)于總包費(fèi)用的管理指明了方向和重點(diǎn)，為項(xiàng)目費(fèi)用控制打下了良好的基礎(chǔ)。

EPC總承包模式是未來(lái)核電批量化建設(shè)的主要模式，業(yè)主單位對(duì)總承包商開(kāi)展費(fèi)用控制領(lǐng)域評(píng)估可推動(dòng)總承包商不斷完善和提高管理水平的，建議應(yīng)進(jìn)一步優(yōu)化和改進(jìn)，以發(fā)揮更大作用：

3.1 建立費(fèi)用控制領(lǐng)域評(píng)估制度，提高各方的重視程度

將開(kāi)展費(fèi)控領(lǐng)域評(píng)估的管理要求納入上級(jí)單位的工程建設(shè)費(fèi)用管理制度中,如制定費(fèi)用管理領(lǐng)域評(píng)估導(dǎo)則，明晰評(píng)估的目的、內(nèi)容和流程等，為業(yè)主順利開(kāi)展評(píng)估提供制度依據(jù)。對(duì)于多家業(yè)主單位在評(píng)估中發(fā)現(xiàn)的總承包商費(fèi)用管控的共性問(wèn)題，建議上級(jí)單位要求總承包商應(yīng)高度重視和改進(jìn)，并將整改行動(dòng)項(xiàng)的落實(shí)納入考核和激勵(lì)機(jī)制，從制度上確保整改行動(dòng)落到實(shí)處。評(píng)估機(jī)制的建立將有利于搜集核電工程建設(shè)項(xiàng)目費(fèi)用管控的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，為其他項(xiàng)目提供借鑒和學(xué)習(xí)的樣本，從而全面提升集團(tuán)內(nèi)工程建設(shè)項(xiàng)目的費(fèi)用管理水平。

3.2 打造一支費(fèi)用控制領(lǐng)域評(píng)估專(zhuān)業(yè)化團(tuán)隊(duì)，提高評(píng)估的系統(tǒng)性

建議集團(tuán)層面設(shè)立費(fèi)用控制評(píng)估專(zhuān)家?guī)?，將業(yè)主、設(shè)計(jì)單位、施工單位和監(jiān)理公司等從事項(xiàng)目和費(fèi)用管理的領(lǐng)導(dǎo)及骨干人員納入專(zhuān)家?guī)?，開(kāi)展評(píng)估的專(zhuān)業(yè)化和規(guī)范化管理，提高評(píng)估的系統(tǒng)性，從而實(shí)現(xiàn)評(píng)估的有效性。

作為工程建設(shè)項(xiàng)目費(fèi)用管控的一項(xiàng)創(chuàng)新方法，評(píng)估專(zhuān)家的專(zhuān)業(yè)水平至關(guān)重要，同時(shí)要注意組建的評(píng)估團(tuán)隊(duì)成員搭配合理。評(píng)估方案要提前策劃，評(píng)估時(shí)應(yīng)嚴(yán)格按評(píng)估流程逐步開(kāi)展，訪談人員的選取要具有廣泛性和代表性，查閱的文件要具有針對(duì)性和時(shí)效性，確保整個(gè)評(píng)估工作的規(guī)范化開(kāi)展。同時(shí)，評(píng)估應(yīng)著重關(guān)注費(fèi)用管控的重點(diǎn)和難點(diǎn)項(xiàng)目的管控方法。對(duì)費(fèi)用管控重點(diǎn)和難點(diǎn)項(xiàng)目的管控成效往往影響著項(xiàng)目費(fèi)用管控的成敗，因此評(píng)估中要關(guān)注重點(diǎn)和難點(diǎn)項(xiàng)目的管控方法和流程是否被相關(guān)人員接受，是否落實(shí)在相關(guān)制度中，在制度中是否具有一致性和邏輯性，核實(shí)是否具有管理成效。

3.3 加強(qiáng)費(fèi)用控制評(píng)估前的準(zhǔn)備，提高評(píng)估實(shí)效

評(píng)估前雙方應(yīng)在評(píng)估目的上達(dá)成共識(shí)。只有雙方的通力合作，評(píng)估方能直擊問(wèn)題本質(zhì)，取得實(shí)效。業(yè)主應(yīng)高度重視評(píng)估前的策劃，包括費(fèi)用管理主管領(lǐng)導(dǎo)提前與總承包商有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，明晰評(píng)估的目的是提高項(xiàng)目費(fèi)用管理績(jī)效，強(qiáng)化費(fèi)用控制風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目事前分析預(yù)測(cè)和防范等，取得總承包商的理解和支持?？偝邪桃槍?duì)評(píng)估方案認(rèn)真準(zhǔn)備相關(guān)資料，安排相關(guān)熟悉的專(zhuān)業(yè)人員參與訪談?？偝邪痰呐浜吓c協(xié)作，將利于后續(xù)制定針對(duì)性的整改計(jì)劃，確保整改行動(dòng)項(xiàng)落實(shí)到位，以利雙方共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，齊心協(xié)力推進(jìn)項(xiàng)目降低工程造價(jià)。

3.4 注重提煉評(píng)估強(qiáng)項(xiàng)，激發(fā)總承包商的積極性

評(píng)估過(guò)程中，評(píng)估人員要善于發(fā)現(xiàn)管理的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，善于發(fā)現(xiàn)和分析問(wèn)題背后的本質(zhì)，并提出問(wèn)題的整改方向。對(duì)于評(píng)估中發(fā)現(xiàn)的強(qiáng)項(xiàng)或良好實(shí)踐應(yīng)及時(shí)予以梳理和提煉。對(duì)于發(fā)現(xiàn)的綜合性、典型性的強(qiáng)項(xiàng)或良好實(shí)踐應(yīng)及時(shí)與總承包商進(jìn)行交流，引導(dǎo)和幫助總承包商進(jìn)行梳理、總結(jié)，從中提煉出更有效的管理要素和方法，找到促進(jìn)管理流程優(yōu)化和效率提升的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這對(duì)激發(fā)總承包商的工作積極性和創(chuàng)造性大有益處，對(duì)推進(jìn)后續(xù)的工程也大有幫助。

4 結(jié)束語(yǔ)

“華龍一號(hào)”示范工程在項(xiàng)目開(kāi)工一年內(nèi)，業(yè)主組織開(kāi)展的項(xiàng)目總承包范圍內(nèi)費(fèi)用管控評(píng)估是一次有益的探索和管理創(chuàng)新，建立了一套完整的費(fèi)用控制領(lǐng)域評(píng)估流程和方法，理清了業(yè)主與總承包商的職責(zé)界面，將業(yè)主費(fèi)用管控思路延伸傳導(dǎo)至總承包商，引領(lǐng)總承包、分包單位形成合力，發(fā)揮項(xiàng)目費(fèi)用管控整體效率。同時(shí)，使總承包商意識(shí)到費(fèi)用管控工作中的短板和不足，明晰了整改方向，利于其不斷改進(jìn)和提高，優(yōu)化并固化費(fèi)用控制管理流程、方法和手段。對(duì)于總承包商來(lái)講，由于核電已逐步從國(guó)家保護(hù)性行業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)化行業(yè)，核電工程造價(jià)降低已成為趨勢(shì)，總承包商若想獲取預(yù)期的收益，必須加強(qiáng)工程建設(shè)的費(fèi)用管控。因此，以控制項(xiàng)目成本為目的的評(píng)估活動(dòng)，更易被總承包商所接受，也有益于業(yè)主明晰總包費(fèi)用管控重點(diǎn)和難點(diǎn)，利于業(yè)主與總承包商形成費(fèi)用管控大團(tuán)隊(duì)和管理合力，及時(shí)有效地解決好工程建設(shè)過(guò)程中遇到的困難和問(wèn)題，共同做好項(xiàng)目費(fèi)用管控工作。

目前，“華龍一號(hào)”工程投資控制取得階段性成果，在工期保證的前提下，預(yù)計(jì)總投資可較概算有所節(jié)余。實(shí)踐證明，核電工程總包模式下業(yè)主組織開(kāi)展工程費(fèi)用管控評(píng)估是一種有效的管理工具，可為項(xiàng)目費(fèi)用管理創(chuàng)造一定的價(jià)值，值得在大型項(xiàng)目工程管理推廣應(yīng)用。