郝 鵬（華建集團華東建筑設計研究總院 ，上海 200002 ）

績效管理作為人力資源管理的核心部分，是企業(yè)提升競爭力，實現(xiàn)組織目標最有力的工具之一。從 19 世紀末期泰勒提出科學管理理論開始，人們就在績效管理的方法和工具上不斷探索，目標管理（Management by Objectives，MBO）、關鍵績效指標（Key Performance Indicators，KPI）、目標與關鍵成果法（Objectives and Key Results，OKR）、平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC）等管理工具的發(fā)展，都在不同程度上促進了績效管理體系的不斷完善。其中，平衡計分卡將企業(yè)的戰(zhàn)略管理和績效管理有機地結合起來，在戰(zhàn)略執(zhí)行方面起到了重要作用。

平衡記分卡由卡普蘭和諾頓創(chuàng)立，最初是用它作為一種更全面的績效測評工具，隨著進一步研究實踐探索，該工具已經(jīng)從狹義的企業(yè)績效測評工具上升為一種戰(zhàn)略管理工具，其先進性和實用性已被很多大型企業(yè)認可[1]。分析發(fā)現(xiàn)，平衡計分卡在設計咨詢行業(yè)的應用實踐案例則比較少，效果也不是很好。究其原因，有未達成戰(zhàn)略共識的，有將該工具只是用于績效考核的，有數(shù)據(jù)信息收集不順暢的，等等。本文試圖通過闡述某設計咨詢公司對平衡計分卡的應用，以及取得的階段性成果，為平衡計分卡在設計咨詢行業(yè)的進一步應用和研究提供借鑒。

1 背 景

某公司是一家以工程設計咨詢?yōu)楹诵牡姆丈?，公司以建筑設計為核心業(yè)務，積極開展包含規(guī)劃設計、工程設計、風景園林設計、歷史建筑保護和利用設計、全過程工程咨詢等業(yè)務。2009 年該公司專業(yè)人員占比 90% 以上，本科以上學歷占比 80% 左右，高工占比 25% 左右。

從行業(yè)來看，當時行業(yè)正在步入一個全新發(fā)展階段，行業(yè)持續(xù)增長與競爭加劇的挑戰(zhàn)并存、市場需求驅動與企業(yè)內(nèi)生變革驅動并存，客戶要求越來越高，項目前期服務投入多、時間長，項目收費周期拉長、難度加大等正成為行業(yè)常態(tài)，公司面臨著嚴峻的市場環(huán)境和發(fā)展壓力。

從公司內(nèi)部來看，公司的增長動能明顯不足，營業(yè)收入、凈利潤與人均實收都已進入瓶頸階段，在打造價值鏈高端的專業(yè)服務方面，理念、模式、資源整合方式、人才隊伍結構、專業(yè)人員的知識結構和能力素養(yǎng)以及項目管理經(jīng)驗等諸多方面都還存在較大差距。

另外，在績效考核方面，公司每年年初與下屬各生產(chǎn)部門簽訂年度責任書，約定當年的主要考核指標包括合同額、營業(yè)收入等指標。年終，公司對照責任書進行考核。這種考核模式主要存在以下問題：績效考核與戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié)，每年年初的責任書制訂，就是公司和生產(chǎn)部門就年度各項考核指標的博弈過程，卻很少考慮企業(yè)戰(zhàn)略是否得到有效執(zhí)行；考核指標過多不夠聚焦，指標分 7 大板塊 30 多個指標，指標過于分散同時重點不夠突出；缺乏績效溝通環(huán)節(jié)，每年責任書的主要目的是用于年終考核評獎，平時對指標完成情況缺乏跟蹤和反饋。

從以上內(nèi)外部原因來看，該公司迫切需要改變傳統(tǒng)的管理觀念，運用合適的管理工具，提高企業(yè)戰(zhàn)略管理水平，進而提高市場競爭力。基于這一點，該建筑設計公司在 2009 年決定引進平衡計分卡作為績效管理和戰(zhàn)略管理的工具。

2 平衡計分卡的建立

在公司內(nèi)部建立平衡計分卡的整個過程主要包括以下 3個部分。

2.1 制訂戰(zhàn)略地圖

根據(jù)公司愿景，從財務、客戶、內(nèi)部、學習與成長 4 大視角，以一種更為完整、系統(tǒng)、清晰的方式對公司的發(fā)展戰(zhàn)略予以可視化展示。在戰(zhàn)略地圖確定后，公司還通過戰(zhàn)略專題研討會、生產(chǎn)部門負責人溝通會、中層管理者會議、職代會、每季度干部群眾座談會多種渠道，由公司領導親自闡述這一戰(zhàn)略，以求達成共識。

2.2 制訂計分卡將戰(zhàn)略轉化為可衡量的指標

用關鍵因素分析法，從財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長 4 個維度，把影響企業(yè)達成優(yōu)秀業(yè)績所需要的各種條件和需要實現(xiàn)的目標都羅列出來，再層層分解，確定關鍵績效指標。計分卡的建立分 3 個層次開展，首先根據(jù)公司戰(zhàn)略地圖制訂公司層面的計分卡；其次根據(jù)部門戰(zhàn)略地圖和公司計分卡制訂部門計分卡；最后制訂個人計分卡。

在制訂衡量指標時，公司遵循以下原則：匹配戰(zhàn)略原則，即每項衡量指標必須與戰(zhàn)略目標相匹配，始終保證指標與戰(zhàn)略目標的因果關系；指標遵循 SMART 原則，即具體的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可實現(xiàn)（Attainable）、有相關性（Relevant）、有時間限制（Time-bound）。通過指標分解形成了每個單位的計分卡，使每個單位都成為戰(zhàn)略業(yè)務單元（Strategic Business Unit，SBU），它不僅描述了每個單位需要在規(guī)定時間內(nèi)完成的職責，同時還闡述了該單位與組織目標之間的關聯(lián)。它讓每個部門、員工清晰地了解自己在企業(yè)戰(zhàn)略中的價值，并根據(jù)自己的目標和價值定位，有效地執(zhí)行戰(zhàn)略。

2.3 制訂動態(tài)管理流程

制訂平衡計分卡的動態(tài)管理流程，包括計分卡制訂、過程監(jiān)控、結果評估應用。在運用平衡計分卡來進行績效管理的過程中，主要通過月度會議定期報告各項監(jiān)控指標和行動方案的執(zhí)行情況，并及時調(diào)整改進。該體系的運行需要公司各部門上下互動、互相協(xié)同，對目標進行實時監(jiān)控，并及時將信息反饋給考核主體。由于是首次運用平衡計分卡來進行戰(zhàn)略績效管理，新的體系對各級管理單元來說都需要時間來接受。

3 執(zhí)行成效

在平衡計分卡的建立初期，公司內(nèi)部確實遇到了很多不解和疑惑，一方面對公司從上到下的戰(zhàn)略協(xié)同，有人認為這是企業(yè)高層的事，基層部門和個人只要完成考核指標即可。另一方面平衡計分卡的動態(tài)管理需要經(jīng)常收集各種信息，無形中增加了一定的工作量。隨著平衡計分卡的深入推行，其在企業(yè)戰(zhàn)略管理方面的成效逐漸顯現(xiàn)出來。主要表現(xiàn)在：

(1) 業(yè)務轉型初見成效，戰(zhàn)略重點業(yè)務與重點主營業(yè)務連續(xù)多年持續(xù)快速增長，企業(yè)經(jīng)濟效益穩(wěn)步提升，在行業(yè)內(nèi)名列前茅，企業(yè)高質(zhì)量、規(guī)?；?、專項化發(fā)展的目標取得重大進展。

(2) 公司的核心能力打造取得了明顯成效，專項化水平不斷提升，特別是在超高層、交通樞紐、會展建筑、演藝建筑、醫(yī)療養(yǎng)老建筑領域的服務能力在行業(yè)內(nèi)處于領先地位。一系列國際國內(nèi)具有重要影響力的自主品牌的原創(chuàng)項目，進一步確立了該公司的行業(yè)領軍地位，提升了“中國設計”的品牌價值。

(3) 人才隊伍質(zhì)量不斷提升，人才管理體系更加市場化和多元化，員工敬業(yè)度逐年上升且一直保持在高位。培養(yǎng)出一批高端人才，大大提升了公司的行業(yè)影響力和國際影響力。

4 小 結

平衡計分卡確實是一個功能強大的戰(zhàn)略管理工具，但要用好這個工具的話，還需要深入理解工具背后的邏輯，結合行業(yè)實踐和設計咨詢公司的應用經(jīng)驗，在實施平衡計分卡的過程中，要注意以下幾點。

4.1 要有明確的企業(yè)戰(zhàn)略

平衡計分卡只是戰(zhàn)略執(zhí)行工具，運用這一工具的前提是，企業(yè)已經(jīng)制定了明確的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)若處于初期發(fā)展階段或者轉型階段，戰(zhàn)略尚未定型，對企業(yè)戰(zhàn)略沒有一致的共識，則不宜盲目引進平衡計分卡。同理，這一前提對公司內(nèi)部各業(yè)務單元也適用，在企業(yè)戰(zhàn)略已經(jīng)明確的前提下，為了業(yè)務發(fā)展需要新組建一些業(yè)務單元，這些業(yè)務單元在發(fā)展方向上還處于探索期，還無法梳理出清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，這時就需要借助其他工具來管理。

4.2 要有高層領導的支持和推動

高層領導要對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略達成共識，還要主動在公司推廣和宣傳，要使各級關鍵崗位和全體員工能夠理解企業(yè)戰(zhàn)略。另外平衡計分卡是個系統(tǒng)工程，在推行過程中難免會遇到很多的難題和挑戰(zhàn)，需要高層領導的大力支持，高層領導與運營團隊一起面對，保障各部門全力參與平衡計分卡體系的運行。

4.3 要在公司倡導戰(zhàn)略管理理念

要確保公司各級管理單元對平衡計分卡有一個正確的認識，從戰(zhàn)略管理的角度而不是從績效考核的角度來理解平衡計分卡。戰(zhàn)略不只是高層領導的職責，而是公司全體員工的共同使命，戰(zhàn)略的有效實施離不開每一位員工的參與，無論高層領導還是基層員工都是戰(zhàn)略的執(zhí)行者，只有這樣做才能夠減少改革的阻力，增強全體員工的主人翁意識和參與能動性，從而激勵員工去努力達成業(yè)績目標。

4.4 要有配套的制度流程體系和企業(yè)文化

平衡計分卡是一套系統(tǒng)工程，除了要求公司的戰(zhàn)略明確清晰外，還需要企業(yè)有一套相對完善和規(guī)范的內(nèi)部管理制度，需要有力的數(shù)據(jù)收集和分析系統(tǒng)，需要強調(diào)戰(zhàn)略執(zhí)行的企業(yè)文化，需要高效互信協(xié)同的合作氛圍。沒有這些基礎，平衡計分卡的推行效果就會大打折扣。

5 結 語

未來的組織形式是趨于多樣化的，扁平化、網(wǎng)絡化、無邊界、共生共享等多種組織形態(tài)并存[1]。面對這些變化，沒有一種績效管理工具是完美的，優(yōu)秀的企業(yè)會因地制宜地設計管理系統(tǒng)，將關鍵績效指標（KPI）、目標與關鍵成果法（OKR）、平衡計分卡（BSC）等多種績效管理工具結合起來，使它們發(fā)揮各自的特點和長處，基于業(yè)務場景解決組織的問題，支撐組織可持續(xù)的發(fā)展。