□ 華商智業(yè)集團(tuán)董事長 劉春華

在這個(gè)中國中小企業(yè)普遍學(xué)習(xí)華為的時(shí)期，不僅華為的長處值得學(xué)習(xí)，華為出現(xiàn)的問題更是值得各企業(yè)借鑒的寶貴“復(fù)盤”資料。其中一個(gè)就是去年華為員工胡玲對(duì)HR政策和企業(yè)文化的5000多字“實(shí)名舉報(bào)”。

員工該怎樣“控訴”上司

2019年10月30日，華為人力資源部員工胡玲實(shí)名發(fā)帖舉報(bào)導(dǎo)師及HR人員的懶政和失職，細(xì)節(jié)直指華為HR政策導(dǎo)向及華為企業(yè)文化。11月5日，任正非提倡華為人要換位思考互相寬容、互相理解，協(xié)商溝通調(diào)整。

這件事本身是個(gè)好事。我們可以看到，實(shí)際上華為也在不斷進(jìn)行組織變革，尤其是一些新設(shè)立的崗位，如投訴人胡玲的崗位叫活力體驗(yàn)官。只是這樣反映意見的方式，如果討論范圍還在華為企業(yè)內(nèi)部，那就沒什么問題。只不過在討論過程中，要像任正非回應(yīng)的那樣，一定要實(shí)事求是。另外一點(diǎn)，就是非工作類的事情和一些涉及公司隱私的話題不要公開提及。

不只是華為，其他大型企業(yè)，如：海爾內(nèi)部也有通過郵件或OA系統(tǒng)的問題反映渠道，但人們都是就事論事，不會(huì)就事論人，這樣會(huì)大大提高溝通效率。

其實(shí)在《華為基本法》里，包括《華為人行為準(zhǔn)則》里都說得很明白：建設(shè)性意見可以通過這種方式表達(dá)，如果是非建設(shè)性的意見，則不提倡這么做。華為不喜歡越級(jí)報(bào)告、聯(lián)名信以及匿名方式投訴舉報(bào)，公司也不會(huì)受理所有的匿名信，更不允許傳播，但是鼓勵(lì)實(shí)名制。因?yàn)楦矣趯?shí)名，就證明你光明磊落，敢于接受后續(xù)的一些調(diào)查、核實(shí)等。員工在溝通不暢的情況下，可以通過這種方式發(fā)表意見，但必須要實(shí)名制。

公司存在管理問題，下級(jí)該怎么辦

首先基層反映的問題要能夠有一個(gè)最終決策者。控訴者胡玲的崗位“活力體驗(yàn)官”應(yīng)該有個(gè)直線領(lǐng)導(dǎo)，比如叫首席活力體驗(yàn)官，而不應(yīng)該讓她由人力資源部來分管。因?yàn)槿肆Y源部管的是一個(gè)面，而活力體驗(yàn)官關(guān)注的是個(gè)點(diǎn)，點(diǎn)和面之間有時(shí)角度不一樣，因此必須有個(gè)人可以對(duì)其反映的問題做最終拍板，不然，向上有效地反映問題還是舉步維艱。

其次，要規(guī)范表達(dá)意見的方式、方法。比如：在華為內(nèi)部的心聲社區(qū)討論問題時(shí)，能說什么不能說什么，應(yīng)該界定清楚。如：涉及非工作隱私就不該公開討論。

最后，員工到萬不得已時(shí)才可以使用網(wǎng)上實(shí)名控訴的方法。因?yàn)檫@是把雙刃劍，如果員工因?yàn)檫@個(gè)事情離職，其他公司恐怕也不太敢錄用這樣的員工。

正確的做法應(yīng)該是“三步法”：第一步叫“公談”，第二步叫“私談”，第三步叫“密談”。簡而言之，就是小范圍的幾個(gè)相關(guān)責(zé)任人可以公開談一談，如果解決不了再一一私談，再不行換個(gè)環(huán)境或方式秘密交流，經(jīng)過這三步還解決不了，再考慮公開發(fā)表意見或用其他表達(dá)方式發(fā)聲。

一把手該如何面對(duì)“內(nèi)部投訴”

首先，實(shí)際上，如何解決好內(nèi)部員工關(guān)系的問題被很多公司忽視了，企業(yè)往往很重視招聘、培訓(xùn)、薪酬福利設(shè)計(jì)等。但是現(xiàn)在是“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，尤其是新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，絕不能忽略員工關(guān)系管理。怎么重視？

第一條就是要有同理心。實(shí)際上任正非已經(jīng)回答得很明白——互相理解，互相寬容。

第二條是要把問題前置、提早介入。矛盾一定不能等激化后再解決，應(yīng)該防患于未然。也就是讓溝通常態(tài)化，有問題提前溝通。各種問題不一定都有滿意的答案，但都要有一個(gè)回答，這樣問題就不至于激化。

第三條是建立人員素質(zhì)模型。溝通是比較復(fù)雜的事情，包括向上、向下以及平行和跨部門溝通，對(duì)素質(zhì)要求比較高，所以應(yīng)該有個(gè)素質(zhì)模型，好知道該如何溝通，溝通到什么地步的問題。

而對(duì)于員工反映的問題，領(lǐng)導(dǎo)只需要做好八個(gè)字——聽而不聽，不聽而聽?！奥牰宦牎本褪菍?duì)員工主動(dòng)反映問題的態(tài)度，應(yīng)該予以支持，不管說得片面與否，領(lǐng)導(dǎo)者都要認(rèn)真聽。但有些問題，因?yàn)閱T工的角度、身份以及視野的問題，很可能會(huì)有失偏頗，這不重要，我們把它屏蔽掉，從實(shí)事求是的角度，把那些有價(jià)值的建設(shè)性意見認(rèn)真聽取就行，其他的要學(xué)會(huì)過濾?！安宦牰牎本褪菃T工講完之后稍微糾正一下，鼓勵(lì)員工反映問題，但不一定馬上解決。因?yàn)榉从车膯栴}不一定全合理，但是要先聽完，做不做是另一回事，管理者要有自己的見解。簡而言之，就是“有所聽有所不聽”。

“六步法”解決公司新老員工用人矛盾

華為HR控訴中所說的一些問題非常典型。比如：在不少公司的確存在老員工在公司混日子，新員工努力工作，卻很難晉升的現(xiàn)象。好員工留不住，差員工還不走的現(xiàn)象更是比比皆是，企業(yè)如何才能真正實(shí)現(xiàn)人盡其才、德才配位？

這需要一個(gè)系統(tǒng)性的解決方案。一個(gè)系統(tǒng)做法叫“六步法”，即：選、育、用、留、引、淘。做好這六步，一定不會(huì)出現(xiàn)老員工還在混日子的問題——因?yàn)樗静粫?huì)成為一個(gè)老員工，只能永遠(yuǎn)是一個(gè)活向上的新員工。

1.“選”。首先得選對(duì)人，員工崗位模型或核心能力模型要設(shè)計(jì)出來。雖然人的能力有時(shí)很難被量化，但是通過模型則可以比較容易地衡量。

2.“育”。因材培育，根據(jù)員工的興趣、特長、愛好來培養(yǎng)。以人盡其才，物盡其用。

3.“用”。選好人，培養(yǎng)好，用就不是大問題了。

4.“留”。前瞻性人才保留。優(yōu)秀員工還沒想走之前，就給他規(guī)劃好職業(yè)前景，讓他真切感受到在公司工作，將會(huì)隨著時(shí)間的變化越來越好，他自然而然就愿意留下來?，F(xiàn)在很多企業(yè)都是被動(dòng)留人，其實(shí)已經(jīng)晚了。

5.“引”。要引進(jìn)人才，不能只是內(nèi)部培養(yǎng)。但也不能引進(jìn)過多，應(yīng)遵循“1/3戰(zhàn)略”：1/3以內(nèi)可以引進(jìn)，2/3必須內(nèi)部培養(yǎng)，否則公司內(nèi)部會(huì)比較動(dòng)蕩，企業(yè)文化也很難傳承下去。

6.“淘”。要末位淘汰。把員工的積極性或危機(jī)感調(diào)動(dòng)起來，從而形成良性循環(huán)，即“良幣驅(qū)逐劣幣”。

解決加班文化帶來的矛盾，需要靠這“三覺”

華為HR控訴的另一個(gè)問題在不少公司也存在，就是過度加班問題。必要時(shí)加班不是問題，但過度(成了“加班文化”)就是問題了。企業(yè)和員工在這方面想實(shí)現(xiàn)雙贏，主要靠“三覺”。

1.企業(yè)的自覺。企業(yè)要自覺地認(rèn)識(shí)到現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)生變化，優(yōu)秀員工的訴求點(diǎn)也在發(fā)生變化，企業(yè)應(yīng)自覺地摒棄“加班文化”。

2.社會(huì)的先覺?，F(xiàn)在社會(huì)各界都倡導(dǎo)以奮斗者為本，但奮斗不等于員工必須加班加點(diǎn)，以奮斗者為本的精神要落腳在提高效率上。如，使用人工智能、大數(shù)據(jù)技術(shù)解決企業(yè)管理中的問題。社會(huì)要有這樣一個(gè)先覺。

3.員工的他覺。員工一定要知道幸福是奮斗出來的，不是等出來的。不能付出的很少，想圖的卻很多，如果這樣矛盾永遠(yuǎn)也解決不了。

華為這個(gè)事情也告訴了所有人：華為的工作量確實(shí)很大。它能成為5G標(biāo)準(zhǔn)的制定者，可以說是一將功成萬骨枯，背后是無數(shù)人在奮斗。這次華為暴露出的不僅是內(nèi)部溝通不暢問題，還有“三高”的特征：高壓力、高成效、高回報(bào)。投訴人胡玲的工資也不會(huì)低到哪里去。

最后要說的是：所有的企業(yè)都要具備一種能力，即：把“事故”變?yōu)椤肮适隆钡哪芰ΑｎI(lǐng)導(dǎo)和員工的關(guān)系往往會(huì)發(fā)生一些“事故”，但如何把它變成故事，需要領(lǐng)導(dǎo)者有復(fù)盤和自省的能力。就算發(fā)生了問題也不要害怕，一定要有“聞過則喜”的胸懷，就像海爾砸冰箱一樣，壞事最終變成了好事。