◎ 趙永亮

X集團(tuán)公司是國內(nèi)最具實(shí)力、最具規(guī)模的大型建設(shè)集團(tuán)之一。隨著集團(tuán)的經(jīng)營規(guī)模迅速擴(kuò)張，項(xiàng)目數(shù)量快速增加，導(dǎo)致部分項(xiàng)目出現(xiàn)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作薄弱、企業(yè)制度執(zhí)行不力、財(cái)務(wù)質(zhì)量不高、內(nèi)控把關(guān)不嚴(yán)、資產(chǎn)與賬目不符等現(xiàn)象。集團(tuán)從所處行業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的普遍問題及企業(yè)自身背景出發(fā)，做出了實(shí)施財(cái)務(wù)共享的戰(zhàn)略選擇。文章就X集團(tuán)搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)踐案例進(jìn)行分析和探討。

一、X集團(tuán)在搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心前財(cái)務(wù)管理存在的問題

1.財(cái)務(wù)管理信息化程度不高。建筑行業(yè)由于其獨(dú)特的生產(chǎn)經(jīng)營模式而帶來地域廣泛、財(cái)務(wù)主體不唯一等問題。財(cái)務(wù)信息化建設(shè)需要克服網(wǎng)絡(luò)、復(fù)雜的管理層級(jí)等多種問題。建筑施工類項(xiàng)目多有因地處深山、遠(yuǎn)離城鎮(zhèn)而導(dǎo)致的互聯(lián)網(wǎng)覆蓋難度大、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備維護(hù)難度大等特點(diǎn)。有些海外項(xiàng)目無法在當(dāng)?shù)卮罱ㄐ畔⑾到y(tǒng)，也無法連接到國內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，使得許多管理需求無法得到信息化的有效支撐。

2.管控難度大。集團(tuán)的核算單位遍布全國各地，管理地域跨度大，管理層級(jí)多，增加了管理難度和風(fēng)險(xiǎn)，公司總部、分子公司難以及時(shí)、準(zhǔn)確地掌握基層單位的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果，會(huì)計(jì)信息質(zhì)量水平不一，使得管控風(fēng)險(xiǎn)較高、財(cái)務(wù)資源閑置。另外，基于建筑企業(yè)的特色，集團(tuán)項(xiàng)目部是最小的管理單元，常常與總部不在一個(gè)地區(qū)，數(shù)量多，分布廣且流動(dòng)性大，由于受到機(jī)制、手段、距離的制約，企業(yè)管理層對(duì)項(xiàng)目財(cái)務(wù)監(jiān)管的難度相對(duì)較大。

3.資金集中程度不高。因?yàn)閷俚亟Y(jié)算、業(yè)主監(jiān)管等原因，集團(tuán)存在銀行賬戶數(shù)量眾多、資金相對(duì)分散、資金集中難度大的問題。整個(gè)集團(tuán)的銀行賬戶數(shù)量超過5000個(gè)，分布在全國各地。資金集中、遠(yuǎn)程監(jiān)控是一個(gè)很大的難題，僅銀企直聯(lián)一線工作就要花費(fèi)大量的成本和人力?？偛恐荒芡ㄟ^郵寄銀行對(duì)賬單、定期檢查、事后審計(jì)等方式進(jìn)行遠(yuǎn)程監(jiān)管，無法有效地提高資金集中度、規(guī)避項(xiàng)目資金風(fēng)險(xiǎn)。

4.財(cái)務(wù)人員緊缺。隨著集團(tuán)的經(jīng)營規(guī)模迅速擴(kuò)張，各專業(yè)的人力資源非常緊缺。項(xiàng)目數(shù)量快速增加，各地財(cái)務(wù)部的財(cái)務(wù)人員均出現(xiàn)短缺現(xiàn)象。許多新入職的財(cái)務(wù)人員迅速走上了財(cái)務(wù)主管的崗位，由于缺乏社會(huì)閱歷及崗位經(jīng)驗(yàn)積累，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)較差，導(dǎo)致部分項(xiàng)目出現(xiàn)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作薄弱、企業(yè)制度執(zhí)行不力、財(cái)務(wù)質(zhì)量不高、內(nèi)控把關(guān)不嚴(yán)、資產(chǎn)與賬目不符等現(xiàn)象。

二、X集團(tuán)搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的思路及職能定位

借鑒目前一些較為前沿的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式，集團(tuán)以領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)化智慧平臺(tái)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展愿景為導(dǎo)向，搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的管理思路：從兩個(gè)維度即戰(zhàn)略維度從跟隨者向引領(lǐng)者，價(jià)值維度從核算者向驅(qū)動(dòng)者和設(shè)計(jì)者推動(dòng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略變革轉(zhuǎn)型，以價(jià)值管理的理念對(duì)財(cái)務(wù)管理的四大工作職能（交易處理、監(jiān)管控制、報(bào)告和決策支持）進(jìn)行重構(gòu)，橫向上注重財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，縱向上注重所屬分（子）公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的管理與控制，推動(dòng)觀念再造、流程再造、組織結(jié)構(gòu)再造、信息系統(tǒng)再造和人員結(jié)構(gòu)再造；工作重心由交易處理、管理控制逐步向決策支持轉(zhuǎn)移。

X集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心職能定位設(shè)定為三個(gè)層面：一是戰(zhàn)略財(cái)務(wù)層面，定位于支持公司戰(zhàn)略決策制定，提供政策指導(dǎo)、財(cái)務(wù)預(yù)測、財(cái)務(wù)分析、資本項(xiàng)目投資、資產(chǎn)運(yùn)營效率分析等決策支持職能；二是業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)層面，定位于支持戰(zhàn)略決策落地實(shí)施，聚焦深入業(yè)務(wù)，了解企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過程，成為職業(yè)CFO；三是基礎(chǔ)財(cái)務(wù)層面，定位于提供精準(zhǔn)、及時(shí)、有效的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)支撐，通過共享服務(wù)對(duì)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的處理。

三、X集團(tuán)搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的原則和建設(shè)內(nèi)容

（一）搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的原則

1.分離原則。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將各單位的會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理分離，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心代理履行各公司會(huì)計(jì)核算的職能；財(cái)務(wù)管理依然以各公司為主體，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心呈現(xiàn)的會(huì)計(jì)信息結(jié)果是各成員單位財(cái)務(wù)管理的依據(jù)。

2.集中原則。一是各成員單位費(fèi)用報(bào)銷由共享中心進(jìn)行集中審核；二是集中出納業(yè)務(wù)，各成員單位的資金結(jié)算業(yè)務(wù)，包括現(xiàn)金及轉(zhuǎn)賬等統(tǒng)一由共享中心辦理；三是報(bào)表編制業(yè)務(wù)和會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)由共享中心集中處理；四是稅費(fèi)調(diào)整、稅費(fèi)核算以及稅費(fèi)網(wǎng)上申報(bào)由共享中心進(jìn)行集中匯算清繳；五是會(huì)計(jì)電子檔案由共享中心進(jìn)行集中歸檔管理。

3.不變?cè)瓌t。不變?cè)瓌t即會(huì)計(jì)主體法律責(zé)任不變、獨(dú)立核算主體地位不變、資金所有權(quán)和使用權(quán)不變、內(nèi)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)管理職能不變。

（二）集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)內(nèi)容

1.任務(wù)管理平臺(tái)。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過任務(wù)共享服務(wù)管理，集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)組織集中、流程標(biāo)準(zhǔn)化，進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)管控。

2.質(zhì)量管理平臺(tái)。主要是根據(jù)質(zhì)量管理方案和檢查標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容，形成質(zhì)量檢查人員的工作任務(wù)；可針對(duì)不同業(yè)務(wù)類型任務(wù)設(shè)定復(fù)核檢查方式和抽檢比例要求，支持制定質(zhì)量檢查計(jì)劃，定期稽核原始單據(jù)及網(wǎng)上抽檢會(huì)計(jì)憑證；可對(duì)檢查的每筆任務(wù)做詳細(xì)檢查結(jié)果記錄，并根據(jù)需求形成專門的質(zhì)量管理報(bào)告。

3.績效管理平臺(tái)。支持實(shí)時(shí)統(tǒng)計(jì)各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)當(dāng)前的任務(wù)結(jié)余、工作量等信息，并可以通過預(yù)設(shè)的方式將績效管理指標(biāo)展示出來，于此同時(shí)可以將共享服務(wù)中心運(yùn)營過程發(fā)生的各類數(shù)據(jù)按照管理需要進(jìn)行分類統(tǒng)計(jì)分析，形成各類績效看板，實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)地了解共享中心運(yùn)營過程的狀況。提供且不限于共享中心工作量分析、質(zhì)量分析、績效分析等報(bào)表，并可按核算組織、共享中心業(yè)務(wù)處理組織、崗位、人員控制數(shù)據(jù)查看范圍。

4.信用管理平臺(tái)。主要是針對(duì)用戶的信用進(jìn)行管理，用戶的信用等級(jí)會(huì)影響用戶提交報(bào)銷流程時(shí)走不同的共享審核流程。例如信用高的用戶某些環(huán)節(jié)則可以自動(dòng)審核通過，信用低的用戶則需要人工進(jìn)行審核，而信用等級(jí)的升降又和共享審核、質(zhì)檢、抽檢的結(jié)果錄入有關(guān)聯(lián)。

四、X集團(tuán)搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的成效

1.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的滿意程度。財(cái)務(wù)管理模式的調(diào)整，必然引起內(nèi)部客戶（即所服務(wù)的分子公司）對(duì)財(cái)務(wù)管理工作的服務(wù)質(zhì)量優(yōu)劣進(jìn)行重新評(píng)價(jià)。集團(tuán)所屬分（子）公司從推行初期的意見不一，或持懷疑態(tài)度或被動(dòng)接受到目前已完全認(rèn)同，對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心所提供服務(wù)效果、服務(wù)時(shí)限、服務(wù)態(tài)度等服務(wù)質(zhì)量工作的滿意度不斷提升，并形成良好的業(yè)財(cái)融合互動(dòng)局面。比如，財(cái)務(wù)因持續(xù)主動(dòng)的介入業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，所提供的決策支持信息更具含金量，業(yè)務(wù)部門無論是在做客戶前期調(diào)研還是項(xiàng)目開發(fā)的可行性分析時(shí)，更為積極主動(dòng)關(guān)注財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心所提供的精細(xì)化財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析支持及決策建議。

2。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的質(zhì)量評(píng)價(jià)。不能因?yàn)榉?wù)而忽略了財(cái)務(wù)的監(jiān)督職能，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心結(jié)合財(cái)務(wù)內(nèi)控流程管理，實(shí)時(shí)關(guān)注企業(yè)業(yè)務(wù)流程中的各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，制定詳細(xì)的崗位操作手冊(cè)規(guī)范員工操作行為，保證各職能崗位的相關(guān)工作達(dá)到質(zhì)量管控目標(biāo)，不斷提升風(fēng)險(xiǎn)管控能力，達(dá)到服務(wù)與監(jiān)督并行。

3。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的成本評(píng)價(jià)。推行財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，集團(tuán)流程優(yōu)化大幅提高了工作效率、低效能以及同質(zhì)性崗位進(jìn)行重新組合，財(cái)務(wù)人員規(guī)模得到了有效的壓縮，節(jié)約了人工成本和財(cái)務(wù)運(yùn)行成本；釋放出來的財(cái)務(wù)人力資源能更多的投入到公司戰(zhàn)略決策支持中，財(cái)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值的能力和公司整體管控能力得到了顯著提升。