○廣東省廣新控股集團(tuán)有限公司 劉權(quán)鋒 趙 蘭 艾文潔 麥苑華 簡志豪

對于國資國企改革，《中共中央關(guān)于制定國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展第十四個五年規(guī)劃和二〇三五年遠(yuǎn)景目標(biāo)的建議》指出，深化國資國企改革，做強(qiáng)做優(yōu)做大國有資本和國有企業(yè)，加快國有經(jīng)濟(jì)布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整，發(fā)揮國有經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略支撐作用。面向“十四五”新發(fā)展格局，在新一輪國企改革過程中，對國有資本投資公司的內(nèi)部管理、集團(tuán)管控能力方面也提出新要求。因此，基于改革發(fā)展方向及要求，探索以“管資本”模式為核心增強(qiáng)國有資本投資公司資本運作能力、產(chǎn)業(yè)研判能力、投資決策能力和風(fēng)險管控能力，實現(xiàn)“管資本”轉(zhuǎn)型具有重要的實踐意義。

一、國有資本投資運營公司財務(wù)管控相關(guān)研究概述

(一)財務(wù)管控的目標(biāo)與原則

國有資本投資運營公司財務(wù)管控體系構(gòu)建的目的可以設(shè)定為：圍繞授權(quán)經(jīng)營體制改革，完善自身機(jī)能和組織建設(shè)，充分運用各種投資運營手段開展資本管理，激活存量、打造增量，實現(xiàn)國有資本保值增值(張宏偉，2020)。管控目標(biāo)可進(jìn)一步分解為三方面：將改革重點由“管企業(yè)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮苜Y本”，轉(zhuǎn)變國有資產(chǎn)管理思路；實現(xiàn)資本保值增值，促進(jìn)有限國有資產(chǎn)資源合理配置；公司的經(jīng)營目標(biāo)要與國家整體發(fā)展戰(zhàn)略相一致，服務(wù)于我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展(周迎，2017)。國有資本投資運營公司作為國有資本市場化運作的專業(yè)平臺，對所出資企業(yè)行使財務(wù)管控權(quán)時應(yīng)把握“明確權(quán)力來源與權(quán)力邊界、合理界定權(quán)力范圍與職責(zé)、履職行權(quán)的渠道與方式”的基本原則(曾誠，2017)，確保國有股東職責(zé)不缺位、不越位、不錯位。

(二)財務(wù)管控方式與模式

“管資本”為主的監(jiān)管方式是國有資本投資公司與傳統(tǒng)國有企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控方式的主要區(qū)別，隨著監(jiān)管方式的改變，企業(yè)集團(tuán)總部對權(quán)屬公司的財務(wù)管控方式也將發(fā)生變化，變化的趨勢也將是逐漸采取“放管服”的方式來行使監(jiān)管權(quán)(趙民坤，2018)。國有資本投資公司應(yīng)建立以戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)效益為主的管控模式，對所持股企業(yè)考核側(cè)重于執(zhí)行公司戰(zhàn)略和資本回報狀況(石本軍，2019)。財務(wù)管控模式主要有三種：集中管控型、分權(quán)管控型以及混合模式型(施德清，2018)。在實踐中還應(yīng)根據(jù)投資標(biāo)的企業(yè)的具體情況，并結(jié)合國有資本投資運營公司的投資目的、投資方式、控制能力等諸多方面情況進(jìn)行綜合判斷。此外，實踐過程中，通過創(chuàng)新財務(wù)管控模式，在“試點先行”、“權(quán)責(zé)利對等”的原則下，組織對各產(chǎn)業(yè)板塊進(jìn)行財務(wù)管控評估，下發(fā)管控權(quán)利責(zé)任清單，形成具有城投稟賦和特色的母子公司財務(wù)管控新格局(何欣哲，2020)。

二、價值型財務(wù)管控體系定義、內(nèi)涵及其應(yīng)用

價值型財務(wù)管理體系是以促進(jìn)企業(yè)價值增長為目的，服務(wù)于企業(yè)價值管理的一系列現(xiàn)代財務(wù)管理理論、方法和措施的有機(jī)結(jié)合，其核心是價值創(chuàng)造(何召濱，王銀倉，2017)。該體系是將企業(yè)決策層的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營部門的業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)部門的財務(wù)預(yù)算和企管部門的業(yè)績評價結(jié)合為一體，從而整合成有效的企業(yè)核心管理模式(吳國飛，2018)。

華潤集團(tuán)提出的“5C價值管理體系”理念是以價值創(chuàng)造為核心，以資本、資金、資產(chǎn)管理為主線，由資本結(jié)構(gòu)(capital structure)、現(xiàn)金創(chuàng)造(cash generation)、現(xiàn)金管理(cash management)、資金籌集(capital raising)、資產(chǎn)配置(capital allocation)五個模塊組成，這五個模塊是構(gòu)成公司價值的關(guān)鍵要素，并與公司價值現(xiàn)金流折現(xiàn)公式相對應(yīng)(魏斌，2019)?！?C價值管理體系”貫穿企業(yè)的價值創(chuàng)造過程，從資金的來源到經(jīng)營活動的產(chǎn)出和管理，再到持續(xù)成長的支持以及資產(chǎn)組合的優(yōu)化，從資本占用到資本投入，通過現(xiàn)金流動的過程實現(xiàn)現(xiàn)金增值，從而形成完整的價值管理循環(huán)，每個環(huán)節(jié)可以設(shè)定不同的管理主題?！?C價值管理體系”立足財務(wù)管理，著眼企業(yè)價值層面，以實現(xiàn)價值創(chuàng)造為導(dǎo)向，通過對價值創(chuàng)造的關(guān)鍵要素進(jìn)行系統(tǒng)管理，實現(xiàn)加權(quán)平均資本成本和自由現(xiàn)金流的動態(tài)平衡與持續(xù)優(yōu)化，從而提升企業(yè)價值，最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化(魏斌，2020)。鑒于“5C價值管理體系”是在追求企業(yè)價值本源的長期實踐探索中形成的，是一種相對成熟、并能成功運用于大型多元控股企業(yè)的管理理念，其宗旨與國有資本投資公司向價值管理轉(zhuǎn)型的目標(biāo)相契合，具有重要借鑒意義。

國有資本投資公司通過借鑒“5C價值管理體系”管理理念，明確并制定打造價值型財務(wù)管理體系的目標(biāo)，即圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，強(qiáng)化財務(wù)管理中心的職能，以資本管理、資金管理、資產(chǎn)管理為主線，以資本結(jié)構(gòu)、現(xiàn)金創(chuàng)造、現(xiàn)金管理、資金籌集、資產(chǎn)配置為核心，聚焦管好資本布局，提高資本回報，維護(hù)資本安全，優(yōu)化資源配置，有助于國有資本投資公司提升財務(wù)管控及價值創(chuàng)造能力，實現(xiàn)財務(wù)管理現(xiàn)代化，不斷提升發(fā)展質(zhì)量和效益。

三、當(dāng)前國有資本投資公司財務(wù)管控存在的問題

(一)決策支持方面，對下屬企業(yè)授權(quán)不足，高價值領(lǐng)域投入較少

按照“分類管理”原則，對上市公司、新三板公司、準(zhǔn)上市公司、混合所有制公司保持其財務(wù)決策的獨立性，國有資本投資公司對全資和絕對控股企業(yè)的日常運營存在管控過多的現(xiàn)象，導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)安排缺乏靈活性，在資金管理、籌融資管理、核算管理等方面授權(quán)較少。此外，國有資本投資公司財務(wù)管理主要集中在對外提供財務(wù)信息、對經(jīng)營活動結(jié)果進(jìn)行反映以及在過程中實施會計控制管理，而對企業(yè)經(jīng)營決策支持不足。同時，由于對商業(yè)洞察、經(jīng)營預(yù)測、風(fēng)險控制、戰(zhàn)略決策支持等高價值領(lǐng)域的投入較少，未能較好地實現(xiàn)國有資本投資公司財務(wù)管理的價值創(chuàng)造功能。

(二)財務(wù)價值提升方面，“業(yè)財”融合程度較低，預(yù)算目標(biāo)與集團(tuán)戰(zhàn)略匹配度有待提高

由于財務(wù)工作以事后會計核算為主，國有資本投資公司對事前籌劃及事中過程監(jiān)控參與不足，因此對生產(chǎn)經(jīng)營全流程業(yè)務(wù)了解不夠，以至于財務(wù)管控并未實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營全價值鏈管理，直接反映在財務(wù)報告多為對生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果的匯總展示，數(shù)據(jù)價值未能充分體現(xiàn)，精細(xì)化分析、縱深性挖掘不足。此外，預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)匹配度低也是目前國有資本投資公司在預(yù)算管理中面臨的問題之一，主要體現(xiàn)在全面預(yù)算管理“重編制、輕執(zhí)行”，導(dǎo)致對過程管控不足，對執(zhí)行效果的考核不到位，預(yù)算執(zhí)行偏差率較高，從而未能有效推動實現(xiàn)預(yù)算引領(lǐng)集團(tuán)戰(zhàn)略的目標(biāo)。

(三)資金管理方面，原有模式使國有資本投資公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型面臨局限

隨著戰(zhàn)略定位的轉(zhuǎn)型，國有資本投資公司原有的資金管理模式已逐步顯現(xiàn)出其局限性，對資金的風(fēng)險控制能力、信貸管理水平以及現(xiàn)金回籠效率均與經(jīng)營更加市場化、規(guī)范化的非銀金融機(jī)構(gòu)存在較大的差距。主要體現(xiàn)在：資金壓力聚焦集團(tuán)總部，所屬企業(yè)融資能力弱化；集團(tuán)總部融資規(guī)模不斷上升，缺乏壓降所需的現(xiàn)金流；集團(tuán)總部對所屬企業(yè)資金管理過于細(xì)化及“大包大攬”，制約了集團(tuán)總部對所屬企業(yè)的優(yōu)勝劣汰及對新興優(yōu)質(zhì)企業(yè)的扶持。

(四)技術(shù)層面，財務(wù)信息化應(yīng)用不足，未能對下屬企業(yè)實時全面管控

主要問題體現(xiàn)在：一是財務(wù)信息系統(tǒng)自動化處理仍未能完全覆蓋日常簡單重復(fù)且可標(biāo)準(zhǔn)化的工作，財務(wù)人員需耗費大量時間和精力，降低了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、及時性和有效性，制約著財務(wù)管控效能的提升。二是集團(tuán)總部與下屬企業(yè)的信息化應(yīng)用環(huán)境、硬件條件等存在差異，致使集團(tuán)總部難以直接獲取下屬企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和管理，未能實現(xiàn)對下屬企業(yè)的實時、全面管控，導(dǎo)致增加集團(tuán)總部報表編制、年度決算、資產(chǎn)管理、預(yù)算管控等工作難度。

四、基于“5C價值管理體系”的價值型財務(wù)管控路徑

(一)資本結(jié)構(gòu)模塊：設(shè)置合理管理目標(biāo)，調(diào)整優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)

資本結(jié)構(gòu)是在保障國有資本投資公司財務(wù)風(fēng)險可控及可持續(xù)發(fā)展的前提下，通過優(yōu)化債權(quán)資本和權(quán)益資本的組合，發(fā)揮杠桿作用、降低資本成本，尋求企業(yè)價值的最大化。

1.分類管理

(1) 對上市公司、新三板公司、混合所有制公司保持其財務(wù)決策的獨立性，可以作為資本結(jié)構(gòu)獨立的企業(yè)，由企業(yè)綜合考慮自身財務(wù)風(fēng)險成本和平衡稅盾效應(yīng)，設(shè)置合理的資本結(jié)構(gòu)管理目標(biāo)，實現(xiàn)加權(quán)平均資本成本(WACC)最低，使資本結(jié)構(gòu)長期趨向最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)。但集團(tuán)仍需關(guān)注資產(chǎn)結(jié)構(gòu)獨立企業(yè)的杠桿水平，如果超過合理范圍(高于同行業(yè)上市公司平均值)，需要提前向企業(yè)預(yù)警。

(2) 對于全資控股企業(yè)和絕對控股企業(yè)，授信額度由集團(tuán)控制，并且主要依靠集團(tuán)資金調(diào)劑或者由集團(tuán)擔(dān)保進(jìn)行融資，財務(wù)風(fēng)險成本也是由集團(tuán)承擔(dān)，一般全資控股企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)應(yīng)該與集團(tuán)結(jié)合起來整體看待，可以作為資本結(jié)構(gòu)非獨立的企業(yè)，以集團(tuán)整體資產(chǎn)結(jié)構(gòu)管理目標(biāo)為基礎(chǔ)，根據(jù)預(yù)算目標(biāo)、財務(wù)風(fēng)險、降負(fù)債目標(biāo)等方面，參考行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，合理確定資本結(jié)構(gòu)管理目標(biāo)。

(3)對于全資控股企業(yè)中業(yè)務(wù)與資產(chǎn)重要性較高、組織能力相對成熟，具備較強(qiáng)的自主融資能力的企業(yè)，可以將其作為資本結(jié)構(gòu)獨立企業(yè)進(jìn)行管理，通過管理授權(quán)，由企業(yè)自主確定合理的資本結(jié)構(gòu)管理目標(biāo)，增加企業(yè)財務(wù)安排的靈活性，培養(yǎng)其完整的價值管理能力。

2.多管齊下

(1)加快處置非主業(yè)項目及劣勢企業(yè)的盤活出清。通過創(chuàng)新發(fā)展、改制退出、自行注銷及司法出清等方式，完成對盈利能力弱化、資本回報水平低下或與集團(tuán)發(fā)展關(guān)聯(lián)度低的企業(yè)及項目的清退，實現(xiàn)資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化。

(2)盤活存量低效資產(chǎn)，回籠資金償還債務(wù)及支持主業(yè)發(fā)展。通過土地的政府收儲回籠資金，部分資金用于解決歷史遺留問題，減少資金沉淀和債務(wù)壓力，有效降低非主業(yè)板塊帶息負(fù)債率，為集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展提供資金支持和產(chǎn)業(yè)支撐，有效控制主業(yè)板塊帶息負(fù)債率上升，使集團(tuán)整體資本結(jié)構(gòu)趨于合理。

(3)豐富權(quán)益性融資渠道，對部分全資控股企業(yè)實施混改?；旌纤兄聘母锖?，混改企業(yè)較好地實現(xiàn)資源整合、產(chǎn)業(yè)延伸，市場競爭力增強(qiáng)，帶息負(fù)債率不超過行業(yè)平均值水平，既滿足了主業(yè)發(fā)展的資金需求，同時也將帶息負(fù)債率控制在合理范圍內(nèi)，有助于資本結(jié)構(gòu)管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

(4)充分發(fā)揮上市公司融資平臺作用。對于資本結(jié)構(gòu)獨立的上市公司，由于主體評級受限，股權(quán)融資成本往往比債務(wù)融資成本更低，可以利用增發(fā)股份、發(fā)行可轉(zhuǎn)債等方式進(jìn)行股權(quán)融資以有效降低企業(yè)的加權(quán)平均資本成本。2020年初，證監(jiān)會發(fā)布了《關(guān)于修改〈上市公司證券發(fā)行管理辦法〉的決定》等再融資新規(guī)，極大優(yōu)化了非公開發(fā)行的制度安排，對資本市場各類機(jī)構(gòu)投資者提高了吸引力。通過充分發(fā)揮上市公司優(yōu)勢，把握資本市場再融資新規(guī)和貨幣流動性充裕的良好機(jī)遇，降低大額債務(wù)融資帶來的財務(wù)風(fēng)險和償債風(fēng)險，保持企業(yè)整體穩(wěn)健經(jīng)營。

3.財務(wù)杠桿

財務(wù)杠桿是資本結(jié)構(gòu)管理的核心，資產(chǎn)負(fù)債約束指標(biāo)中的資產(chǎn)負(fù)債率、帶息負(fù)債率可反映財務(wù)杠桿水平，并作為衡量資本結(jié)構(gòu)的核心指標(biāo)。資產(chǎn)負(fù)債率、帶息負(fù)債率管理目標(biāo)可考慮以行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)或上市公司杠桿水平為目標(biāo)。根據(jù)國有企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債約束的相關(guān)要求，集團(tuán)總部在新增并購項目的同時需考慮債務(wù)承受能力，在不突破整體杠桿目標(biāo)水平的情況下，對新增并購標(biāo)的提出合理的資產(chǎn)負(fù)債約束要求，旨在有效控制帶息負(fù)債規(guī)模并減少資金風(fēng)險。

(二)現(xiàn)金創(chuàng)造模塊：明確合理的增長目標(biāo)、打造經(jīng)營獲利能力和提升營運資本效率

現(xiàn)金創(chuàng)造指企業(yè)通過可持續(xù)的生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生經(jīng)營性自由現(xiàn)金流的過程，反映企業(yè)的“自我造血”能力，是企業(yè)良性發(fā)展的基礎(chǔ)。

1.設(shè)定增長目標(biāo)

現(xiàn)金創(chuàng)造能力是企業(yè)實現(xiàn)增長目標(biāo)的基礎(chǔ)，企業(yè)編制年度預(yù)算時，設(shè)定收入增長目標(biāo)應(yīng)充分考慮收入增長所需的資金與其自身現(xiàn)金創(chuàng)造、資金籌集能力的平衡，設(shè)定利潤增長目標(biāo)必須匹配相應(yīng)現(xiàn)金流增量，即盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)不低于1，以確保企業(yè)現(xiàn)金創(chuàng)造價值的實現(xiàn)。

2.經(jīng)營獲利能力

經(jīng)營獲利能力(也稱盈利性現(xiàn)金創(chuàng)造能力)是企業(yè)現(xiàn)金創(chuàng)造的主要影響因素，它是指企業(yè)通過經(jīng)營活動獲取利潤的能力，主要反映的是與企業(yè)經(jīng)常性業(yè)務(wù)相關(guān)的收入、成本、費用、納稅支出等情況。企業(yè)的經(jīng)營獲利能力受所處的宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境、市場環(huán)境等外部因素影響，并與其商業(yè)模式和核心能力等內(nèi)部因素密切相關(guān)。

3.營運資本管理

營運資本對現(xiàn)金的占用在企業(yè)經(jīng)營期間長期存在，營運資本應(yīng)該視為一項長期、動態(tài)的資本投入，通過降低整體營運資本需求，提高投入資本回報率，從而提升企業(yè)價值。主要采取的管控手段有：采購方面通過長協(xié)鎖定均價，減少預(yù)付款和原材料占用資金；招標(biāo)采購基本使用銀承或信用證支付，延緩資金流出。存貨方面通過加強(qiáng)在制品配套指標(biāo)考核，減少生產(chǎn)環(huán)節(jié)資金占用；通過數(shù)據(jù)及時顯示產(chǎn)供銷協(xié)同效果，減少各環(huán)節(jié)的等待時間。銷售方面通過加大力度督促營銷團(tuán)隊收款、主動上門對賬及幫助經(jīng)銷商獲取銀行融資，爭取加快資金回籠等手段加快應(yīng)收賬款回籠。通過采取相應(yīng)措施降低各環(huán)節(jié)的營運資金占用，能較好地達(dá)到現(xiàn)金創(chuàng)造的目的。

(三)現(xiàn)金管理模塊：提高現(xiàn)金周轉(zhuǎn)效率和使用效率，有效提高資金運用效率

現(xiàn)金管理是對企業(yè)動態(tài)現(xiàn)金流的管理，核心目標(biāo)是在滿足債權(quán)人和股東對現(xiàn)金回報要求的基礎(chǔ)上，通過資金集中、現(xiàn)金分紅管理、債務(wù)風(fēng)險管理提高現(xiàn)金周轉(zhuǎn)效率和使用效率，以降低資本占用，從而提升企業(yè)價值。

1.資金集中管理

通過資金集中管理，實現(xiàn)總部對下屬企業(yè)現(xiàn)金的統(tǒng)一調(diào)配和運用，提高集團(tuán)資金運用效率，減少資金沉淀成本。在集團(tuán)帶息負(fù)債規(guī)模較大的情況下，資金集中管理可以有效解決存貸雙高問題和降低財務(wù)成本，同時提高總部對下屬企業(yè)資金信息的掌握程度，并且制訂有效的資金計劃。措施包括：一是積極推動財務(wù)公司籌建工作，提高資金資源配置效率，市場化規(guī)范化資金拆借管理；二是結(jié)合境外財資平臺的設(shè)立，打造以財務(wù)公司為核心，境外財資平臺為輔助的跨境多幣種資金管控平臺；三是對內(nèi)確保資金鏈安全，對外維護(hù)集團(tuán)在市場投資者及金融機(jī)構(gòu)中的企業(yè)形象，確?；I融資順暢。

2.企業(yè)分紅管理

集團(tuán)對企業(yè)的分紅管理上，應(yīng)在滿足集團(tuán)現(xiàn)金回報要求的基礎(chǔ)上，兼顧未來發(fā)展的資金需要，并使資本結(jié)構(gòu)趨向最優(yōu)，從而實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。企業(yè)在進(jìn)行分紅或者收益上繳時，資本結(jié)構(gòu)獨立企業(yè)和資本結(jié)構(gòu)非獨立企業(yè)有不同的考慮和所需達(dá)到的目的。

集團(tuán)總部通過增加收益收繳實現(xiàn)資金回籠至關(guān)重要，考慮通過優(yōu)化收益項目的上繳比例，對資產(chǎn)處置收益等非經(jīng)常性收益項目，適當(dāng)提高收益收繳比例。對于資本結(jié)構(gòu)非獨立的全資企業(yè)和絕對控股企業(yè)，收益收繳除了能夠?qū)崿F(xiàn)資金的回籠，還可以有效降低整體的稅負(fù)成本。將企業(yè)留存收益通過收益收繳歸集后，可以通過統(tǒng)借統(tǒng)貸支持企業(yè)合理的資金需求，利用集團(tuán)總部可彌補(bǔ)虧損額，降低企業(yè)稅負(fù)。

3.債務(wù)風(fēng)險管控

隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，如何平衡業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的資金需求與財務(wù)資源約束，有效防范流動性風(fēng)險的問題也越加突出。集團(tuán)財務(wù)部通過對集團(tuán)總部和所屬企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率變動值、經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量、實際使用授信金額、預(yù)計無法償還的銀行貸款金額等指標(biāo)進(jìn)行動態(tài)監(jiān)測，不斷完善債務(wù)風(fēng)險監(jiān)測預(yù)警機(jī)制。

(四)資金籌集模塊：拓展融資渠道，維持良好的信用評級

資金籌集為企業(yè)發(fā)展提供資金支持，影響企業(yè)的增長能力，同時動態(tài)改變企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)和加權(quán)平均資本成本，從而影響企業(yè)價值。

1.拓展融資渠道，提升融資額度

對于新增投資項目，保證資本金來源清晰，在確保項目資金來源與項目投資期限匹配的基礎(chǔ)上力控財務(wù)成本，同時充分使用可續(xù)期公司債、永續(xù)中票等金融手段增加權(quán)益性負(fù)債，確保資產(chǎn)負(fù)債率以及帶息負(fù)債率控制在目標(biāo)水平以內(nèi)。

2.逐步提升企業(yè)自主融資能力

積極推動所屬企業(yè)立足自身解決其融資需求，優(yōu)化金融機(jī)構(gòu)授信方案，增加所屬企業(yè)信用授信額度，有效降低集團(tuán)擔(dān)保風(fēng)險。

3.維持良好的信用評級和融資關(guān)系

良好的債權(quán)和股權(quán)投資者關(guān)系有利于集團(tuán)擴(kuò)大融資規(guī)模、降低融資成本。融資關(guān)系管理主要包括銀行關(guān)系管理、評級機(jī)構(gòu)關(guān)系管理及投資者關(guān)系管理。通過融資關(guān)系管理，可以增進(jìn)融資相關(guān)方對集團(tuán)的了解、認(rèn)同和支持，提高機(jī)構(gòu)投資者決策效率，協(xié)助集團(tuán)獲取長期、穩(wěn)定、低成本的資金來源。

(五)資產(chǎn)配置模塊：優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)組合，對存量、增量業(yè)務(wù)資產(chǎn)分類管控

資產(chǎn)配置是企業(yè)對所獲得的資金進(jìn)行有效分配和利用，包括投放到現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，或者購買新的資產(chǎn)和并購新的業(yè)務(wù)，從而支持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。資產(chǎn)配置有效與否決定企業(yè)資產(chǎn)組合的優(yōu)化程度，資產(chǎn)配置決策影響企業(yè)未來的資產(chǎn)增長及其質(zhì)量。

1.存量業(yè)務(wù)資產(chǎn)價值提升

對于存量業(yè)務(wù)資產(chǎn)，國有資本投資公司需要定期進(jìn)行價值分析、評估和檢討，并選擇適當(dāng)?shù)臅r機(jī)對低效和非核心資產(chǎn)進(jìn)行盤活，一方面可以改善整體資產(chǎn)組合的回報，另一方面可以匹配集團(tuán)戰(zhàn)略，集中財務(wù)資源支持主業(yè)發(fā)展。同時，按照相關(guān)考核要求，優(yōu)化存量資產(chǎn)配置，存量優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)應(yīng)向主業(yè)板塊逐步集中，增加主業(yè)板塊資產(chǎn)規(guī)模，提升主業(yè)板塊盈利能力。

2.增量業(yè)務(wù)資產(chǎn)投資決策支持

對于增量業(yè)務(wù)資產(chǎn)，以國有資本投資公司戰(zhàn)略定位及布局為前提，結(jié)合科學(xué)的指標(biāo)工具，通過價值分析、價值評估及價值檢討這三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，關(guān)注投資項目的回報和風(fēng)險，為收購兼并、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、重組等投資決策提供支持。新增投資項目應(yīng)優(yōu)先考慮為主業(yè)板塊配置優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，提高主業(yè)集中度。

五、保障措施

(一)財務(wù)管控智能化：價值型財務(wù)管控體系的技術(shù)保障

打造集團(tuán)財務(wù)信息及資金集中的平臺化和全局化，通過智能提效為集團(tuán)內(nèi)涵式發(fā)展貢獻(xiàn)價值。打造“數(shù)字財務(wù)”，推進(jìn)財務(wù)智能化，實現(xiàn)數(shù)據(jù)可視化，為管理層決策提供數(shù)據(jù)支持。從標(biāo)準(zhǔn)化和總部垂直管控兩個方向，推進(jìn)財務(wù)智能化，有效提高財務(wù)管理效率，實現(xiàn)財務(wù)職能的擴(kuò)充和提升。

(二)團(tuán)隊建設(shè)：為價值創(chuàng)造提供人才保障

推動財務(wù)人員向戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、共享財務(wù)轉(zhuǎn)型。一是加強(qiáng)隊伍建設(shè)工作的頂層設(shè)計。明確財務(wù)人才隊伍建設(shè)目標(biāo)和激勵培養(yǎng)責(zé)任體系，將財務(wù)人員從集團(tuán)至企業(yè)層面劃分為戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、共享(信息化)三大模塊，既分工明確又有機(jī)結(jié)合，形成價值創(chuàng)造型“財務(wù)人才互聯(lián)網(wǎng)”。二是完善財務(wù)人員培養(yǎng)機(jī)制。拓寬財務(wù)人員視野，加大財務(wù)人才多元化的培養(yǎng)力度，建立內(nèi)部財務(wù)人才庫及培訓(xùn)機(jī)制，開展重大課題專項研究。積極參加國內(nèi)外一流企業(yè)財務(wù)管理實踐的考察與培訓(xùn)，提升綜合管理水平。

(三)預(yù)算管理：價值型財務(wù)管控體系的戰(zhàn)略引領(lǐng)

一是健全和完善預(yù)算組織、制度、執(zhí)行保障和信息化等有關(guān)體系建設(shè)，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)與年度預(yù)算相結(jié)合、財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算相貫通，推動實現(xiàn)預(yù)算事前平衡、事中控制及事后考核的閉環(huán)管理。二是優(yōu)化預(yù)算目標(biāo)確定機(jī)制。將集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)及資源配置以預(yù)算的形式進(jìn)行量化，整體加強(qiáng)年度預(yù)算與中長期規(guī)劃的有序銜接，重點對影響價值創(chuàng)造的指標(biāo)提出預(yù)算編制要求。三是強(qiáng)化預(yù)算過程管控及績效考核。加大與業(yè)務(wù)信息集成，建立預(yù)警機(jī)制，提示重點指標(biāo)進(jìn)度及與預(yù)算目標(biāo)偏離度，構(gòu)建分析模型，挖掘價值點。創(chuàng)新考核方法，過程考核和結(jié)果考核相結(jié)合，探索執(zhí)行結(jié)果的非合理性偏差問責(zé)，發(fā)揮激勵約束作用。

(四)制度建設(shè)：支撐價值創(chuàng)造體系有效實施

系統(tǒng)化梳理和整合價值型財務(wù)管理理念和要求，建立提高效率、降低成本的長效機(jī)制，發(fā)揮管理推廣、積累和傳承的作用，是從根本上提升企業(yè)價值管理能力的必要條件。一是確定價值型財務(wù)管理的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，涵蓋從資本運作到日常經(jīng)營等各方面的價值管理原則、內(nèi)容及流程，體現(xiàn)管控層級劃分、職能和崗位建設(shè)要求。二是緊密結(jié)合業(yè)務(wù)特性和組織架構(gòu)，為具體管理目標(biāo)制定有操作性的流程和方法。通過自上而下制度化的確立，推動價值型管理體系落地并形成管理常態(tài)。

六、展望

面對“十四五”新發(fā)展格局，基于改革發(fā)展方向及要求，探索以“管資本”模式為核心，通過向價值型財務(wù)管理轉(zhuǎn)型、強(qiáng)化財務(wù)中心的職能定位、減少事務(wù)型的財務(wù)管理職能，增加對集團(tuán)和下屬企業(yè)經(jīng)營分析和企業(yè)決策支持，形成一系列價值管理有效的方法和工具，建立全面的價值創(chuàng)造理念，推動價值型財務(wù)體系有效運轉(zhuǎn)，對國有資本投資公司的內(nèi)部管理、集團(tuán)管控能力方面具有重要的實踐意義。