(重慶理工大學(xué) 重慶 401320)

一、房地產(chǎn)內(nèi)部控制概述

房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)涵蓋了從征地到項(xiàng)目規(guī)劃、設(shè)計(jì)、建筑，銷售和后期的物業(yè)管理的整個(gè)過程，業(yè)務(wù)范圍廣、流程相對(duì)復(fù)雜。此外，房地產(chǎn)企業(yè)投資巨大，經(jīng)營周期長，所以在財(cái)務(wù)處理方面，成本核算復(fù)雜，收入的定義和計(jì)量也有獨(dú)特的標(biāo)準(zhǔn)。而其內(nèi)部控制也具有獨(dú)特的特點(diǎn)：

(一)制度建設(shè)與資金管理同步。房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)控不單只重視內(nèi)部控制制度的建設(shè)，還應(yīng)與企業(yè)資金管理相結(jié)合。內(nèi)控和財(cái)務(wù)管理的核心就在于資金的管理。因此，在明確內(nèi)部控制目標(biāo)的前提下完善各個(gè)環(huán)節(jié)、加強(qiáng)對(duì)制度的建設(shè)并從現(xiàn)金管理的角度來進(jìn)行統(tǒng)籌的管控。

(二)內(nèi)部控制體系化。房地產(chǎn)企業(yè)由于業(yè)務(wù)開展涉及的活動(dòng)是多元的、繁雜的，所以在內(nèi)控實(shí)施過程中要根據(jù)業(yè)務(wù)的特征設(shè)計(jì)相應(yīng)的內(nèi)控程序。不能盲目的追求公司戰(zhàn)略的多元化，而使經(jīng)營管理缺乏規(guī)劃性與合理性，從而造成內(nèi)控環(huán)境的混亂。

二、萬科、碧桂園、綠地控股內(nèi)控現(xiàn)狀及原因分析

(一)萬科內(nèi)控問題及分析。2018年6月29日，萬科召開股東大會(huì)宣稱：萬科要“拋棄房地產(chǎn)”！從上面的表述來看，萬科已開始跟“房地產(chǎn)”說“拜拜”了。在戰(zhàn)略目標(biāo)上，已從“城市配套服務(wù)商”定位為“美好生活的服務(wù)商”。萬科的這一轉(zhuǎn)變，必將改變公司對(duì)房地產(chǎn)的投入以及業(yè)務(wù)的變化。但是這樣容易由于涉及的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)復(fù)雜、成本項(xiàng)目較多，導(dǎo)致對(duì)資金項(xiàng)目的支出和使用程序管控不夠嚴(yán)格，缺乏對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理的規(guī)劃性和合理性。

(二)碧桂園內(nèi)控問題及分析

表1 2018年萬科、碧桂園、綠地控股等企業(yè)的銷售指標(biāo)

碧桂園，號(hào)稱給你五星級(jí)的家，現(xiàn)在卻在2018年一個(gè)月內(nèi)接連爆出了多起“事故”。出現(xiàn)這些問題的原因就是碧桂園的營銷的“雞血”模式。根據(jù)上表，我們可以看出:銷售金額方面,碧桂園4124億元位列第一，第二名萬科3046億元，兩者相差達(dá)1000多億；以銷售面積來看，第一名碧桂園4389萬平方米，第二名恒大2905萬平方米，足足少了1400萬平方米。碧桂園無論是在銷售額還是在銷售面積上，都與第二名拉開了巨大差距，而這都是“雞血”在作怪。根據(jù)2018年公司公布的年報(bào)顯示，碧桂園的總負(fù)債高達(dá)9330.57億元。這樣就產(chǎn)生了高杠桿，瘋狂借錢，瘋狂蓋房。

(三)綠地控股內(nèi)控問題及分析。自15年6月30號(hào)以來，綠地控股的負(fù)債率長期高居88%左右，遠(yuǎn)高于80%的行業(yè)均值，尤其18年的89%更是達(dá)到7個(gè)季度以來的最高峰。根據(jù)年報(bào)分析，綠地控股一直堅(jiān)持走多元化發(fā)展道路，房地產(chǎn)、基建、金融、消費(fèi)、能源、汽車等多個(gè)行業(yè)均有涉及。但由于每個(gè)行業(yè)都有其獨(dú)特的管理方法及內(nèi)控模式，所以必然導(dǎo)致了公司在經(jīng)營管理和文化整合方面存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。

(四)三家對(duì)比及分析。根據(jù)上述三家的內(nèi)控問題及原因描述，我們不難發(fā)現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制中，資金管理與經(jīng)營管理是關(guān)鍵。由于現(xiàn)在房地產(chǎn)行業(yè)的不景氣，所以很多企業(yè)實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略。但由于其業(yè)務(wù)本身的復(fù)雜性，如果想多元化發(fā)展，就必須做好成本支出的控制，合理的規(guī)劃企業(yè)的經(jīng)營管理及內(nèi)控程序。根據(jù)所經(jīng)營行業(yè)的特點(diǎn)設(shè)計(jì)相應(yīng)的內(nèi)控制度，并妥善整合，確保內(nèi)控環(huán)境的穩(wěn)定性。其次，不能一味的追求經(jīng)濟(jì)利益，而忽視內(nèi)控的風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)內(nèi)控的管控，確保企業(yè)健康長久的發(fā)展。

三、內(nèi)部控制完善建議

(一)設(shè)立健全的企業(yè)內(nèi)部控制管理體系。完善的公司內(nèi)部控制系統(tǒng)對(duì)于房地產(chǎn)開發(fā)公司至關(guān)重要。它可以有效抵御內(nèi)部和外部變化給企業(yè)帶來的危機(jī)，使企業(yè)完美適應(yīng)各種社會(huì)環(huán)境變化。要建立健全的內(nèi)控體系，首先，要對(duì)企業(yè)進(jìn)行SWOT分析，根據(jù)其內(nèi)部優(yōu)缺點(diǎn)建立與其相適應(yīng)的內(nèi)控體系。其次，公司需要根據(jù)其業(yè)務(wù)流程建立相應(yīng)的部門職能，避免過多的部門冗余。同時(shí)，規(guī)范各部門之間的溝通方式和渠道，以加強(qiáng)部門之間協(xié)作與相互監(jiān)督。

(二)開展好項(xiàng)目預(yù)算工作。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)高負(fù)債，高成本的特點(diǎn)決定了良好的預(yù)算體系在企業(yè)內(nèi)部控制和管理中中的重要性。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)預(yù)算管理的有關(guān)部門應(yīng)根據(jù)每個(gè)項(xiàng)目的實(shí)際情況開展預(yù)算工作，最大程度地降低成本，并在每個(gè)項(xiàng)目運(yùn)行結(jié)束后，將預(yù)算應(yīng)用與實(shí)際消耗進(jìn)行比較，從而有效地匯總數(shù)據(jù)。

(三)建立員工素質(zhì)培訓(xùn)機(jī)制，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部工作錯(cuò)綜復(fù)雜，財(cái)務(wù)，工程，管理，法律等各個(gè)方面都需要高度專業(yè)的員工以及員工之間的相互溝通。因此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須建立有效的員工素質(zhì)培訓(xùn)機(jī)制，同時(shí)增進(jìn)員工之間的相互溝通交流。不僅可以提高普通員工的業(yè)務(wù)素養(yǎng)，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，而且可以使企業(yè)內(nèi)部工作順利進(jìn)行，增強(qiáng)管理決策的合理性。

四、總結(jié)與建議

隨著經(jīng)濟(jì)體制的改革，房地產(chǎn)行業(yè)最為輝煌的時(shí)代已然過去。國家政策調(diào)控的常態(tài)化，企業(yè)競爭的白熱化，都是房地產(chǎn)企業(yè)需要積極面對(duì)的問題。因此通過優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)、提升員工素質(zhì)、建立各類長效的保障機(jī)制并且切實(shí)落到實(shí)處，才能有效的為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的健康發(fā)展保駕護(hù)航，使其具備直面各種風(fēng)險(xiǎn)及挑戰(zhàn)的能力。