錢 津

(中國社會科學院經(jīng)濟研究所，北京 100836)

現(xiàn)時代就是指人類社會的發(fā)展進入21世紀之后的科學技術高度發(fā)達的時代。現(xiàn)時代企業(yè)變革的核心是企業(yè)管理變革，而企業(yè)管理變革包括企業(yè)管理的各個方面的變革，企業(yè)文化管理的變革只是其中的一個方面，但企業(yè)文化管理的變革不同于企業(yè)行政管理、企業(yè)組織管理、企業(yè)生產(chǎn)管理、企業(yè)技術管理、企業(yè)銷售管理的變革，也不同于企業(yè)戰(zhàn)略管理、企業(yè)財務管理、企業(yè)人事管理、企業(yè)后勤管理等方面的變革。由于企業(yè)文化管理本質(zhì)上是企業(yè)對自身形象和對員工包括管理層員工和基層員工即企業(yè)所有員工的思想和精神層面的管理，所以，無論是從勞動主體主導勞動客體，還是從精神層面決定物質(zhì)層面的角度來講，企業(yè)文化管理的變革都是企業(yè)管理變革中的一個最重要的方面。而且，有了企業(yè)文化管理的變革，才能有企業(yè)文化管理的進一步發(fā)展，才能更好地發(fā)揮企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中的作用。為此，本文擬將集中論述現(xiàn)時代世界主要國家包括已經(jīng)走上市場化改革之路中國的企業(yè)文化管理變革情況以及未來的發(fā)展趨勢。

一、多元化特性的企業(yè)文化管理變革

時代的變革決定企業(yè)的變革，企業(yè)的變革決定企業(yè)文化的變革，企業(yè)文化的變革決定企業(yè)文化管理的變革。在現(xiàn)時代的企業(yè)文化管理變革中，有共性的變革，也有不同國家不同企業(yè)特性的變革。雖然特性的企業(yè)文化管理變革與世界潮流中的企業(yè)文化管理的共性變革有密切的聯(lián)系，但是，特性的企業(yè)文化管理變革是呈現(xiàn)多元化特征的企業(yè)文化管理變革。

(一)日本的企業(yè)文化管理變革

日本是第二次世界大戰(zhàn)的戰(zhàn)敗國，但1964年日本舉辦了東京奧運會，即距離戰(zhàn)敗僅僅19年之后，日本就從戰(zhàn)后的廢墟中奇跡般地發(fā)展起來了。到1994年，日本實現(xiàn)了工業(yè)化，成為世界上經(jīng)濟發(fā)達國家，亞洲經(jīng)濟最發(fā)達國家[1]。日本的戰(zhàn)后經(jīng)濟發(fā)展與其企業(yè)的經(jīng)營管理模式和企業(yè)文化的獨特性不無關系。在日本的企業(yè)文化管理中，員工是最重要的經(jīng)營資源。日本企業(yè)認為人的能力具有很大的發(fā)展性和可塑性，企業(yè)給予員工的待遇等于是對員工能力提高和發(fā)展的投資。日本企業(yè)普遍實行年功序列制和終身雇傭制，激勵每個員工都能在自己的工作崗位上開發(fā)能力，追求自己以及公司的發(fā)展，立足于長期為企業(yè)做貢獻。日本企業(yè)注重創(chuàng)造靈活的組織環(huán)境和優(yōu)勝的文化格局，使企業(yè)內(nèi)外信息交流暢通，并重視家族主義的集體行動。由于日本企業(yè)文化所具有的獨特性，使企業(yè)的科學管理和行為管理有機地融合，極大地激發(fā)了員工的工作熱情，提高了企業(yè)的凝聚力和競爭力，使日本企業(yè)的經(jīng)營思想和文化管理模式在全世界贏得極高的贊譽。

但是，日本的企業(yè)文化管理也不是完美無缺的。目前，日本的企業(yè)文化管理變革的基本點主要表現(xiàn)在以下方面。

一是由過于重視核心競爭力轉向高度重視產(chǎn)品創(chuàng)新。在過于重視核心競爭力的年代，日本企業(yè)特別強調(diào)自己已經(jīng)擁有的核心競爭力，結果往往是不敢踏出原有產(chǎn)品的雷池一步，于是核心競爭力就變成核心僵固力，缺少核心產(chǎn)品的創(chuàng)新。這樣一旦核心產(chǎn)業(yè)受到重大沖擊，企業(yè)幾乎無法轉型應對。因而，現(xiàn)在的變革不是不強調(diào)重視核心競爭力，而是不再過于重視核心競爭力，已經(jīng)將重視產(chǎn)品創(chuàng)新擺在了核心競爭力之前，給予了企業(yè)經(jīng)營思想的重新定位?，F(xiàn)在，一些過去著名的日本電視機生產(chǎn)企業(yè)，已經(jīng)開始收縮產(chǎn)業(yè)規(guī)模，轉向開發(fā)工業(yè)用和家庭用機器人的生產(chǎn)建設中去了，明顯地在產(chǎn)品創(chuàng)新上邁開了一大步。

二是由過于重視共識管理轉向高度重視個性發(fā)展。在過去的日本企業(yè)文化管理中，家族主義是放在第一位的，家族的共識更是成為企業(yè)文化建設的追求目標。但是，這樣一來，導致企業(yè)發(fā)展速度奇慢，甚至導致部分員工工作怠惰，影響企業(yè)的形象和士氣，根本無法應付變化極快的時代。因為形成企業(yè)共識好是好，就是需要時間磨合，不是一朝一夕可以完成的。對于企業(yè)來說，大的共識需要堅定地維護，但是處處事事都講共識就有些過分了。所以，面對現(xiàn)實，日本企業(yè)也在尋求改變，不再將共識管理搞過分了，而是開始向歐美企業(yè)學習，學會尊重員工的個性發(fā)展，在企業(yè)的文化管理中增添了高度重視員工個性發(fā)展的內(nèi)容，以求調(diào)動員工的生產(chǎn)積極性、主動性和創(chuàng)造性，讓企業(yè)可以更加充滿活力地發(fā)展，有力地跟上時代快速前進的步伐。

三是由高度重視員工權益、不太重視股東權益轉向?qū)τ诙邫嘁娑几叨戎匾?。日本是世界上貧富差距最小的國家之一，這與日本企業(yè)長期以來高度重視員工權益是直接相關的。但是，與此同時，日本企業(yè)不太重視股東權益，也是造成一部分日本企業(yè)發(fā)展停滯的重要原因之一。因為在這種文化意識的管理之下，股東的獲利偏低，使之缺少再投資的動力，由此也就影響到企業(yè)難以實現(xiàn)正常發(fā)展。所以，變革的指向就是在已有的高度重視員工權益的基礎上，進一步地高度重視股東權益，讓股東能夠更多地分享企業(yè)發(fā)展的成果，做到更好地平衡員工與股東的關系，以使企業(yè)的發(fā)展能夠得到股東們更加有力的支持。

四是由過于重視產(chǎn)品的功能和品質(zhì)轉向高度重視客戶的訴求。日本經(jīng)濟騰飛之后，大大小小的企業(yè)全都高度重視產(chǎn)品的功能和品質(zhì)，在質(zhì)量上盡力做到精益求精，這本來是好事，但好事做過了頭也是問題。在日本企業(yè)追求完善產(chǎn)品功能和提高產(chǎn)品品質(zhì)的同時，無意之中忽略了客戶的訴求，造成了一定的客戶不滿意情況的出現(xiàn)。所以，日本企業(yè)認識到這一點之后，立即改正，開始高度重視客戶的訴求了。可能客戶需要的產(chǎn)品不需要太多的功能，產(chǎn)品功能太多了可能也是麻煩，而且必然增加成本，推動價格上升。日本企業(yè)文化管理的這項變革說明，企業(yè)必須服從客戶的要求，而不能自行其是，即使是做好事也不行。

五是由過于重視資歷與人情轉為適當?shù)刂匾曎Y歷與人情。過分地重視資歷與人情，往往會照資歷排隊，講人情造成劣幣驅(qū)除良幣，無法激勵杰出的員工。因此，變革就必須打破過于重視資歷與人情的藩籬，重新樹立新的企業(yè)文化觀念，適當調(diào)整企業(yè)的文化管理在資歷與人情方面的偏激?，F(xiàn)在，文化管理變革之后的日本企業(yè)基本上已經(jīng)都能夠做到適當?shù)刂匾晢T工的資歷與人情。

六是由過于注重和諧關系轉為高度重視和諧關系但不過分。由于害怕企業(yè)內(nèi)部發(fā)生沖突，企業(yè)出現(xiàn)內(nèi)亂，難以開發(fā)出新的產(chǎn)品，影響企業(yè)的效益和發(fā)展，過去日本企業(yè)一味地強調(diào)維護內(nèi)部的人際關系和諧，為此不惜犧牲一定的原則，遷就一些管理層員工的無理要求，譬如某部門經(jīng)理對于豪華辦公條件的要求。其實，這是不行的，企業(yè)的內(nèi)部和諧固然很重要，但并不是遷就員工就能實現(xiàn)的。企業(yè)的經(jīng)營管理必須講規(guī)矩，只能是在員工遵守規(guī)矩的前提下追求和諧。所以，現(xiàn)在的日本企業(yè)文化管理已經(jīng)轉過來了，不再是無原則性地過于注重保持企業(yè)內(nèi)部的和諧關系，而是在管理中要求高度重視和諧關系但決不搞過分。

(二)美國的企業(yè)文化管理變革

美國是世界第一經(jīng)濟體，是世界上經(jīng)濟最發(fā)達的國家之一，也是世界上企業(yè)文化發(fā)展最具優(yōu)勢的國家之一。美國的企業(yè)文化具有美國文化的顯著特性:美國文化強調(diào)以人為中心，美國的企業(yè)文化注重培養(yǎng)員工和尊重顧客，強調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量與優(yōu)質(zhì)服務；美國文化鼓勵發(fā)明創(chuàng)造，美國的企業(yè)文化強調(diào)企業(yè)創(chuàng)新，不斷地創(chuàng)新企業(yè)的技術與管理，不斷地向市場投放新的產(chǎn)品；美國文化講求領導身體力行，美國的企業(yè)文化要求企業(yè)管理層走在企業(yè)前面，帶領企業(yè)員工堅持公司的價值觀和公司制度，有明確的企業(yè)目標和行為準則，全體員工都共同為之奮斗。近年來，美國有代表性的企業(yè)文化管理變革主要體現(xiàn)在以下方面。

一是由主張創(chuàng)新轉向主張追求完美。同各個國家的企業(yè)一樣，美國企業(yè)講求創(chuàng)新是一貫的而且是普遍的[2]。但是，隨著實踐的演進和社會的發(fā)展，在新技術進步普及的基礎上，美國企業(yè)已經(jīng)不滿足一般的創(chuàng)新，而是提出了要在不斷的創(chuàng)新中追求完美。這是對于企業(yè)自身更高的要求，是新的時代特征的表現(xiàn)。例如，美國通用電氣公司是美國最強大的公司之一，在運營一切正常和資產(chǎn)負債良好的情況下，該公司意識到在經(jīng)濟全球化時代，二流的產(chǎn)品與服務將不可能長久地生存下去，只有那些堅持做到世界第一、低成本高品質(zhì)以及在市場定位中擁有絕對優(yōu)勢的產(chǎn)品與服務，才能在市場競爭中獲勝。為此，該公司改變了僅僅追求不斷創(chuàng)新的文化理念，提出了“第一或第二”的經(jīng)營戰(zhàn)略，果斷淘汰了一些雖有贏利但已過時的產(chǎn)品，只保留那些在市場上占統(tǒng)治地位的業(yè)務，要求本公司所有的事業(yè)部都要變成市場中的第一或第二，否則就將其關閉或出售，從而實現(xiàn)使該公司成為全球最具競爭力公司的目標。經(jīng)過文化管理變革，現(xiàn)在這家美國企業(yè)的各個事業(yè)部都已在全球市場上居于主導或接近主導的地位。

二是由科層管理到消除界限。實施科層管理原本是美國企業(yè)的優(yōu)勢，但為使公司更有競爭力，在企業(yè)文化管理變革中，一些美國大企業(yè)致力于構筑無界限組織，改變公司的科層管理結構，建立更具有進取心的企業(yè)。其變革的觀念和行動是化繁為簡，向小公司學習，壓縮規(guī)模，裁汰冗員，減少管理的層次和流程，從企業(yè)的頂層管理到最基層管理之間的管理級別減少一半，甚至將原先管理層中的二、三級部門和一些小組完全砍掉。變革后的公司實行垂直為主的矩陣式、扁平化組織管理，各事業(yè)部的領導人直接向公司總裁或副總裁匯報。最后的情況是，公司最高層領導班子只有三人，公司總部只保留人力資源、研究開發(fā)、法律、信息和財務五個職能部門，但可以非常有效地控制著公司所有的重大決策。這種無邊界的文化管理變革將大公司的雄厚實力、豐富資源、巨大影響和小公司的發(fā)展欲望、靈活性、富有激情較好地結合起來，消除了官僚主義的企業(yè)管理制度，激發(fā)了管理者與員工的熱情，使員工從上到下共同承擔責任，相互合作。同時，還有助于加強公司與客戶及供貨商的聯(lián)系，有力地消除了公司的外部界限。

三是由嚴格管理到不去管理。這是一種新的企業(yè)文化管理模式?，F(xiàn)在，美國企業(yè)的經(jīng)營者對于管理的理解是越少越好，他們對管理者重新進行了定義:過去的管理者是經(jīng)理，表現(xiàn)為是企業(yè)的控制者、干預者、約束者和阻擋者，而現(xiàn)在的管理者應該是領導，表現(xiàn)為是企業(yè)員工的解放者、協(xié)助者、激勵者和教導者。不去管理并不是企業(yè)管理者可以自由放任不進行任何管理，而主要是強調(diào)不要陷入過度的企業(yè)管理之中，不要陷入對于企業(yè)員工過度的管理之中。美國新的企業(yè)文化管理變革將管理行為界定為:清楚地告訴人們?nèi)绾文軌蜃龅酶?，并且能夠描繪出遠景構想來激發(fā)員工的努力。其文化思想的涵義就是在企業(yè)里要以傳達思想、分配資源，然后讓開通路地激發(fā)員工工作熱情的方式，允許員工有更大的自律和自由，要求員工承擔更多的責任。根據(jù)這種新的企業(yè)文化管理變革的要求，作為企業(yè)不去管理的員工不得違反社會道德，要有較好的自律品質(zhì)和能力。美國企業(yè)的這種不去管理的文化理念，造就了一大批優(yōu)秀的充滿活力的企業(yè)管理人才。

四是由領導統(tǒng)管到群策群力。這是一種新的管理方式，表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)常性地舉辦面向所有員工的非正式的但常常是非常熱鬧的聚會，目的是集中公司內(nèi)外、上下各方面智慧，培植收集并實施最好的主意。這樣的文化管理方法是由企業(yè)領導提出問題，然后傾聽各方面員工的意見，再經(jīng)過大家的討論，形成基本的建議。管理層經(jīng)過認真考慮或修訂，最終將從基層收集來的建議付諸企業(yè)實際經(jīng)營行動。這種群策群力的意義在于:對企業(yè)高層管理人員來說，傾聽員工的聲音應該是他們必不可少的工作內(nèi)容；對于員工來說，提出自己解決問題的想法是在行使自己的一種權利和責任。于是，企業(yè)里所有人的智慧、潛力和熱情都能夠充分地調(diào)動起來。

五是由崇尚個性到惠普文化。在美國的企業(yè)文化管理之中，一直是崇尚個性的，即尊重員工的個性自由和個性發(fā)展。但現(xiàn)在，美國的企業(yè)文化管理更進一步地倡導惠普文化，惠普文化即惠普之道，就是指企業(yè)要相信和尊重個人，包括企業(yè)員工和企業(yè)客戶，而尊重員工被放到首要位置。在惠普文化中，是包含崇尚個性的，只是比崇尚個性包含了更多的尊重人的涵義。例如，美國的國際商用機器公司有20萬名員工，是世界上最大的公司之一，在世界上100多個城市設有分公司，人稱日不落公司，其業(yè)務牽涉面甚廣，生產(chǎn)、制造技術水平居于世界前列。該公司的成就與企業(yè)文化密切相關，因為該公司強調(diào)員工應該是有相同的信念和價值觀，員工之間必須講究友善和民主。公司尊重個人，尊重個人的尊嚴和權利。公司要為顧客服務，對顧客給予世界上最好的服務。因此，該公司的企業(yè)文化在美國被認為是企業(yè)文化的典范。再如，美國摩托羅拉公司的企業(yè)價值觀是:尊重每一個員工作為個人的人格尊嚴，開誠布公，讓每位員工直接參與對話，使他們有機會與公司同心同德，發(fā)揮出各自最大的潛能；貫徹普遍公認的——向員工提供均等發(fā)展機會的政策，為員工創(chuàng)造了一種健康積極的文化氛圍。還有，成立于1812年的美國花旗銀行，歷經(jīng)了兩個多世紀的潛心開拓，已成為當今世界規(guī)模最大、聲譽最響的全能金融集團。難能可貴的是花旗銀行十分注重對本企業(yè)人才的培養(yǎng)與使用，其人力資源政策主要是不斷創(chuàng)造出事業(yè)留人、待遇留人、感情留人的親情化企業(yè)文化氛圍，讓員工能夠與企業(yè)同步成長，讓員工在花旗能有成就感和家園感。這些都是美國新的企業(yè)惠普文化管理的體現(xiàn)。

(三)歐洲的企業(yè)文化管理變革

歐洲是世界上目前經(jīng)濟發(fā)達且適宜人類居住的大洲之一，是第一次、第二次工業(yè)革命的發(fā)生地，也是第一次、第二次世界大戰(zhàn)的策源地和主戰(zhàn)場。在東歐劇變之前，歐洲分為東歐與西歐兩大陣營；東歐劇變之后，歐洲成為統(tǒng)一的歐洲。與亞洲、非洲、北美洲、南美洲不同，歐洲有統(tǒng)一的政治、經(jīng)濟組織——歐盟，也有統(tǒng)一的貨幣——歐元。歐洲的大多數(shù)國家是歐盟的成員國，盡管英國退出歐盟，但是歐洲其他主要國家依舊維護著歐盟的統(tǒng)一，依舊堅持使用歐元。歐盟作為目前世界上具有重要影響的最大的區(qū)域政治、經(jīng)濟一體化組織，對于世界的發(fā)展、和平的實現(xiàn)、人類的進步，發(fā)揮著不可或缺、不可替代的重要作用。歐洲的企業(yè)是世界經(jīng)濟中的重要力量，歐洲的企業(yè)文化與歐洲的地域文化緊密相連，由于文藝復興的影響，歐洲的企業(yè)文化一直具有自身顯著特征的共同性，與美國的企業(yè)文化、日本的企業(yè)文化有所不同，因而，歐洲的企業(yè)文化管理也具有共同的特點，歐洲的企業(yè)文化管理變革也是具有自身地域特性的。

在世界上興起企業(yè)文化管理之后，歐洲的企業(yè)文化管理一直注重理性管理，企業(yè)文化管織機構內(nèi)部組織健全，管理相對集中，面對企業(yè)經(jīng)營的實際講求管理的實效，富有文化理性。因而，歐洲企業(yè)在這樣的文化管理下，一般都能做到在企業(yè)員工配備上，嚴格培訓嚴格要求，注重精干的員工隊伍建設。而且，企業(yè)內(nèi)各部門職責分工明確，講究工作效率。經(jīng)營中基本上能夠做到嚴守法律，堅守信用，一絲不茍。長期以來，在嚴格的企業(yè)文化管理下，歐洲企業(yè)一般都是重視企業(yè)技術研發(fā)創(chuàng)新和企業(yè)管理創(chuàng)新的，都是重視產(chǎn)品質(zhì)量和開拓世界市場的，同時也都是重視員工培訓和請員工參與企業(yè)管理的。

然而，在20世紀末和21世紀初，歐洲出現(xiàn)了所謂的第三條道路社會思潮，即強調(diào)歐洲要走在國家干預與市場自由之間、投入與產(chǎn)出之間、生產(chǎn)與分配之間、責任與權力之間、社會與個人之間保持平衡并以此改造社會、改造人的意識的道路[3]。隨著這一社會思潮興起，對于企業(yè)文化的影響逐步加大，歐洲企業(yè)的文化管理也逐步發(fā)生了以下方面的變革。

一是著力通過實施新的文化管理，保持企業(yè)內(nèi)部員工包括高管與普通員工的權利與責任的平衡，努力改變企業(yè)內(nèi)部員工的權利與責任失衡的狀態(tài)。強調(diào)企業(yè)管理要尊重股東的權力，也要尊重員工的權力，在此基礎上，進行企業(yè)內(nèi)部的重組和改造，以求所有員工的工作責任能夠切實地落實。如此變革認為，如果不改變企業(yè)內(nèi)部員工的權利與責任失衡的狀態(tài)，必將嚴重制約企業(yè)生產(chǎn)效率的提高和企業(yè)效益的增長。為此，大多數(shù)歐洲企業(yè)致力于提高股東和員工的地位和作用，推行模塊管理，賦予部分員工新的工作責任，即將自己的公司改造成擁有多個既統(tǒng)一經(jīng)營又能靈活運作于市場的小公司，使管理小公司的員工責任與權利緊密結合。由此，這些歐洲企業(yè)就可以大力削減內(nèi)部管理機構，重新安排人員，以及有效地改變企業(yè)的經(jīng)營范圍。比如，一家著名的歐洲企業(yè)將自己經(jīng)營的10個品牌產(chǎn)品砍掉7個，只留下能夠控制全球市場的3個品牌分別由自己下屬的3個公司經(jīng)營，結果效益非常好。企業(yè)依據(jù)新的經(jīng)營效益給管理層員工以更好的薪酬。

二是在企業(yè)文化管理中灌輸更多的民主意識，鼓勵更多的員工成為企業(yè)的股東，同時企業(yè)面向社會改造，積極地吸收外部投資改善企業(yè)資本結構，擴大企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模。長期以來，作為工業(yè)革命的發(fā)源地，眾多的歐洲企業(yè)還保留著較為濃厚的雇傭意識，即所有的企業(yè)員工都是雇傭勞動者，受資本雇傭必須忠實地為資本服務，在企業(yè)里員工缺少保護自身利益的民主權利，嚴重地影響員工工作的積極性和主動性，企業(yè)更是難以依靠員工改善管理和增進效益。為此，在第三條道路社會思潮的引導下，歐洲企業(yè)開始從企業(yè)文化管理的層面進行反思，不再是強化企業(yè)員工的雇傭意識，而是有意識地增加企業(yè)的民主氛圍，鼓勵更多的員工加入到企業(yè)股東的隊伍中來，成為企業(yè)股東中的一員，使之擁有一定的對于企業(yè)經(jīng)營管理的發(fā)言權，而不再僅僅是一個企業(yè)的雇傭者。如此地改變企業(yè)的股東構成，也就相應地改變了企業(yè)的文化構成，使企業(yè)有了一定的企業(yè)文化管理上的民主性，相應地淡化了員工的雇傭意識，因而更加有利于企業(yè)發(fā)展。也就是在這樣的基礎上，現(xiàn)在已有更多的歐洲企業(yè)對外開放股權，吸收更多的社會資本投入到企業(yè)之中，有力地促進了企業(yè)擴大再生產(chǎn)。

三是有意識地開啟倡導控制與激勵平衡的企業(yè)文化管理模式，充分地提倡挖掘企業(yè)員工的潛在能力，以實現(xiàn)一種知識超越方式的管理。具有優(yōu)良的傳統(tǒng)和先進的技術的歐洲企業(yè)近年來感覺到，在經(jīng)濟高度發(fā)達的現(xiàn)時代，企業(yè)的文化管理不能僅僅是控制員工，更重要的是必須對于員工進行指導和激勵。尤其是對于負有一定管理責任的企業(yè)高級管理人員，如企業(yè)經(jīng)理或部門經(jīng)理，更是需要給予激勵而不是單方面地進行管理控制，這樣更有利于開創(chuàng)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的新局面，帶來更好的管理效率和經(jīng)營效益[4]。如發(fā)展極快的歐洲電話、電訊企業(yè)，隨著信息技術的不斷升級換代，企業(yè)一律使用多種方式和方法對于員工進行激勵，將員工工作上的新知識創(chuàng)造視為資本的投入給予一定的收益激勵，對于員工在技術上創(chuàng)新帶來的企業(yè)利潤讓創(chuàng)造者可以分享，以此激勵企業(yè)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，既有利于企業(yè)的近期經(jīng)營，更有利于企業(yè)的長期發(fā)展。如此講求知識超越的企業(yè)文化管理變革給許許多多的歐洲企業(yè)帶來直接的經(jīng)濟效益和更好的企業(yè)發(fā)展后勁。

四是為了更好地開拓市場，保持企業(yè)與客戶之間的良好關系，實施全面協(xié)調(diào)企業(yè)與客戶關系的企業(yè)文化管理變革。在以往的企業(yè)文化管理之中，歐洲許多的企業(yè)比較側重于企業(yè)內(nèi)部各種關系的協(xié)調(diào)，有效地化解了許多的企業(yè)內(nèi)部矛盾，保持了一定的企業(yè)內(nèi)部的和諧氣氛，做了很多的重要而細致的工作，取得了企業(yè)文化管理的顯著成效。但與此同時，在企業(yè)與外部的關系方面，也顯然表現(xiàn)出企業(yè)文化管理方面的動力是不足的。這種對于企業(yè)與外部關系協(xié)調(diào)方面的管理忽視，是不利于企業(yè)全面發(fā)展的，尤其是不利于企業(yè)取得更好的經(jīng)濟效益。于是，在歐洲企業(yè)的文化管理變革中，將保持企業(yè)與客戶關系的平衡，以利于維護客戶的滿意和市場的開拓，上升為一種核心管理內(nèi)容，并將其新的理念付諸企業(yè)的實踐。這是因為歐洲企業(yè)認識到企業(yè)的命運歸根結底是掌握在客戶手中的，客戶的滿意將最終決定企業(yè)的利潤。由此一來，經(jīng)過這樣的企業(yè)文化管理變革，現(xiàn)在的歐洲企業(yè)已經(jīng)不再將維護企業(yè)形象為企業(yè)文化管理的戰(zhàn)略中心，而是特別地強調(diào)追求客戶的滿意度是企業(yè)文化管理的戰(zhàn)略中心工作。

五是企業(yè)的生存戰(zhàn)略已經(jīng)由打敗競爭對手轉為尋求合作伙伴結為企業(yè)聯(lián)盟，這是歐洲企業(yè)文化管理的最為重要的一項變革。歐洲企業(yè)強調(diào)，要將市場與合作緊密結合起來，在現(xiàn)時代企業(yè)經(jīng)營的成功需要實現(xiàn)合作伙伴、員工、公眾、政府和投資者共同利益的統(tǒng)一，所以需要保持市場中的合作者之間的平衡關系。由此進行的企業(yè)文化管理變革實際上就是將企業(yè)作為復雜市場競爭體系中的一個個參與者，認為企業(yè)要得到市場利益，必須建立包括企業(yè)、客戶、供應商、銀行、政府有關機構、行業(yè)協(xié)會、科研機構在內(nèi)的經(jīng)濟共同體，更有效地運用各種資源。企業(yè)的生存依賴于合作，與經(jīng)濟共同體的合作越好，企業(yè)的競爭力越強，這是歐洲新的企業(yè)生存文化觀。

(四)中國的企業(yè)文化管理變革

經(jīng)過改革開放，現(xiàn)時代中國的企業(yè)基本上分為兩大類:一類是公有制企業(yè)，另一類是非公有制企業(yè)。2018年12月18日，習近平同志在慶祝改革開放40周年大會上的講話中指出:“前進道路上，我們必須毫不動搖鞏固和發(fā)展公有制經(jīng)濟，毫不動搖鼓勵、支持、引導非公有制經(jīng)濟發(fā)展，充分發(fā)揮市場在資源配置中的決定性作用，更好發(fā)揮政府作用，激發(fā)各類市場主體活力。”①習近平.在慶祝改革開放40周年大會上的講話[N].人民日報，2018-12-19.在國家的兩個毫不動搖的支持下，公有制企業(yè)和非公有制企業(yè)的企業(yè)文化管理都有一定的發(fā)展，也都在發(fā)展中產(chǎn)生了一定的變革。

中國目前的公有制企業(yè)(實際包含著一定的尚未改革分流出去的公營企業(yè))包括中央政府管轄的企業(yè)和地方各級政主要是省級政府管轄的企業(yè)。近年來，這些企業(yè)一方面深化經(jīng)濟體制改革，另一方面進行企業(yè)文化建設，其在改革與發(fā)展之中的企業(yè)文化管理的變革主要體現(xiàn)在以下方面。

一是由單純關注員工利益轉為全面關注企業(yè)利益。長期以來，中國的公有制企業(yè)一直強調(diào)員工是企業(yè)的主人翁[5]，在改革開放之后的企業(yè)文化建設之中，也是堅決地維護員工利益，由此體現(xiàn)出公有制企業(yè)的文化特色。但是，隨著企業(yè)改革的深入和由計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟體制的轉型，企業(yè)在文化管理中逐步地認識到單純地關注員工利益的局限性，一方面員工只是企業(yè)的勞動主體，而勞動主體只有與勞動客體相結合，才能形成可以具備生產(chǎn)能力的勞動整體，企業(yè)的生存必然要依賴于勞動整體生存，所以，不可以單純地只注重維護勞動主體的利益，即不能只是單純地維護員工利益，企業(yè)的文化管理必須要理性地維護企業(yè)勞動整體的利益；另一方面，員工利益是包括在企業(yè)利益之中的，對于任何企業(yè)都是一樣的，必須先有企業(yè)利益的獲取保障，才能有員工利益的實現(xiàn)，如果企業(yè)利益得不到保障，那么，從根本上說，就無從實現(xiàn)任何的員工利益。因而，在企業(yè)文化管理的變革之中，中國的公有制企業(yè)理念已經(jīng)明顯地由過去單純關注員工利益轉為改革開放后全面地關注企業(yè)利益。

二是由學習借鑒外國企業(yè)的文化管理轉為自主創(chuàng)造中國特色的企業(yè)文化管理。改革開放之后，大量的國外的先進技術和管理模式涌入中國，其中包括國外的企業(yè)文化管理的模式也進入中國，為大中型公有制企業(yè)吸收。對于中國的這些企業(yè)來說，過去根本就沒有聽說過還有企業(yè)文化管理這么一碼事，所以，中國公有制企業(yè)的文化管理建設起步就只能是照葫蘆畫瓢引進外國企業(yè)文化管理模式。經(jīng)過學習階段，中國公有制企業(yè)發(fā)現(xiàn)，技術可以引進，但文化無法引進，不論是何文化管理模式，關鍵是管理的文化必須是中國的企業(yè)文化，不能是由引進外國的企業(yè)文化管理模式而將外國的企業(yè)文化也引進過來。所以，最終中國的公有制企業(yè)只能是認真地研究中國特色的企業(yè)文化，將管理中國特色的企業(yè)文化作為企業(yè)文化管理變革的基本內(nèi)容。[6]

三是由不注重企業(yè)形象轉化為非常重視塑造良好的企業(yè)形象。中國的公有制企業(yè)，有新企業(yè)，也有老企業(yè)，都是政府管轄的企業(yè)。改革開放之后，雖然企業(yè)發(fā)生了很大的變化，企業(yè)也比較重視文化建設，但是由于慣性作用企業(yè)基本上都是自視清高，自覺有政府撐腰，不太在意企業(yè)在社會和市場中的形象，因此，剛開始的中國公有制企業(yè)的文化管理盡管比較重視員工的文化生活，也積極地開展企業(yè)的文化建設活動，卻沒有將企業(yè)形象問題高度重視起來。然而，現(xiàn)在已經(jīng)不一樣了。一方面是市場經(jīng)濟體制改革的深入，企業(yè)的市場意識逐步地增強了[7]；另一方面，企業(yè)面對市場的自主經(jīng)營也確實感受到了塑造和維護良好的企業(yè)形象的重要性。于是，越來越多的中國公有制企業(yè)開始在企業(yè)文化管理之中加大塑造和維護良好的企業(yè)形象的力度，舍得在這方面投資了，這已成為中國公有制企業(yè)文化管理變革的一個重要方面?，F(xiàn)在對于這些企業(yè)來說，基本上都已經(jīng)嘗到了塑造和維護良好的企業(yè)形象的甜頭，愿意自覺地堅守這一變革的成果。

中國目前的非公有制企業(yè)包括外資企業(yè)、中外合資企業(yè)、民營企業(yè)等政府管轄企業(yè)以外的所有企業(yè)。近年來，這些企業(yè)已成為中國特色社會主義經(jīng)濟建設的一支生力軍，對發(fā)展國民經(jīng)濟發(fā)揮了極為重要的作用[8]。這些企業(yè)的文化管理別具一格，有其不同于公有制企業(yè)的自身特色。進入21世紀之后，這些企業(yè)主要是達到一定生產(chǎn)規(guī)模的民營企業(yè)的文化管理變革主要體現(xiàn)在以下方面。

一是由老板文化轉向企業(yè)文化。一般來說，民營企業(yè)的老板，可能在企業(yè)的職務是董事局主席、董事長，也可能是總裁、首席執(zhí)行官，都是有魄力、有主見、有思想、有心計、有膽略的人。在他們創(chuàng)辦的企業(yè)里，他們往往是一言九鼎，說啥是啥。所以，很多的民營企業(yè)剛剛接觸企業(yè)文化管理時，老板的文化就代表了企業(yè)文化，老板的意志就是企業(yè)的意志?？梢哉f，在企業(yè)的文化中，企業(yè)領導人的認識是極為重要的組成部分，或者說是靈魂所在。但是，作為現(xiàn)代企業(yè)，即使是民營企業(yè)，也要具有對于員工的凝聚力，而不能是領導專權獨斷，尤其是在企業(yè)文化的建設上，更應該使每一個員工都成參與者，而不能只是一個個的執(zhí)行者。所以，經(jīng)過歲月的磨練和篩選，現(xiàn)在依舊能夠存活下來的民營企業(yè)，大都認識到不可以老板的文化代替企業(yè)文化。企業(yè)不僅僅是資本的構成，更重要的是有員工的存在，員工是企業(yè)最寶貴的財富，必須是企業(yè)文化的創(chuàng)造者。如果民營企業(yè)不能充分發(fā)揮每一個員工的文化作用，那么對于企業(yè)的生存和發(fā)展必定是致命的缺陷。

二是由對于員工物質(zhì)獎勵為主轉為物質(zhì)獎勵與精神獎勵并重。中國改革開放之后，非公有制企業(yè)得以出現(xiàn)。在最先建立的民營企業(yè)中，與當時的公有制企業(yè)不同，是很注意對于員工進行物質(zhì)獎勵的，這樣的物質(zhì)獎勵也就成為當時的民營企業(yè)文化管理的重要內(nèi)容。但是，隨著改革的推進和企業(yè)的成長，這些民營企業(yè)漸漸地認識到，作為一個有文化的企業(yè)，僅僅對員工進行物質(zhì)獎勵是遠遠不夠的，必須在物質(zhì)獎勵的基礎上還要跟進精神獎勵，才能激勵員工的工作積極性和創(chuàng)造性，增強企業(yè)的凝聚力，實現(xiàn)企業(yè)的奮斗目標，維護企業(yè)的生存與發(fā)展。因而，現(xiàn)在與過去不一樣了，民營企業(yè)也不是只講物質(zhì)獎勵了，在許多民營企業(yè)的文化管理之中，除了對于員工進行必要的物質(zhì)獎勵之外，都增添了精神獎勵的內(nèi)容。民營企業(yè)一樣也評選自己企業(yè)的勞動模范、先進生產(chǎn)者和技術能手，也給予一部分員工以優(yōu)秀員工的稱號。當然，在精神獎勵的同時，隨著各種精神獎勵的具體實施，各種物質(zhì)獎勵同時兌現(xiàn)，體現(xiàn)出新的企業(yè)文化管理格局。

三是由企業(yè)老板負責企業(yè)文化管理轉為企業(yè)黨委書記負責這項工作。在中國，中國特色社會主義的最本質(zhì)特征就是黨領導一切。因此，中國的民營企業(yè)的最大特色就在于幾乎每個企業(yè)都建立了黨組織。原先，即開始實施企業(yè)文化管理時，一般都是由企業(yè)老板直接抓這項工作的，老板們總是盡心盡力地為搞好企業(yè)的文化管理工作禪思竭慮，直至企業(yè)的文化管理發(fā)揮出應有的作用。但是，現(xiàn)在的民營企業(yè)負責企業(yè)文化管理的人變了，一般都變成了企業(yè)的黨委書記。這些書記們也是很辛苦的，事無巨細都要管，這也成為當前民營企業(yè)文化管理變革的最為明顯的一個方面特征。在黨委書記們的直接領導下，中國民營企業(yè)的文化管理工作越來越規(guī)范，也越來越有活力。從組織企業(yè)的文化活動，到出版企業(yè)的報刊，中國很多的民營企業(yè)的文化環(huán)境令人嘆為觀止，相當?shù)牟诲e。這樣，更好地發(fā)揮了黨委書記在民營企業(yè)里的作用，也保證了民營企業(yè)在建設中國特色社會主義現(xiàn)代化強國的進程中能夠更好地發(fā)揮企業(yè)文化管理的作用。

二、現(xiàn)時代的企業(yè)文化管理共性變革

從世界的范圍來講，現(xiàn)時代的企業(yè)包括各個國家或地區(qū)的各行各業(yè)企業(yè)，這些企業(yè)之中有正在改革深化的社會主義企業(yè)，也有國家資本主義企業(yè)，還有眾多的私有制企業(yè)，其共同點在于基本上大都采用了股份制企業(yè)形式。在現(xiàn)時代，這些企業(yè)的文化管理變革有特性也有共性。在對日本、美國、歐洲和中國的企業(yè)文化管理變革的特性分析之后，下面將對現(xiàn)時代世界各個國家或地區(qū)企業(yè)文化管理變革的基本共性作以下闡述。

(一)企業(yè)文化管理已形成初步理性化的制度管理

可以明確地講，在現(xiàn)時代，全世界各個國家或地區(qū)企業(yè)文化管理變革的第一個共性就是基本上都實現(xiàn)了初步的理性化的制度管理。這不論是在發(fā)達國家，還是在發(fā)展中國家，都是一樣的，即在幾乎所有的國家或地區(qū)，都邁過了企業(yè)文化管理的初始的感性管理階段，進入了初步理性化的制度管理階段。這標志著在全世界的范圍內(nèi)，現(xiàn)時代的企業(yè)文化管理開始走向了成熟。

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)制度是現(xiàn)代企業(yè)的精髓，實施制度管理是企業(yè)管理的既定目標。對于成熟的企業(yè)來說，不論做什么事，一定要先建立好制度及標準化的作業(yè)流程，沒有制度的一定要制定制度，有了制度的一定要完善制度。在企業(yè)運營過程中，一旦出現(xiàn)問題，先要考慮是否是制度有問題，然后再考慮其他因素[9]。初始的企業(yè)文化管理是沒有制度的，表現(xiàn)為自發(fā)的感性管理，即使是最先產(chǎn)生企業(yè)文化管理的日本企業(yè)，也是沒有相應的制度設立的，干什么全憑感覺，由企業(yè)領導人說了算，包括日本特色的年功序列制和終身雇傭制也都是后來的總結，并未在一開始就形成制度。美國也是一樣，并不是先有了企業(yè)文化管理制度，才有企業(yè)文化管理的，實際都是先有感性的企業(yè)文化管理，后來才形成企業(yè)文化管理制度的。歐洲企業(yè)的文化管理也是先靠特有的歐洲文化起步的，完全是感性管理的起步，產(chǎn)生理性的制度管理也都是現(xiàn)時代的事情。由沒有制度慢慢地走向有制度，這是世界上各個國家或地區(qū)的企業(yè)文化管理走過的共同的由不成熟發(fā)展到成熟的過程。

沒有制度的企業(yè)文化管理是樸素的、感性的，但也是不成熟的、難以保證管理成效的。比如，一位企業(yè)家慷慨激昂地對員工講了一通他對企業(yè)發(fā)展愿景的認識，很有震撼力和感染力，使聽到演講的員工無不為之感動，只是這樣的講話講過也就消失了，員工感動之后也就不感動了，缺乏深入的影響和有目的的宣傳，更沒有文字材料的留存，很難保證這位企業(yè)家關于企業(yè)發(fā)展愿景的思考能夠引起企業(yè)員工的共鳴，更不用說能夠轉化為企業(yè)員工共同的對于企業(yè)發(fā)展愿景的認識了。而其實，要求企業(yè)員工取得關于企業(yè)發(fā)展愿景的共識是需要相關制度管理保障的，在沒有制度的前提下，企業(yè)家的努力往往事倍功半。再如，有一家企業(yè)為員工開展文化活動，組織了一批一線員工乘飛機去外地旅游，但這次活動是領導隨意安排的，既沒有計劃性，也沒有制度保證，所以，盡管去旅游的員工都很感動，因為他們中間很多人從來沒有坐過飛機，也沒有住過星級賓館，更沒有如此地休閑過。但是，他們?nèi)ヒ簿褪侨チ耍瑢τ谒麄兊那楦杏|及并不大，對于沒有去的員工影響也并不大，對于這次活動所能產(chǎn)生的企業(yè)文化效果幾乎沒有!關鍵就在于這不是固定制度安排的活動，去的員工并不領情，而未能去的員工更是感受不到企業(yè)的良苦用心。

同企業(yè)的其他方面的管理一樣，必須做到制度管理，企業(yè)的文化管理才能規(guī)范，才能更好地發(fā)揮長久的作用。因為制度管理是理性的管理，是有成文規(guī)矩的管理，是能夠?qū)τ诠芾砉ぷ鳟a(chǎn)生規(guī)范的約束力作用的，沒有制度管理就沒有工作的約束，也就沒有工作的基本保障。在實際的企業(yè)文化管理中，不論是什么工作，都不能僅僅是靠管理者個人的人格魅力去完成工作，必須要靠管理制度，只有制度完善才能更好地開展工作和規(guī)范管理，企業(yè)才能從文化管理之中受益。企業(yè)文化管理制度應當是透明而公開的。在應有的制度管理下，企業(yè)的文化管理就可以做到程序化和規(guī)范化，這樣就能有利于員工穩(wěn)妥地掌握自己企業(yè)的文化精神，有利于員工與員工之間、部門與部門之間、上級與下級之間進行有效的人際溝通，形成必要的企業(yè)共識和合力，而使企業(yè)內(nèi)部之間的矛盾或摩擦降到最低。也就是說，企業(yè)的文化管理只有成為制度化的管理，達到各個方面都能做到按制度辦事，才能更好地發(fā)揮企業(yè)文化管理的應有作用。正因如此，世界各個國家或地區(qū)的企業(yè)文化管理的變革才共同地走向成熟，走向了規(guī)范的制度管理。

(二)企業(yè)文化管理已提升為企業(yè)管理的最高境界

在現(xiàn)時代，世界各個國家或地區(qū)企業(yè)文化管理變革的第二個共性是基本上已將企業(yè)文化管理提升為企業(yè)管理的最高境界。本來，企業(yè)文化管理只是企業(yè)管理的一個部分，現(xiàn)在已經(jīng)將這個管理部分提升到企業(yè)管理的最高層次，提升到統(tǒng)領企業(yè)各個方面管理的最高境界。概括地講，現(xiàn)代企業(yè)管理有五大要素:企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略、獎懲制度、管理創(chuàng)新、學習培訓。最為關鍵的是現(xiàn)時代的企業(yè)已經(jīng)普遍認識到，企業(yè)文化是最重要的管理要素。

自工業(yè)社會形成以來，企業(yè)管理經(jīng)歷了三個發(fā)展階段:經(jīng)驗管理階段、科學管理階段、文化管理階段。

在經(jīng)驗管理階段，一般企業(yè)規(guī)模較小，企業(yè)員工不多，所有員工的工作都可以在企業(yè)管理者的監(jiān)管視野之下，因此，企業(yè)管理最主要依靠專門的管理人員。企業(yè)管理的前提是經(jīng)濟人假設，認為人性本惡，天生懶惰，不喜歡承擔責任，員工的工作是被動的，所以企業(yè)的管理方式是以外激為主，對員工的管理就是胡蘿卜加大棒，對生產(chǎn)的控制也是靠經(jīng)驗控制，主要是控制員工的行為。

在科學管理階段，企業(yè)發(fā)展的規(guī)模比較大了，僅靠人治不行了，所以要把人治變?yōu)榉ㄖ?，但是企業(yè)管理對人性的認識還是以經(jīng)濟人假設為前提，認為必須要靠規(guī)章制度來管理企業(yè)。企業(yè)對員工的激勵和控制還是外部的，通過懲罰與獎勵來促使員工工作，員工因為期望得到獎賞或害怕懲罰而工作，并且員工必須按企業(yè)的規(guī)章制度去行事，在企業(yè)管理者的指揮下工作，企業(yè)管理主要是管理生產(chǎn)的過程和員工的行為。

在文化管理階段，也就是現(xiàn)階段，進入了以企業(yè)文化管理為核心的企業(yè)管理發(fā)展階段。在這一階段，不論企業(yè)的規(guī)模大小，管理的前提都是社會人假設，認為人性本善，人是有感情的，喜歡接受挑戰(zhàn)，愿意發(fā)揮主觀能動性，積極向上。這樣，企業(yè)管理需要建立以人為本的企業(yè)文化，實現(xiàn)企業(yè)的親情化、友情化 、溫情化管理，通過人本管理來實現(xiàn)企業(yè)的目標。在文化管理階段，企業(yè)并不是沒有經(jīng)驗管理和科學管理，科學管理是實現(xiàn)文化管理的基礎，經(jīng)驗管理也仍然是必要的。有人認為，文化是企業(yè)管理的軟件，制度是企業(yè)管理的硬件，二者是互補的。只是由于社會發(fā)展到了高科技時代，每個人都更加重視實現(xiàn)個人的價值，所以現(xiàn)階段對人性的尊重顯得更為重要。因此，企業(yè)管理必須要做到以人為本，以對于員工的文化管理為企業(yè)管理的最高境界和層次。

目前看來，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，總是有不少的企業(yè)生存不下去，破產(chǎn)倒閉。這些破產(chǎn)企業(yè)的破產(chǎn)原因都是具體的，有方方面面的原因，但是，概括地說，他們的企業(yè)破產(chǎn)原因只有一個，就是企業(yè)的文化管理不力，沒有將企業(yè)文化管理置于企業(yè)管理的最高層次，沒有能夠發(fā)揮出企業(yè)文化管理對于保障企業(yè)生存的根本性作用。這些破產(chǎn)企業(yè)的下場是極其可悲的，沒有企業(yè)家愿意走到那一步。所以，在現(xiàn)時代，不論是在世界的哪個角落，企業(yè)基本上都認識到了企業(yè)文化管理的重要性，都在努力地提升自己的企業(yè)文化管理能力，努力地將企業(yè)文化管理提升到企業(yè)管理的最高層次，努力實現(xiàn)自己企業(yè)管理的最高境界。因而，將企業(yè)文化管理提升為企業(yè)管理的最高境界，成為現(xiàn)時代世界各個國家或地區(qū)企業(yè)文化管理變革實現(xiàn)的共同目標。

三、現(xiàn)時代企業(yè)文化管理的共同發(fā)展趨勢

在現(xiàn)時代，走向未來的企業(yè)文化管理的發(fā)展根據(jù)是企業(yè)文化的發(fā)展，企業(yè)文化的發(fā)展根據(jù)是人類社會文化的發(fā)展，人類社會文化的發(fā)展根據(jù)是人類社會的發(fā)展，而人類社會的發(fā)展是由人類勞動的發(fā)展決定的。人類勞動的發(fā)展從根本上決定人類社會發(fā)展的一切。因此，根據(jù)現(xiàn)時代人類勞動的發(fā)展和人類社會的發(fā)展，在現(xiàn)時代可以預見的視域中，走向未來的世界各個國家或地區(qū)的企業(yè)文化管理的共同發(fā)展趨勢主要體現(xiàn)在三個方面:第一個方面是越來越濃厚地凝聚著現(xiàn)代市場經(jīng)濟意識，第二個方面是將由人性文化管理走向狼性文化管理，第三個方面是人工智能將介入現(xiàn)代企業(yè)文化管理之中。

(一)越來越濃厚地凝聚著現(xiàn)代市場經(jīng)濟意識

在現(xiàn)時代，人類社會的發(fā)展已進入現(xiàn)代市場經(jīng)濟發(fā)展階段。全世界所有的國家或地區(qū)都在走充滿生機和活力的現(xiàn)代市場經(jīng)濟之路，無一例外。因而，隨著現(xiàn)代市場經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展，不論是哪一個國家或地區(qū)都一樣，企業(yè)文化管理發(fā)展趨勢都將是越來越濃厚地凝聚著現(xiàn)代市場經(jīng)濟意識。

現(xiàn)代市場經(jīng)濟同傳統(tǒng)市場經(jīng)濟一樣是市場經(jīng)濟。市場經(jīng)濟不是與計劃經(jīng)濟相對立的，計劃經(jīng)濟不是一種社會經(jīng)濟形態(tài)，國民經(jīng)濟的運行中有國民經(jīng)濟計劃的存在就是計劃經(jīng)濟，而市場經(jīng)濟則是一種社會經(jīng)濟形態(tài)。人類社會一共經(jīng)歷了三種社會經(jīng)濟形態(tài):自然經(jīng)濟、商品經(jīng)濟和市場經(jīng)濟。市場經(jīng)濟不同于自然經(jīng)濟，也不同于商品經(jīng)濟，是商品經(jīng)濟發(fā)展之后出現(xiàn)的新的社會經(jīng)濟形態(tài)。

自然經(jīng)濟的特征是不存在市場交易關系，勞動者的生產(chǎn)資料是自有的，勞動者生產(chǎn)出來的勞動成果是自用的[10]。

商品經(jīng)濟的特征是存在一種市場交易關系，即勞動成果市場交換關系。商品經(jīng)濟中生產(chǎn)勞動成果的人或組織的生產(chǎn)資料也是自有的，只是他們的勞動成果除了自用以外還有一部分是用于交換的，或是全部勞動成果都是用于交換的。問題是，只要有了部分的勞動成果交換，人類社會就進入了商品經(jīng)濟時代。

市場經(jīng)濟的特征是存在兩種市場交易關系，即比商品經(jīng)濟多出了一個生產(chǎn)要素市場，這是市場經(jīng)濟與商品經(jīng)濟相比的根本不同之處，也是市場發(fā)展的結果。這就是說，在商品經(jīng)濟條件下，只存在勞動成果交換市場，而出現(xiàn)生產(chǎn)要素市場之后，人類社會就從商品經(jīng)濟時代進入到了市場經(jīng)濟時代[11]。

可以明確地講，市場經(jīng)濟與商品經(jīng)濟的不同就在于商品經(jīng)濟不存在生產(chǎn)要素市場，而市場經(jīng)濟存在生產(chǎn)要素市場。經(jīng)濟學所講的市場經(jīng)濟是通過市場配置資源，指的就是通過生產(chǎn)要素市場配置資源。如果只有商品交換市場，沒有生產(chǎn)要素市場，那就只是商品經(jīng)濟，只能是生產(chǎn)者通過市場實現(xiàn)各自的勞動成果的交換，而無法實現(xiàn)通過市場進行生產(chǎn)上游的資源配置。因此，樹立市場經(jīng)濟意識，必須高度重視生產(chǎn)要素市場的建設，高度重視發(fā)揮生產(chǎn)要素市場的作用。

只要是市場經(jīng)濟就擁有生產(chǎn)要素市場，但在傳統(tǒng)的市場經(jīng)濟中，生產(chǎn)要素市場還沒有高度發(fā)達，而現(xiàn)代市場經(jīng)濟中的生產(chǎn)要素市場已經(jīng)高度發(fā)達了，其中最為重要的是資本市場高度發(fā)達。因此，與傳統(tǒng)的市場經(jīng)濟相區(qū)別，現(xiàn)代市場經(jīng)濟的發(fā)展主要表現(xiàn)在三個方面:一是建立了高度發(fā)達的資本市場，資本市場已經(jīng)證券化了，形成了高度發(fā)達的證券市場；二是在資本市場高度發(fā)達的基礎上，科學技術已經(jīng)高度發(fā)達了，人類社會進入網(wǎng)絡化智能化時代，高度發(fā)達的工業(yè)經(jīng)濟社會將在高智能的知識勞動的推動下發(fā)展為知識經(jīng)濟社會；三是在科學技術高度發(fā)達的基礎上，社會生產(chǎn)力的發(fā)展達到前所未有的高水平，致使社會經(jīng)濟已由生產(chǎn)約束型經(jīng)濟轉變?yōu)槭袌黾s束型經(jīng)濟，即社會生產(chǎn)能力無限、市場需求有限、企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模由市場訂單決定?，F(xiàn)代市場經(jīng)濟的這三個方面的發(fā)展將越來越強烈地影響著全世界各地企業(yè)的經(jīng)營和企業(yè)的文化，使各個企業(yè)的文化管理越來越濃厚地凝聚著現(xiàn)代市場經(jīng)濟意識，以此可使企業(yè)通過這種意識的增強能夠更好地融合到現(xiàn)代市場經(jīng)濟的發(fā)展之中，更好地利用資本市場，更好地創(chuàng)新生產(chǎn)技術，更好地開拓產(chǎn)品市場。

(二)將由人性文化管理走向狼性文化管理

就全世界的范圍講，未來的企業(yè)文化管理還將呈現(xiàn)出一種由人性文化管理走向狼性文化管理的發(fā)展趨勢。這是由于21世紀哲學社會科學的發(fā)展使得人類更清楚地認識到自身具有的動物性和社會具有的動物性，在文化建設上更加具有理性，由此推動了全世界各地的企業(yè)文化管理能夠由模糊的不確切的人性文化管理走向真切的狼性文化管理。

關鍵是人類具有動物性。動物性就是指動物的生存方式在人類社會的延續(xù)[12]。自人類起源時就有動物性，至現(xiàn)時代人類仍然具有動物性。既然有動物性，那么在人類社會就必然保留有一定的叢林法則，弱肉強食，腥風血雨，這在今天的戰(zhàn)場上和市場競爭中依然醒目地體現(xiàn)。所以，長期以來在人類的文化中只講人性文化是片面的，不是對于人類文化的全面認識；在企業(yè)文化管理中只講企業(yè)人性文化管理是不確切的，不是對于企業(yè)文化的全面而深刻認識，即沒有認識到動物性的真實存在。

盡管認識到有動物性存在，企業(yè)的文化管理將發(fā)展為狼性文化的管理，但是這種狼性文化管理并不是要將企業(yè)員工都變成狼。當然，狼性就是動物性。認可狼性和狼性文化，只是講社會是帶有動物性的，社會文化是帶有動物性的，不可對于這一點缺乏認識，想當然地片面地只講人性管理美好的一面。要知道，狼性文化是現(xiàn)實社會的文化構成，現(xiàn)實社會有動物性存在，因此，具有狼性是強者而不是弱者。按照叢林法則，按照物競天擇、強者生存的法則，現(xiàn)代企業(yè)需要狼性文化，這是對企業(yè)能夠存活的一個基本的理性要求。在企業(yè)文化管理中，興起的狼性文化指的是企業(yè)文化管理必須要凝聚的一種帶有野性的拼搏精神。狼性的野、貪、殘、暴，都應在企業(yè)狼性文化中得以體現(xiàn)。企業(yè)狼性文化中的野，便是指在工作中、事業(yè)開拓中不要命的拼搏精神。企業(yè)狼性文化中的貪，便是指對工作和事業(yè)孜孜不倦地追求，即對工作、對事業(yè)要有像狼一樣的貪性，永無止境地去探索。企業(yè)狼性文化中的殘，便是指對待工作中的困難要一個個地毫不留情地把它們克服掉消滅掉。狼性文化中的暴，則是指在工作的逆境中，要堅忍粗暴地對待一個又一個難關，不能面對難關表現(xiàn)仁慈?，F(xiàn)代企業(yè)需要狼性文化，但這種狼性文化又是有限度的，即有狼性而不違法是底線。在法律的允許下，企業(yè)可以發(fā)揚各種各樣的狼性文化。而且，每一個員工都必須認同自己就職企業(yè)的狼性文化。貫徹狼性文化，企業(yè)領導人只能作披著狼皮的羊，不可作披著羊皮的狼。可以說，狼性文化不是鼓勵企業(yè)胡作非為，而是要企業(yè)能夠在合法的競爭中成為強者。企業(yè)一旦認識到社會存在動物性，必然自覺地會接受狼性文化，構建自己企業(yè)的狼性文化管理。

現(xiàn)在，比較強勢的企業(yè)基本上都已經(jīng)走向了狼性的企業(yè)文化管理之路。世界著名的華為公司就是典型地貫徹企業(yè)狼性文化管理的企業(yè)。華為的掌門人任正非深刻認同狼性文化，他說，燒不死的鳥就是鳳凰。狼性文化深刻塑造了華為員工堅韌拼搏、永不言敗的奮斗精神。這種精神，令他們能在新領域披荊斬棘，無往不利。華為企業(yè)文化中的所謂狼性，就是極度敏銳的嗅覺，強烈的目標導向，不達目的不罷休的精神，為達目的不擇手段的狠辣，達不成時毫不容情的問責。正是由于有這樣的狼性文化，今天的華為才能成為中國企業(yè)的榜樣和世界企業(yè)的翹楚。

(三)人工智能將介入現(xiàn)代企業(yè)文化管理之中

人工智能，英文縮寫為AI，是研究、開發(fā)用于模擬、延伸和擴展人類的智能的新技術學科。人工智能是計算機科學的分支學科，其研究包括機器人、語言識別、圖像識別、自然語言處理和專家系統(tǒng)等。嚴格地講，人工智能是自然科學和社會科學交叉的邊緣學科，涉及哲學和認知科學、數(shù)學、神經(jīng)生理學、心理學、信息論、控制論、不定性論等學科。自學科誕生以來，人工智能的理論和技術日益發(fā)展，應用領域不斷擴大，未來將會成為人類智慧的工具，可以對人的意識、思維的信息過程進行模擬，可以像人類一樣思考，甚至可能超過人類的智能。因此，未來人工智能必將進入企業(yè)管理領域應用，成為推動企業(yè)文化管理發(fā)展的一項基本技術。

隨著人工智能的發(fā)展，現(xiàn)代社會的許多行業(yè)都發(fā)生了改變。從最開始的自動售賣機到后來的無人商店、無人駕駛以及無人餐廳，無人經(jīng)營不斷出現(xiàn)在現(xiàn)代社會的日常生活中。但是，這些人工智能的應用都是極為次要的，不僅無法代表人工職能的發(fā)展方向，而且其應用的實際意義也不是很大。像日本的無人餐廳里用機器人當服務員，為顧客端菜送飯，讓人有新鮮感，卻并無實用價值，費了半天勁的高科技只不過代替了一個簡單的服務員工作。將來，發(fā)展人工智能，一方面要高端化，再一方面必須要有實用價值。人工智能介入企業(yè)文化管理之中，就具有很高的實用價值。關鍵是可以利用人工智能技術手段研究企業(yè)的文化戰(zhàn)略和企業(yè)員工的思維意識，有助于幫助企業(yè)完善文化管理制度和增強企業(yè)對于員工的凝聚力，使企業(yè)可以更好地掌握員工的思想動態(tài)，使員工對企業(yè)可以有更好的歸屬感。人工智能完全可以在企業(yè)文化管理之中大顯身手，大有作為。迎接人工智能時代的到來，必然是現(xiàn)代企業(yè)文化管理需要積極應對的一項重要課題。

四、結語

企業(yè)文化管理變革是現(xiàn)時代企業(yè)管理變革的一個最為重要的方面，其特性的表現(xiàn)是多元化的。深受世界贊譽的日本企業(yè)文化管理，其變革主要是彌補以往不足的變革，即已由過于重視核心競爭力轉向高度重視產(chǎn)品創(chuàng)新，已由過于重視共識管理轉向高度重視個性發(fā)展，已由高度重視員工權益、不太重視股東權益轉向?qū)τ诙邫嘁娑几叨戎匾暎延蛇^于重視產(chǎn)品的功能和品質(zhì)轉向高度重視客戶的訴求，已由過于重視資歷與人情轉為適當?shù)刂匾曎Y歷與人情，已由過于注重企業(yè)內(nèi)部和諧關系轉為高度重視和諧關系不過分。突出強調(diào)以人為中心的美國企業(yè)文化管理有代表性的變革是更上一層樓的管理進步，即由主張創(chuàng)新轉向主張追求完美，由科層管理發(fā)展到消除管理組織界限，由嚴格管理發(fā)展到不去過多管理，由領導統(tǒng)管一切發(fā)展到依靠群策群力辦企業(yè)，由崇尚個性發(fā)展到形成惠普文化。在新的第三條道路社會思潮的影響下，歐洲企業(yè)文化管理的主要變革則是，通過文化管理保持企業(yè)內(nèi)部員工包括高管與普通員工的權利與責任的平衡，改變企業(yè)內(nèi)部員工的權利與責任失衡的狀態(tài)；灌輸更多的民主意識，鼓勵更多的員工成為企業(yè)的股東，同時企業(yè)面向社會改造，積極地吸收外部投資改善企業(yè)資本結構，擴大企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模；有意識地開啟倡導控制與激勵平衡的企業(yè)文化管理模式，充分地提倡挖掘企業(yè)員工的潛在能力，以實現(xiàn)一種知識超越方式的管理；為保持企業(yè)與客戶之間的良好關系，實施全面協(xié)調(diào)企業(yè)與客戶關系的企業(yè)文化管理變革；企業(yè)生存的戰(zhàn)略已經(jīng)由打敗競爭對手轉為尋求合作伙伴結為企業(yè)聯(lián)盟。中國公有制企業(yè)的文化管理變革主要表現(xiàn)為，由單純關注員工利益轉為全面關注企業(yè)利益，由學習借鑒外國企業(yè)的文化管理轉為自主創(chuàng)造中國特色的企業(yè)文化管理，由不注重企業(yè)形象轉化為非常重視塑造良好的企業(yè)形象。中國非公有制企業(yè)的文化管理變革主要是，由老板一人文化代表企業(yè)文化轉向全體員工共同建設企業(yè)文化，由對于員工物質(zhì)獎勵為主轉為物質(zhì)獎勵與精神獎勵并重，由企業(yè)老板負責企業(yè)文化管理轉為企業(yè)黨委書記負責這項工作。

在現(xiàn)時代社會進步的驅(qū)使下，世界各個國家或地區(qū)企業(yè)文化管理變革的第一個共性表現(xiàn)為基本上都邁過了企業(yè)文化管理的初始的感性管理階段，進入了初步理性化的制度管理階段，對于各自企業(yè)的文化都已制定有明確的管理制度，都已經(jīng)實施了有制度規(guī)定和安排的管理。第二個共性是基本上已將企業(yè)文化管理提升為企業(yè)管理的最高境界，即由企業(yè)文化管理統(tǒng)領企業(yè)管理的各個方面。這標志著在全世界的范圍內(nèi)，現(xiàn)時代的企業(yè)文化管理開始走向成熟。

現(xiàn)在，可以確定的走向未來的世界各個國家或地區(qū)的企業(yè)文化管理的共同發(fā)展趨勢主要有三個方面:一是不僅樹立超越商品經(jīng)濟的市場經(jīng)濟意識，而且越來越濃厚地凝聚著不同于傳統(tǒng)市場經(jīng)濟的現(xiàn)代市場經(jīng)濟意識；二是將由模糊的不確切的人性文化管理走向真實的現(xiàn)代社會企業(yè)生存需要的狼性文化管理；三是現(xiàn)時代最具代表性的高科技的人工智能將介入到現(xiàn)代企業(yè)文化管理之中，為企業(yè)管理的最高境界增添智能化的翅膀，以更好地促使企業(yè)跟上時代發(fā)展的大潮。