■鄭秀鋒

（浙江省圍海建設(shè)集團(tuán)股份有限公司）

引 言

隨著我國建筑市場的日漸成熟以及相關(guān)企業(yè)管理體制的建立與健全，建筑業(yè)的生產(chǎn)方式以及組織架構(gòu)都發(fā)生了較大的變化。目前，以工程項目為核心的生產(chǎn)管理方式及運(yùn)作機(jī)制已初具模型。一定程度上建筑施工企業(yè)也實現(xiàn)了項目經(jīng)濟(jì)責(zé)任制與項目成本核算制的有機(jī)統(tǒng)一，其核心內(nèi)容就是項目的成本核算和成本控制。

1 市場背景

我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，使得水利施工企業(yè)的市場競爭不斷加大。為了提高企業(yè)自身在市場中的競爭力，相關(guān)企業(yè)就需要提升項目管理的質(zhì)量與效率。其中，成本核算和控制工作是水利工程項目管理工作中直接影響企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益的工作部分，更是成為保障企業(yè)工程項目質(zhì)量所需考慮因素中的主要因素[1]。項目的成本核算和控制工作作為項目管理工作的重要組成部分。因此，其管理方式與方法有待進(jìn)一步改善。

2 成本核算和控制運(yùn)作機(jī)制分析

成本核算和控制工作的運(yùn)行機(jī)制為通過對項目實施過程中所發(fā)生的所有費用，進(jìn)行有計劃的組織、控制以及調(diào)整，以盡可能降低項目實施過程中的成本費用，從而實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)。我公司通過要求項目管理人員在項目開工初期編制項目成本框架表，使得管理人員在開工初期就大體了解整個項目成本構(gòu)成，并在實際施工過程中通過成本核算，發(fā)現(xiàn)差異、分析差異原因，并不斷調(diào)整、完善，最終實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)。

3 水利工程項目成本核算和控制存在的問題

3.1 管理理念陳舊且目標(biāo)不明確

第一、許多工程類企業(yè)的成本核算和控制管理模式?jīng)]有依據(jù)市場環(huán)境的變化及時更新，而仍然采用之前較為落后的成本管理模式。而且，許多企業(yè)不重視提高這方面工作人員的專業(yè)能力，缺乏專業(yè)技能培訓(xùn)。第二、成本核算和控制管理的目標(biāo)僅限于理論上的降低成本，缺乏較為真實有效的數(shù)據(jù)做比較，且對于企業(yè)整體成本缺乏事先預(yù)測和事先制定計劃成本目標(biāo)。最終導(dǎo)致成本管理的理念的陳舊和成本管理目標(biāo)缺乏一定的專業(yè)性和操作性[2]。

3.2 重視度缺失致主體責(zé)任缺失

在水利施工企業(yè)當(dāng)中，成本核算和控制管理工作并沒有得到相應(yīng)部門的重視。并且在此行業(yè)中，絕大多數(shù)企業(yè)沒有意識到成本核算和控制管理工作的重要性，僅僅認(rèn)為成本核算和控制管理工作是施工過程中對材料、人工、機(jī)械、管理費用等成本構(gòu)成進(jìn)行簡單的算術(shù)加減工作。因此，“上行下效”，成本核算和控制部門缺乏重視，導(dǎo)致工作人員對成本核算和控制工作缺乏主體責(zé)任意識，工作質(zhì)量差，工作積極性低，最終導(dǎo)致項目成本超支、項目收益低、公司整體利益受影響。

3.3 缺乏科學(xué)的管理制度

絕大多數(shù)水利施工企業(yè)對考核制度的建立缺乏一定的科學(xué)考量，沒有設(shè)定合理的獎懲機(jī)制以及科學(xué)有效的管理制度，工作人員對各項管理制度的執(zhí)行力明顯不足。并且，在意識到現(xiàn)有管理制度并不完善的情況下也沒有隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及企業(yè)自身的發(fā)展做出相應(yīng)的改革?？茖W(xué)有效的管理制度的缺乏嚴(yán)重限制了企業(yè)的發(fā)展，極大程度降低了員工的積極性，最終影響企業(yè)項目的進(jìn)度、質(zhì)量和收益水平。

3.4 缺乏合理的成本控制事后分析

目前我國水利工程項目的成本控制水平僅僅停留在成本控制這一步，并沒有將成本控制和事后成本節(jié)超分析工作結(jié)合起來落到實處。在每一個工程項目完成之后，企業(yè)就會很快轉(zhuǎn)移到下一個工程項目當(dāng)中，對于中途的經(jīng)營費用、差旅費用等一系列瑣碎的費用并沒有計算在內(nèi)，只是對施工項目的整體消耗進(jìn)行控制，對游離在本項目外的成本并沒有進(jìn)行控制，而且對項目成本控制后整體項目成本節(jié)超原因也不進(jìn)行合理的分析。長此以往，就會造成企業(yè)只知道在成本控制但找不出整體成本節(jié)超的原因。

3.5 成本核算不規(guī)范

第一、水利施工企業(yè)普遍存在項目多、分布廣等特點，如：我公司有在建項目上百個、遍布全國各省份，會計信息傳遞滯后；第二、水利施工企業(yè)對建筑合同收入的確認(rèn)不夠準(zhǔn)確、缺乏完善的成本核算和控制體系；第三、水利施工企業(yè)普遍將成本核算充當(dāng)一種手段和工作流程，企業(yè)相關(guān)部門并沒有運(yùn)用它進(jìn)行數(shù)據(jù)以及事物的提前預(yù)測，僅僅將其簡單歸于財務(wù)部門的日常工作，沒有認(rèn)識到其重要程度。上述原因都會導(dǎo)致成本核算不規(guī)范。

3.6 工作人員素質(zhì)不高

企業(yè)中成本核算和控制工作的工作人員，綜合素質(zhì)普遍不高。工作人員對施工工藝的流程以及水利項目施工當(dāng)中成本核算、控制及分析的流程并不了解，只是簡單的將施工過程中發(fā)生的成本費用匯總。甚至有些施工項目責(zé)任人為了信任將成本核算和控制工作安排給根本不懂成本核算和控制的親戚來負(fù)責(zé)。長期以往就會造成懂項目成本核算和控制的項目施工人員參與度不高的問題滋生[3]。

4 水利工程項目成本核算和控制的措施

4.1 加強(qiáng)企業(yè)成本管理措施

水利施工企業(yè)需要拋棄陳舊的成本核算和控制管理觀念，引入更符合時下市場規(guī)則的成本核算和控制管理模式，將成本核算和控制管理理念與企業(yè)的發(fā)展理念進(jìn)行結(jié)合，以提升企業(yè)的成本核算和控制管理水平。而且，還要將企業(yè)的成本核算和控制管理機(jī)制運(yùn)用在每一個工作流程當(dāng)中，依據(jù)不斷變化的市場環(huán)境進(jìn)行革新與完善，對市場外部環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部發(fā)展態(tài)勢進(jìn)行針對性完善。另外，在實際的施工項目過程中，需要將完成施工項目目標(biāo)成本的責(zé)任落實到每個項目責(zé)任人身上，根據(jù)實際施工過程中發(fā)現(xiàn)的問題隨時調(diào)整，從而確保企業(yè)目標(biāo)成本得以實現(xiàn)。

4.2 推行有效的成本管理模式

企業(yè)需要建構(gòu)更為有效的成本管理模式，注重對成本相關(guān)數(shù)據(jù)的收集與分析，并結(jié)合分析結(jié)果篩選有效信息，從而做出正確決策。在有效的成本管控模式下，企業(yè)才能快速洞察項目中存在的問題，進(jìn)而對后續(xù)工作提供更加有幫助的決斷。另外，企業(yè)還需將計算機(jī)技術(shù)充分應(yīng)用到水利工程各個操作流程中，加快同項目不同部門之間信息的快速流轉(zhuǎn)，不斷變化成本管理的目標(biāo)和模式，從而實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資金的有效運(yùn)行，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)成本的現(xiàn)代化管理[4]。

4.3 完善成本責(zé)任管理制度

企業(yè)需依據(jù)現(xiàn)行已制定的相關(guān)目標(biāo)，對企業(yè)成本進(jìn)行嚴(yán)格控制，建立更加完善的成本責(zé)任管理制度，并且根據(jù)企業(yè)內(nèi)部項目分工、規(guī)模和管理體系的不同，將項目的目標(biāo)成本責(zé)任落實到每一個相關(guān)部門甚至個人身上，明確企業(yè)內(nèi)部各個職位的層級與劃分，從而確定更為有效的責(zé)任管理制度。

4.4 建立科學(xué)的考核制度

水利工程企業(yè)對于成本考核制度的設(shè)立應(yīng)該遵從：責(zé)任權(quán)利原則、過程控制原則、可控性原則、公平原則以及全面性原則等。企業(yè)需要通過更加科學(xué)地運(yùn)用相關(guān)原則，建立嚴(yán)格的考核機(jī)制，并通過部門間相互監(jiān)督促進(jìn)企業(yè)考核體系的建立與完善。在工程項目具體實施過程中，企業(yè)還需對施工項目的考核范圍、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核所依據(jù)的規(guī)章制度等是否合理做進(jìn)一步明確。在此基礎(chǔ)上，應(yīng)該定期召開成本核算和控制專題會議，分析項目某個階段的成本核算和控制情況，通過與既定目標(biāo)成本進(jìn)行比較，分析產(chǎn)生差異的原因，對達(dá)標(biāo)的要給以一定的獎勵，對未達(dá)標(biāo)的要提出改進(jìn)措施。總之，企業(yè)需要比較實際成本與目標(biāo)成本，并針對企業(yè)自身的情況進(jìn)行定期分析與評價，從而建立一套適合于企業(yè)自身的評價制度。

4.5 提升工作人員綜合素質(zhì)

企業(yè)項目的成本核算和控制管理工作，不僅僅需要管理人員參與，更需要每一位基層員工參與進(jìn)來。企業(yè)內(nèi)部所有員工都需要樹立成本管控的意識，同時應(yīng)加大培訓(xùn)力度以提升員工的職業(yè)水準(zhǔn)和綜合素質(zhì)，這樣才能夠?qū)椖渴┕み^程中遇到的各類成本核算問題進(jìn)行快速解決，從而極大程度控制建設(shè)成本，最終到達(dá)實際成本控制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)。我單位在這方面通過人力資源部招聘專業(yè)人員、內(nèi)部培訓(xùn)、項目一線經(jīng)驗豐富老員工傳幫帶、項目實踐等途徑提升工作人員綜合素質(zhì)。

5 總 結(jié)

在激烈的市場競爭中，水利施工企業(yè)也面臨著巨大的競爭壓力。工程質(zhì)量的好壞以及工程成本核算和控制的好壞，很大程度上會影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。所以對于水利施工企業(yè)來說，成本核算和控制工作在項目管理工作中具有舉足輕重的作用。企業(yè)應(yīng)當(dāng)立足于市場經(jīng)濟(jì)與企業(yè)自身發(fā)展的實際情況，建立成本核算和成本控制流程，完善企業(yè)內(nèi)部成本管控機(jī)制，將水利施工企業(yè)工程項目成本管理工作提升為企業(yè)日常工作的重心，為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升奠定更堅實的基礎(chǔ)。