■劉愛君

（中鐵十六局集團五公司）

引 言

責(zé)任成本管理作為有效的成本控制方法，是施工單位多年堅持推行的制度。項目部作為責(zé)任成本管理的主體，承擔(dān)著落實責(zé)任成本管理制度的任務(wù)。但多年以來，項目部在責(zé)任成本管理方面均有“心有余、而力不足”的現(xiàn)象。通過長期的觀察、分析，找到項目層面責(zé)任成本管理過程中的薄弱環(huán)節(jié)，以問題為導(dǎo)向，對癥下藥，化繁為簡，是推行責(zé)任成本管理需迫切解決的問題。

1 項目部責(zé)任成本管理的現(xiàn)狀

責(zé)任成本管理是施工單位多年來大力推行的成本管理制度，各級公司都有完善的制度體系，但從實際情況來看，能實施目標(biāo)管理，進行責(zé)任分解、考核兌現(xiàn)的項目幾乎為零。項目無法擺脫“對事不對人”的傳統(tǒng)觀念，責(zé)任成本管理還只是“文件盒”、“喊口號”，而為應(yīng)對各種檢查，數(shù)據(jù)造假、失真的形式主義普遍存在，實際已經(jīng)脫離本意，忘掉了“初心”。對施工簡單的小項目來說，傳統(tǒng)成本管理還不至于出現(xiàn)大的偏差，但對條件復(fù)雜的大項目來說，成本管理失控的大大提高。

2 責(zé)任成本管理問題分析

2.1 項目部責(zé)任成本考核兌現(xiàn)工作方面

多數(shù)公司都有《績效考核辦法》，但一般都未對責(zé)任成本管理考核進行明確，一般認(rèn)為，責(zé)任成本考核的資金來源為績效工資計劃額度及一定比例的責(zé)任預(yù)算成本降低額，但實施上還是存在很多歧義和障礙，操作起來認(rèn)識不統(tǒng)一。另外就是普遍存在“降低額”空間小，影響項目考核的積極性。責(zé)任預(yù)算成本降低額來源主要有兩個方面。一是公司對項目制定的責(zé)任成本與項目部對責(zé)任中心分解后存在的差額。主要在對上、對下工程數(shù)量差、大小臨、施工措施優(yōu)化差等方面。二是各責(zé)任中心分解的目標(biāo)成本與實際成本之間的差額。主要體現(xiàn)在定額消耗量與實際消耗量、勞務(wù)、材料、機械費用的控制，與施工進度、安全質(zhì)量、施工方案、工藝工法及責(zé)任人的主觀因素密切相關(guān)。目前在“法人管”項目理念下，權(quán)利上移與責(zé)任向下傳遞是相悖而行，三項招標(biāo)與合同審批、責(zé)任成本預(yù)算的編制上移到總公司層面，已經(jīng)不斷在壓縮項目自主空間，在項目看不到希望的情況下，積極主動性不高。

2.2 項目部責(zé)任成本核算方面

成本的歸集在實際中還達不到責(zé)任成本核算的要求?，F(xiàn)場管理單元設(shè)置、勞務(wù)隊的配置是方便施工為主，未從方便成本核算的角度出發(fā)，項目部各業(yè)務(wù)部門按各自業(yè)務(wù)程序進行，與責(zé)任成本的口徑不統(tǒng)一。比如，物資部門發(fā)料對象是施工隊，如施工隊跨管理單元作業(yè)，就無法核算工區(qū)、現(xiàn)場負(fù)責(zé)人等成本。如物資部門要分配到各單元數(shù)量，就要另做一套輔助帳，未全面實施考核情況下，加重業(yè)務(wù)人員工作量的情況，難以為繼。

2.3 綜合因素影響下加劇了實施責(zé)任成本的難度

影響成本的因素眾多，且造成成本超支的因素不一定是單一因素。如圖紙不到位，征拆不到位、天氣影響、物資保障、原材料質(zhì)量等與施工方案、工序組織、工藝等因素交集在一起，難以分清責(zé)任，造成互相扯皮。比如隧道砼超耗有光面爆破作業(yè)控制不好造成超欠挖，配合比不合格、外加劑等原材料不合格造成回彈損失大，材料運輸問題造成作業(yè)時間延長，對圍巖沉降的判斷失誤造成沉降量損失等，都是造成超耗的原因，但每個因素的核定都需要大量的輔助工作。如有一個因素不能準(zhǔn)確定量，都對整個分析產(chǎn)生影響。

3 解決辦法探討

3.1 科學(xué)制定、調(diào)整的責(zé)任成本預(yù)算

科學(xué)性要體現(xiàn)實事求是、原則統(tǒng)一、動態(tài)調(diào)整。如不根據(jù)項目實際情況進行核定，只按照主觀預(yù)期，必定影響公司與項目的責(zé)任傳遞。如原則不統(tǒng)一，各項目千差萬別，必然影響公司公正性。動態(tài)調(diào)整方面，對公司來說從主觀上還比較抵制，口子不能放開、人為因素多等是普遍認(rèn)識。但如果不進行動態(tài)調(diào)整，有些不可控制的客觀條件下，會使項目看不到希望的情況，對項目積極性是致命打擊。責(zé)任成本要保證責(zé)任鏈條傳遞到現(xiàn)場直接責(zé)任人，就務(wù)必使每個環(huán)節(jié)科學(xué)、公正。另外動態(tài)調(diào)整，不單指調(diào)低責(zé)任成本，對重大方案變更、成本預(yù)算失誤等也可以向上調(diào)高責(zé)任成本。

3.2 開源、節(jié)流要兩套帳

開源是指變更索賠創(chuàng)效，如與成本管理混為一體，從數(shù)據(jù)上是達到了成本管理目標(biāo)，但實際是以變更補成本，造成繁榮的假象，這也是當(dāng)前忽視的一個地方。變更索賠等合同外增加收入部分，在成本目標(biāo)測算時并未考慮，在實際中應(yīng)建立臺帳，記錄變更前后的效益分析，做為對變更索賠責(zé)任中心的成果。項目盈虧分析時應(yīng)考慮這部分的收益后，判定成本管理節(jié)超、方案優(yōu)化創(chuàng)效結(jié)果。

3.3 成本控制關(guān)鍵點與責(zé)任的梳理

成本控制關(guān)鍵點一般是指處于某個流程或環(huán)節(jié)的重要部分，是影響成本的關(guān)鍵因素，如果對這些重要控制點進行有效的捕捉和主動干預(yù)，將有助力達到目標(biāo)。如隧道超欠挖，有效的光面爆破能減少消耗，降低成本。橋梁樁基虛樁的長度控制、樁頭控制。材料收發(fā)料，按重量、檢尺的選擇等細(xì)節(jié)方面。項目上場后，要根據(jù)項目實際情況，將項目的成本控制關(guān)鍵點一一列出，制定目標(biāo)和控制措施，明確責(zé)任人。或根據(jù)責(zé)任中心的設(shè)置，對所在責(zé)任中心的成本控制關(guān)鍵點深入捕捉，制定措施。通過成本控制關(guān)鍵點梳理，能確保責(zé)任成本管理，重點突出，可操作大幅提高。成本控制關(guān)鍵點梳理后，項目部可根據(jù)經(jīng)驗水平，將控制目標(biāo)（或施工消耗）進行量化，作為考核的依據(jù)。

3.4 組織管理體系應(yīng)盡量滿足成本核算要求

目前上場策劃制度已全面實施，上場策劃是項目管理綱領(lǐng)性文件，其最終目標(biāo)是確保實現(xiàn)預(yù)期效益。但往往制定的策劃并未將成本管理概念融入到策劃中。責(zé)任成本管理能否順暢，最主要的是能進行責(zé)任傳遞，而責(zé)任傳遞最主要是要責(zé)任界定。責(zé)任有交叉的情況下，就難以界定，或出現(xiàn)扯皮推諉。所以施工管理單元、勞務(wù)單元劃分、拌合站、加工場管理等策劃，一定要考慮便于進行成本核算。

3.5 成本核算要建立輔助措施

建立責(zé)任成本管理體系最重要的是責(zé)任與成本同時分解，但進行分解只是進行了目標(biāo)的確定。能對各責(zé)任中心的責(zé)任成本進行計量，才能檢驗成本控制的成效。目前項目實施責(zé)任成本最困難、也是最復(fù)雜的地方也是在對成本進行歸集核算上。成本核算除受管理體系的影響外，還受業(yè)務(wù)人員的水平、工作的連續(xù)性、數(shù)據(jù)的收集處理等多方面影響。各責(zé)任單元為能及時進行成本核算，就要建立一系列核算表格，每天進行登記。比如，對于施工損耗，建立現(xiàn)場成本寫實制度。物資責(zé)任中心發(fā)料要明確到各結(jié)構(gòu)物、工區(qū)等。對于材料應(yīng)耗量，應(yīng)提前進行計算，可采用信息化管理，隨時提取相關(guān)的數(shù)據(jù)，減少重復(fù)計算。對設(shè)計變更要及時進行工程數(shù)量變更的計算和登記等等。不采取各種輔助措施，就難以分清縱向各層次責(zé)任單元的責(zé)任成本，也就無法準(zhǔn)確進行節(jié)超分析。

3.6 建立責(zé)任成本轉(zhuǎn)移機制

如果發(fā)生了責(zé)任中心不可抗的原因而產(chǎn)生了額外的成本，就需要對這些額外的成本進行責(zé)任轉(zhuǎn)移。為了能夠有效地進行責(zé)任轉(zhuǎn)移，就必須分清產(chǎn)生額外成本的責(zé)任，是其他責(zé)任成本單位的過失，還是自身原因；是天災(zāi)人禍，還是制度方面的原因等。確定了相應(yīng)的責(zé)任歸屬以后，就應(yīng)該根據(jù)一定的規(guī)則，將這些額外的成本轉(zhuǎn)移給造成經(jīng)濟損失的責(zé)任中心或責(zé)任者。比如隧道噴射砼由于配合比不合格引起的超耗，責(zé)任就要從工區(qū)轉(zhuǎn)移到拌合站。由物資供應(yīng)不及時造成的窩工，就要將窩工成本較移到物資責(zé)任中心。成本較移的過程，也是個責(zé)任分析的過程，應(yīng)由項目部層面責(zé)任中心負(fù)責(zé)分析定量。比如：各施工隊、工區(qū)等工程數(shù)量節(jié)超，層層匯總形成技術(shù)責(zé)任中心總體節(jié)超。技術(shù)責(zé)任中心對總的節(jié)超責(zé)任負(fù)責(zé),對責(zé)任范圍內(nèi)縱向各責(zé)任單元進行分析核算,進行內(nèi)外部責(zé)任轉(zhuǎn)移后，找到形成節(jié)超的具體原因和責(zé)任人，從而形成一個閉合的管理鏈條。

3.7 對影響成本的潛在因素進行預(yù)控

影響成本的因素很多，施工進度、安全、質(zhì)量對成本都有較大影響。尤其施工進度對成本的影響尤其嚴(yán)重。建立有效的保證措施，是減少或減輕此類問題的關(guān)鍵。對影響進度的材料供應(yīng)問題，天氣問題，征拆問題要制定專項方案。比如進行必要的備料、材料運輸?shù)缆返臅惩?，征拆的主動出擊、強力推進等。加強安全培訓(xùn)、交底、監(jiān)控，確保安全無事故。加強質(zhì)量管控、跟班作業(yè)、及時檢測，減少缺陷處理、返工等。

4 結(jié) 語

項目部為更好的落實責(zé)任成本管理，除了公司層面要建立、健全績效考核體系，科學(xué)編制責(zé)任成本預(yù)算外，還要加強項目本身成本管控關(guān)鍵環(huán)節(jié)的深挖，制定目標(biāo)，分解責(zé)任，并圍繞目標(biāo)，建立輔助措施，確保能進行成本核算，進而實現(xiàn)“包產(chǎn)到戶”，實施量化考核，發(fā)揮責(zé)任成本管理的作用。