孫杰　高志國　曲文濤

相較傳統(tǒng)時代，在數(shù)字化時代的運作邏輯下，傳統(tǒng)企業(yè)的金字塔式組織已經(jīng)不再適用。新時代下，組織、人才和戰(zhàn)略都要進(jìn)行調(diào)整，以匹配市場的變化。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型時，強化組織能力和人員能力，激發(fā)組織的內(nèi)部活力，增強企業(yè)核心競爭力，都迫切要求企業(yè)進(jìn)行組織轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的組織文化、組織模式、組織架構(gòu)形態(tài)和管理手段等方面均有不同，企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型期，需要明確此階段組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)方向和方法論，結(jié)合企業(yè)自身業(yè)務(wù)、管理實踐進(jìn)行主動探索，組織文化需要如何改變、組織架構(gòu)和模式需要怎樣調(diào)整，組織轉(zhuǎn)型的具體方法和路徑是什么。本文通過深入的分析思考提出了組織數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方向和路徑，為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功提供相應(yīng)建議。

一、傳統(tǒng)企業(yè)組織模式存在的問題

傳統(tǒng)企業(yè)組織模式通常為金字塔式的層級架構(gòu)，問題較多。一是組織僵化與臃腫。傳統(tǒng)企業(yè)往往層級多、部門多、員工多，等級森嚴(yán)、階層分明、機構(gòu)臃腫僵化、難以變通，更適用于內(nèi)外環(huán)境穩(wěn)定下的組織發(fā)展，在遇到變革時則難以靈活應(yīng)對不確定性的變化環(huán)境，無法輕裝前進(jìn)。二是部門職責(zé)不清。傳統(tǒng)企業(yè)部門多，責(zé)任邊界不清晰，往往會引起業(yè)務(wù)部門之間的業(yè)務(wù)爭奪或職責(zé)推諉。特別是當(dāng)業(yè)務(wù)部門之間存在內(nèi)部競爭時，業(yè)務(wù)爭奪會造成企業(yè)資源的浪費和重復(fù)建設(shè)。三是業(yè)務(wù)銜接不暢。傳統(tǒng)企業(yè)存在業(yè)務(wù)流程中兩個部門分管環(huán)節(jié)緊密銜接但兩者對于各自環(huán)節(jié)的重要性排序存在差異的情況，那么在業(yè)務(wù)鏈的銜接過程中往往會出現(xiàn)資源調(diào)度和日程安排的沖突，并且可能會導(dǎo)致部門間矛盾的產(chǎn)生。四是內(nèi)部協(xié)同壁壘。專業(yè)化分工帶來企業(yè)部門的劃分，一項經(jīng)營活動要經(jīng)過多個部門、多個程序處理才能完成，每個部門都只關(guān)注自己所分擔(dān)的那一部分任務(wù)，努力追求本部門利益最大化，導(dǎo)致部門間的工作目標(biāo)和任務(wù)會出現(xiàn)差異，因此在協(xié)同配合、資源共享方面，企業(yè)部門之間存在厚重的壁壘。五是文化剛性病態(tài)。在企業(yè)文化方面，傳統(tǒng)企業(yè)容易表現(xiàn)出集權(quán)文化、等級文化、硬性文化等特征，人財物、供產(chǎn)銷乃至具體的事務(wù)權(quán)等權(quán)力，中小型企業(yè)集中于老板，大型集團企業(yè)則集中于總部或者集團;對下級管理模式往往表現(xiàn)為硬性指標(biāo)和剛性管理較多，軟性、寬容度和容錯度等較少，導(dǎo)致員工關(guān)系緊張，且易滋生派系。

傳統(tǒng)企業(yè)的組織模式和文化雖然支撐了企業(yè)在傳統(tǒng)工業(yè)時代的快速發(fā)展，但在新的數(shù)字化時代，卻容易表現(xiàn)出病態(tài)和疲態(tài)。在個體層面，很難深層調(diào)動新生代員工的活力和融入度;在組織層面，難以保障組織對于快速變化、不確定外部環(huán)境的靈活適應(yīng)，難以支撐傳統(tǒng)企業(yè)在數(shù)字化時代持續(xù)快速健康發(fā)展。

二、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)組織的特點

與傳統(tǒng)企業(yè)相比，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在組織模式和文化特點方面呈現(xiàn)出完全不同的特點，其中最大的特點就是真正做到了以人為本?；ヂ?lián)網(wǎng)精神的一系列內(nèi)涵無不圍繞著對人的尊重、自由平等、開放溝通、去權(quán)威化和自主表達(dá)等，都在釋放人性的內(nèi)在訴求，體現(xiàn)了對“人”的空前重視，因此也帶來了商業(yè)價值觀和管理哲學(xué)的深層變化。具體來說，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的組織模式與文化體現(xiàn)以下幾個特點。

一是人才資本化?！叭肆Y本”勢不可擋，人才從未像今天這樣成為企業(yè)的核心競爭力和資本，它的價值分配權(quán)越來越大和資金資本相互雇傭、日趨平等。人力資本和貨幣資本兩者相互雇傭、日趨平等，員工持股已經(jīng)成為大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司的“標(biāo)配”。二是組織架構(gòu)動態(tài)化。一方面根據(jù)業(yè)務(wù)模式需要，按照項目、任務(wù)甚至是興趣愛好或是人緣，聚合成一個個“群落”，一個人會同時在多個群落里進(jìn)行溝通互動;另一方面，員工要求平等、尊重的氛圍，需要實時的無邊界交流和互動，通過自由開放地表達(dá)與分享，隨時隨地隨人地交流，每個人都是一個價值創(chuàng)造中心。三是組織管理人性化。數(shù)字化時代，組織平臺化和網(wǎng)絡(luò)化已成現(xiàn)實，管理去權(quán)威化及去中心化成為趨勢，協(xié)同方式柔性化及項目化大行其道，員工的自主管理空間大大增加，這也要求管理者要采取更加人性化的手段進(jìn)行管理，充分尊重員工，釋放員工的主動性和創(chuàng)造性，從內(nèi)心激發(fā)他們創(chuàng)新的熱情和欲望，而不是靠外在的制度和KPI考核指標(biāo)來硬性約束。四是人際關(guān)系平等化。組織與個人關(guān)系不再是簡單依附與絕對服從關(guān)系，CEO不再是組織的唯一指揮命令中心，而是一個象征的存在，每一個成員都高度自治、自主經(jīng)營，決定員工在組織中的地位的不再是職權(quán)，而是影響力。員工將擁有高度的管理自主權(quán)，可以更加積極地投入和調(diào)節(jié)自己的工作。五是管理技術(shù)數(shù)字化。在數(shù)字化時代，大數(shù)據(jù)使“智能HR”成為可能：一切過程留痕跡、一切管理有工具、一切評估數(shù)量化、一切決策靠系統(tǒng)，用數(shù)字替代人的一切臆斷。六是學(xué)習(xí)方式平臺化?；ヂ?lián)網(wǎng)并非計算機的聯(lián)網(wǎng)，而是人腦的聯(lián)網(wǎng)，它提供了一個大平臺，信息和知識的傳播分享、問題的研討與解決、思維方法的碰撞與融合，都可以在互聯(lián)網(wǎng)搭建的平臺上進(jìn)行交互，學(xué)習(xí)型組織在一個全新的模式下加快建設(shè)和形成。

三、組織轉(zhuǎn)型的方向與趨勢

傳統(tǒng)組織具有結(jié)構(gòu)較固定、組織龐雜縱深、利益分割牽扯多、匯報條線長等特點，互聯(lián)網(wǎng)組織具有架構(gòu)扁平化、責(zé)任重心明確、利益分配清晰、精簡匯報線、自下而上的創(chuàng)新機制、能夠快速流轉(zhuǎn)到執(zhí)行層面、響應(yīng)市場變化的能力更強等特點，兩者差異分明。那么在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型階段，就要思考在這一時期組織轉(zhuǎn)型的方向和本質(zhì)是什么，結(jié)合自身業(yè)務(wù)管理特點進(jìn)行主動探索，通過深入的分析思考確定組織轉(zhuǎn)型的方向和路徑，確保企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功。

數(shù)字經(jīng)濟時代，數(shù)據(jù)作為一種新管理要素與傳統(tǒng)技術(shù)、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)相互影響、相互作用，極大地變革了不同群體的交流方式、交易方式，有效提升交易速率和質(zhì)量，從而使得企業(yè)內(nèi)外部交易成本呈現(xiàn)明顯下降趨勢，推動了組織向扁平化、平臺化和聯(lián)盟化方向發(fā)展。面對這一變化趨勢，任何企業(yè)都必須在組織和流程上做出及時響應(yīng)，建立具有彈性、適應(yīng)性、差異化的新型組織，建立流程驅(qū)動、動態(tài)靈活的組織形態(tài)，以適應(yīng)市場的快速變化。組織轉(zhuǎn)型的未來趨勢主要體現(xiàn)在以下三個方面。

一是極小化的自組織。數(shù)字經(jīng)濟時代，面對快速變化的市場需求、新技術(shù)新業(yè)態(tài)的興起、日益復(fù)雜的供應(yīng)鏈體系及柔性化的生產(chǎn)模式，企業(yè)組織扁平化、網(wǎng)絡(luò)化步伐不斷加快，決策分散化、團隊微型化、管理平臺化趨勢日益凸顯。從GE組織扁平化到谷歌、亞馬遜等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)團隊微型化，從海爾企業(yè)無邊界、組織無領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無中心的新理念，到韓都衣舍的責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一的三人小組管理模式，再到華為“讓聽見炮火的人指揮戰(zhàn)斗”的前端作戰(zhàn)團隊模式，無不顯示出在數(shù)字經(jīng)濟時代，企業(yè)無論大小、無論強弱，構(gòu)建彈性、開放、靈活的組織體系，不僅事關(guān)競爭力強弱，也事關(guān)生死存亡。二是極大化的平臺。萬物智能、泛在互聯(lián)推動了平臺與依托群體的崛起，蘋果、谷歌、亞馬遜、臉書（Facebook）、阿里巴巴、騰訊、百度、小米等一批互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)打造了一個巨型的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)平臺，在其上形成了幾百萬乃至上千萬的創(chuàng)業(yè)群體，構(gòu)成了一個復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)化正在重新定義企業(yè)的邊界、不斷重塑企業(yè)間的關(guān)系，這一新型的企業(yè)間組織關(guān)系隨著產(chǎn)業(yè)生態(tài)化步伐的加快而不斷擴散。三是生態(tài)化的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟。基于各種目的的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系不斷豐富，出現(xiàn)了以制定或推行產(chǎn)業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)為目標(biāo)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)盟、以合作研發(fā)為目標(biāo)的研發(fā)合作聯(lián)盟、以完善產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)作為目標(biāo)的產(chǎn)業(yè)鏈合作聯(lián)盟、以共同開發(fā)市場為目標(biāo)的市場合作聯(lián)盟等。

這些趨勢都將對企業(yè)組織形態(tài)的變化產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，重構(gòu)社會分工協(xié)作體系。

四、企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的組織轉(zhuǎn)型分析與思考

數(shù)字化時代的到來，對傳統(tǒng)企業(yè)的組織架構(gòu)管理提出了新的挑戰(zhàn)，組織文化價值塑造、組織形態(tài)多元化、領(lǐng)導(dǎo)力及人才能力新要求等成為未來組織轉(zhuǎn)型的核心議題。

一是組織文化價值觀塑造。文化塑造是組織轉(zhuǎn)型的起始關(guān)鍵規(guī)范動作。從明確組織轉(zhuǎn)型的目標(biāo)及原因，到理解轉(zhuǎn)型背后的內(nèi)外部需求，再到共創(chuàng)協(xié)同、培養(yǎng)能力、積累成果，到持續(xù)鞏固轉(zhuǎn)型，形成自己的組織文化和企業(yè)價值觀成為組織數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必要前提條件。二是組織形態(tài)多元化。隨著企業(yè)數(shù)字化程度提升，組織形態(tài)也在不斷進(jìn)化，從“職能式+項目制”、“小前臺+大中臺”模式到生態(tài)型組織，目標(biāo)是適應(yīng)復(fù)雜多變的外部環(huán)境。三是領(lǐng)導(dǎo)力及人才數(shù)字化時代能力新要求。區(qū)別于傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)能力要求，數(shù)字化時代對于領(lǐng)導(dǎo)者在科技驅(qū)動、迷途領(lǐng)航、共創(chuàng)整合、調(diào)動人心、全局思維等方面的能力要求更為凸顯。

根據(jù)安永研究，數(shù)字化時代對于專業(yè)人才的要求也在發(fā)生變化，到2020年，復(fù)雜問題的解決能力、批判性思維和創(chuàng)造力將成為人才最關(guān)注的技能。在工作中由于科技、機器的占比提升，談判和以人為中心的技能重要性有所下降;與此同時，情緒智力和認(rèn)知靈活性是處理智能技術(shù)、機器的關(guān)鍵。

組織該如何轉(zhuǎn)型，有以下兩個方面的重要思考：一是要通過診斷評估看清方向，二是要明確轉(zhuǎn)型的方法和步驟。基于組織轉(zhuǎn)型3D模型（Diagnose診斷、Define定義、Develop發(fā)展），從現(xiàn)狀審視思考出發(fā)，以未來定義未來，并在數(shù)字化迭代發(fā)展中不斷探索從現(xiàn)狀轉(zhuǎn)型至未來的路徑?；趯ζ髽I(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的現(xiàn)狀和目標(biāo)確定，診斷差距，從戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、流程、員工等不同方面進(jìn)行針對性的轉(zhuǎn)型。

組織轉(zhuǎn)型不是一蹴而就的，是個長期適應(yīng)變化不斷調(diào)整的過程，未來的組織會演變成什么樣，現(xiàn)在還無法給出確切的答案，但未來組織最重要的功能已經(jīng)越來越清楚，那就是賦能，而不再是管控。組織的職能不再是分派任務(wù)和監(jiān)工，而更多是讓員工自我驅(qū)動自我激勵，為共同的愿景和價值工作。

世界是變化的，企業(yè)需要與時俱進(jìn)，組織轉(zhuǎn)型與變革是永恒的話題，不同時代有不同的特征，為了適應(yīng)外部相應(yīng)的生產(chǎn)關(guān)系和環(huán)境變化，內(nèi)部組織架構(gòu)和企業(yè)文化也需要相應(yīng)的調(diào)整。結(jié)合組織自身進(jìn)行主動探索，組織文化需要怎么改變、組織模式和架構(gòu)需要如何調(diào)整，組織轉(zhuǎn)型的具體路徑怎樣規(guī)劃，通過深入的分析思考確定組織轉(zhuǎn)型的方向和路徑，才能確保企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功。

（作者單位：中油瑞飛信息技術(shù)有限責(zé)任公司）