馬衡 宋亦章

任何組織的目標(biāo)都是有效和充分地利用運(yùn)營，以確?？蛻魧ζ洚a(chǎn)品和服務(wù)的數(shù)量、成本、可用性和質(zhì)量滿意。為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，組織應(yīng)該通過有效的業(yè)務(wù)流程高效地生產(chǎn)商品和服務(wù)。有效生產(chǎn)所采用的優(yōu)化措施包括需求變化、運(yùn)營可視度、產(chǎn)量以及產(chǎn)品和服務(wù)的多樣性。這些措施通常被稱為運(yùn)營管理的四個(gè)V。

數(shù)量是指滿足顧客需求所需的產(chǎn)品數(shù)量。以市場為基礎(chǔ)控制產(chǎn)量是企業(yè)避免生產(chǎn)過?；蛏a(chǎn)不足的關(guān)鍵。這種控制措施避免了勞動(dòng)力或財(cái)政形式的資源浪費(fèi)，也避免了在需要時(shí)無法交付。具有高輸出量的流程具有高重復(fù)性，因此需要員工在其執(zhí)行的各種任務(wù)中實(shí)現(xiàn)專業(yè)化。因此，采用流水線工藝，因此可以開發(fā)專門的技術(shù)來確保更高的處理效率。

另一方面，低容量重復(fù)操作的專業(yè)化程度最低。因此，員工需要執(zhí)行各種各樣的任務(wù)，技術(shù)使用的空間也越來越小。成本含義是，具有高產(chǎn)量生產(chǎn)的流程更有可能以較低的單位成本生產(chǎn)服務(wù)和產(chǎn)品（Dharmasiri，2020）。

品種是指企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)的范圍。較少的產(chǎn)品種類使組織有簡單的操作流程。另一方面，擁有各種生產(chǎn)流程的組織參與各種各樣的活動(dòng)，這些活動(dòng)會(huì)隨著每個(gè)事件的發(fā)生而變化。此外，他們不僅包含廣泛的技術(shù)和技能，以應(yīng)付各種各樣的活動(dòng)，同時(shí)還必須足夠多樣化，以應(yīng)對活動(dòng)之間的變化。這種不同的活動(dòng)還要求不同的應(yīng)對方式，以及將客戶需求與單個(gè)服務(wù)或產(chǎn)品相匹配的額外復(fù)雜性。因此，與低變異工藝相比，高變異工藝的復(fù)雜性使其成本高昂（Dharmasiri，2020）。

變化是指需求水平隨時(shí)間的變化。這是任何過程中一個(gè)相當(dāng)具有挑戰(zhàn)性的方面。當(dāng)他們只需要處理可預(yù)測的、持續(xù)的需求時(shí)，管理運(yùn)營就更容易了。在這種情況下，可以預(yù)先計(jì)劃所有相關(guān)活動(dòng)，并將資源分配到滿足特定市場的程度。然而，當(dāng)需求變化且不可預(yù)測時(shí)，資源的分配也必須隨時(shí)間而變化。此外，還需要分配額外資源，作為必要的后備資源，以應(yīng)對任何意外情況。因此，與高變異工藝相比，具有較低變異性的工藝具有較低的成本，因?yàn)樗鼈兛梢员灰?guī)劃且不需要額外的安全容量（Dharmasiri 2020）。

操作的可視性是指一個(gè)過程的可視性。這是一個(gè)跡象，表明該過程是如何暴露給客戶。一般來說，與處理信息和材料的流程相比，直接處理客戶的流程或服務(wù)提供流程對客戶的可視性更強(qiáng)。然而，信息和材料的轉(zhuǎn)換過程也可以在一定程度上提高客戶的可見性。許多操作同時(shí)包含低能見度和高能見度過程。對于需要后臺(tái)和前臺(tái)操作向客戶提供集成服務(wù)的操作，就是這種情況。前臺(tái)服務(wù)需要高可視性，而后臺(tái)操作則可以在低可見性下逃脫。與同樣性質(zhì)的低可視性作業(yè)相比，高可視性作業(yè)通常成本較高（Dharmasiri 2020）。

麥當(dāng)勞是世界上領(lǐng)先的快餐店之一，被認(rèn)為是最快的服務(wù)餐廳 （Lamming Steve&John，2012）。它由莫里斯和理查德于1930年創(chuàng)立，目前在全球119個(gè)國家擁有約35000家餐廳。它有超過170萬名員工，每天為大約7000萬名客戶提供服務(wù)。麥當(dāng)勞提供一系列快餐，包括沙拉、三明治、雞肉和漢堡（Mattern， 2011）。管理層在衛(wèi)生和質(zhì)量方面投入了大量資金，同時(shí)也實(shí)施了員工激勵(lì)措施，以確保客戶滿意。

麥當(dāng)勞的特點(diǎn)是產(chǎn)量高。高產(chǎn)量歸因于高需求，因?yàn)樗刻鞛閿?shù)百萬客戶提供服務(wù)，以及送貨上門和免下車服務(wù)。由于麥當(dāng)勞的高產(chǎn)量，其運(yùn)營具有高重復(fù)性的特點(diǎn)，因?yàn)槿蛩蟹种C(jī)構(gòu)都提供相同的食品類型。為了滿足高水平的生產(chǎn)，公司采取了專業(yè)化的職責(zé)分工。餐廳被有效地劃分為多個(gè)部門，員工專注于他們擅長的領(lǐng)域，以提高產(chǎn)量。高度專業(yè)化要求高資本密集度水平，這反過來帶來更高的效率和較低的單位成本。

操作的多樣性維度可以是高的，也可以是低的。麥當(dāng)勞確保服務(wù)和產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化，因此只處理既定的快餐標(biāo)準(zhǔn)。這一標(biāo)準(zhǔn)允許餐廳在品種方面沒有太大的規(guī)模，因?yàn)樗粚Ｗ⒂诳觳?。此外，餐廳采用按庫存量（BTS）策略。這一策略使公司能夠在顧客的預(yù)期下生產(chǎn)漢堡，因?yàn)楫?dāng)顧客吃午餐時(shí)并不明顯（Schniederjans&Cao 2009）。麥當(dāng)勞的變化很小，因?yàn)槊刻熘貜?fù)供應(yīng)相同的飯菜。因此，低資源消耗導(dǎo)致單位成本很低?？觳蜆I(yè)的優(yōu)勢在于可以采用四季制，從而保持穩(wěn)定，這反過來又允許收入發(fā)生重大變化（Schniederjans&Cao，2009）。

麥當(dāng)勞的可視性是圍繞著顧客的經(jīng)營過程。因此，麥當(dāng)勞的可視性很低，因?yàn)閷?shí)際上不可能看到飯菜的準(zhǔn)備過程以及準(zhǔn)備過程中使用的材料和技術(shù)。然而，麥當(dāng)勞在五個(gè)競爭目標(biāo)下運(yùn)營來獲得競爭優(yōu)勢。這些目標(biāo)包括可靠性、速度、靈活性、成本和質(zhì)量（Piercy，2012）。餐廳提供高品質(zhì)的食物和服務(wù)，通過使用新鮮的食材和快速響應(yīng)顧客的要求。在交貨時(shí)提供膳食，以提高可靠性。麥當(dāng)勞的靈活性使他們能夠幫助所有階層的人，無論年齡、性別、種族、收入、婚姻狀況或殘疾（Mattern，2011）。

運(yùn)營管理的所有四個(gè)方面對于確保流程卓越至關(guān)重要。這些好處包括更高的生產(chǎn)率、更高的效率和更快的周期，為組織增加價(jià)值。當(dāng)今競爭激烈的商業(yè)世界決定了增值是生存的唯一手段。麥當(dāng)勞已經(jīng)轉(zhuǎn)向科技來打造快餐業(yè)的美好未來。自從收購了科技初創(chuàng)企業(yè)動(dòng)態(tài)收益（Dynamic Yield）以來，麥當(dāng)勞一直致力于發(fā)展其技術(shù)能力，以建立客戶體驗(yàn)，以增加收入。這次收購之后，又增加了一家移動(dòng)軟件公司Plexure，后來又成為了將語音技術(shù)引入硬盤的學(xué)徒。這些收購與創(chuàng)建麥當(dāng)勞科技帝國（McDonald's tech empire）結(jié)合在一起，麥當(dāng)勞科技實(shí)驗(yàn)室由Apprente的聯(lián)合創(chuàng)始人伊塔瑪？阿雷爾（Itamar Arel）領(lǐng)導(dǎo)。

這一系列收購是2017年麥當(dāng)勞速度增長計(jì)劃周轉(zhuǎn)策略的一部分。該戰(zhàn)略包括三大支柱：保留現(xiàn)有客戶、重新獲得流失客戶和吸引新客戶。結(jié)果是對客戶體驗(yàn)的漸進(jìn)和切實(shí)的改變。這項(xiàng)努力是為了確保餐廳始終領(lǐng)先一步，確保為顧客提供更舒適的生活，同時(shí)保持即使在數(shù)字時(shí)代最快的快餐連鎖店。

隨著所獲得的技術(shù)可以改善顧客體驗(yàn)和滿意度，麥當(dāng)勞的市場份額將大大增加。然而，隨著這項(xiàng)技術(shù)的實(shí)施，產(chǎn)量必然會(huì)擴(kuò)大以滿足這些需求。有了技術(shù)上的投資和餐館現(xiàn)有的專業(yè)化，管理層可以引進(jìn)更多的食物，從而增加其品種。麥當(dāng)勞的運(yùn)營任務(wù)是不斷地滿足顧客的喜好。為了保持產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，麥當(dāng)勞在提供最佳工作環(huán)境的同時(shí)，積極招聘和吸引優(yōu)秀人才。

參考文獻(xiàn)：

[1]Dharmasiri， Dr. Ajantha. （2020） "Pondering on Processes： A Case of Four V's." 11 July 2011. Daily FT. Document.

[2]Lamming， Richard， Steve， Brown， and John， Bessant. （2012） Strategic Operations Management. London： Routledge. Print.

[3]Mattern， Joanne. （2011） Ray Kroc： Mcdonalds Restaurants Builder. Edina， Minn： ABDO Pub. Print.

[4]Piercy， Niall. （2012） “Business History and Operations Management.” Business History 54. 2： 154-178.

[5]Schniederjans， M.， and Cao， Q （2009）. “Alignment of Operations Strategy， Information Strategic Orientation， and Performance： An Empirical Study.” International Journal of Production Research 47.10 pages： 2535-2563

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