戴永秀 戴永文

一個(gè)項(xiàng)目的好壞往往將對(duì)公司的名聲和威望起決定性作用。而想要項(xiàng)目達(dá)到客戶(hù)的標(biāo)準(zhǔn)，管理就必須得到位。所以若想公司美名遠(yuǎn)揚(yáng)，持續(xù)保持高速發(fā)展，就必須建立一個(gè)完備的企業(yè)項(xiàng)目管理機(jī)制，加強(qiáng)施工企業(yè)的項(xiàng)目管理工作。在現(xiàn)代高速發(fā)展的社會(huì)，想要走在前端、獲得較大的經(jīng)濟(jì)收益就必須得盡量減少成本，但并不能過(guò)度地減少成本的投入。成本投入減少過(guò)度將會(huì)帶來(lái)一系列的問(wèn)題。這時(shí)候，企業(yè)項(xiàng)目管理工作就會(huì)發(fā)揮巨大的作用。所以，必須要加強(qiáng)項(xiàng)目管理，來(lái)達(dá)到使客戶(hù)滿(mǎn)意，公司良性發(fā)展的目的。本文就如何加強(qiáng)施工企業(yè)項(xiàng)目管理工作展開(kāi)，望讀者能有一定的收獲。

中國(guó)的高速發(fā)展帶來(lái)了建筑行業(yè)的春天。各個(gè)地區(qū)興蓋高樓、商業(yè)園、游樂(lè)場(chǎng)等建筑。如此背景下，在建筑工程建設(shè)的過(guò)程中，施工質(zhì)量就處于突出位置。在施工單位進(jìn)行施工時(shí)，需要綜合許多方面來(lái)對(duì)施工質(zhì)量進(jìn)行保障，其中最重要、最核心的部分便是施工企業(yè)的項(xiàng)目管理工作環(huán)節(jié)。施工企業(yè)項(xiàng)目管理環(huán)節(jié)在整個(gè)施工中就好比人的頭腦一般，是施工之首。只有擁有良好的項(xiàng)目管理，統(tǒng)籌安排，才能在施工的過(guò)程中做到有條不紊、秩序井然。本文首先對(duì)施工企業(yè)項(xiàng)目管理進(jìn)行一定的介紹，方便讀者對(duì)后文進(jìn)行理解，隨后進(jìn)一步地探討了項(xiàng)目管理中的施工質(zhì)量控制問(wèn)題。

一、施工企業(yè)項(xiàng)目管理的分類(lèi)

現(xiàn)在，社會(huì)認(rèn)為企業(yè)施工項(xiàng)目管理的定義是進(jìn)行該項(xiàng)工程施工的公司或者組織運(yùn)用系統(tǒng)工程的想法、知識(shí)和理論，對(duì)自己承擔(dān)建設(shè)的施工項(xiàng)目進(jìn)行總體的管理。在作者看來(lái)，施工企業(yè)項(xiàng)目管理其實(shí)就是不能憑借主觀(guān)想法，而是需要利用客觀(guān)的想法作為項(xiàng)目管理的指導(dǎo)思想，并將現(xiàn)代的經(jīng)濟(jì)規(guī)則作為管理行為的行為準(zhǔn)則，從總體上對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌安排和規(guī)劃。

1.以管理層次為依據(jù)劃分工程項(xiàng)目管理

首先，我們可以將施工企業(yè)項(xiàng)目管理以管理層次的形式來(lái)進(jìn)行分類(lèi)?？梢詫⑹┕て髽I(yè)項(xiàng)目管理分為以下兩種類(lèi)型——微觀(guān)和宏觀(guān)。

宏觀(guān)管理顧名思義，就是一種從大方向進(jìn)行的統(tǒng)籌安排管理。這種管理往往由政府執(zhí)行。這種管理通常不會(huì)是針對(duì)一個(gè)或幾個(gè)項(xiàng)目工程，而是針對(duì)一個(gè)系列項(xiàng)目、一整類(lèi)項(xiàng)目或者工程進(jìn)行管理。這種管理的最終受益人并不是私人或者政府，而是整個(gè)地區(qū)甚至整個(gè)國(guó)家的利益。宏觀(guān)管理主要通過(guò)行政和法律等經(jīng)濟(jì)手法實(shí)行。其中主要包含制定與該工程相關(guān)的行業(yè)法律政策，推行與該工程有一定關(guān)聯(lián)的財(cái)稅、金融法律政策，根據(jù)工程對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)整控制，規(guī)劃項(xiàng)目的實(shí)施時(shí)間和實(shí)施流程和項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中的監(jiān)管控制。

而微觀(guān)管理相較于宏觀(guān)管理沒(méi)有那么困難。項(xiàng)目法人、其他參與方對(duì)項(xiàng)目工程的管控就是微觀(guān)管理。微觀(guān)管理只需要運(yùn)用規(guī)則，比如運(yùn)用經(jīng)濟(jì)法，運(yùn)用項(xiàng)目管理的學(xué)科知識(shí)對(duì)工程進(jìn)行管理。大部分的項(xiàng)目管理指的就是微觀(guān)管理而非宏觀(guān)管理。

2.以管理范圍和內(nèi)涵為依據(jù)劃分工程項(xiàng)目管理

以管理范圍和內(nèi)涵為依據(jù)劃分工程項(xiàng)目管理的依據(jù)較為簡(jiǎn)單——廣義和狹義。

廣義方面的工程項(xiàng)目管理，顧名思義，是涉及面較廣的工程項(xiàng)目管理。它包括從工程的投資想法，該工程是否可以實(shí)施，符合公司的具體利益開(kāi)始，到準(zhǔn)備工程建設(shè)的開(kāi)展、實(shí)施、完成，工程竣工后的驗(yàn)收評(píng)價(jià)等。

狹義方面的工程項(xiàng)目管理僅僅只涉及從項(xiàng)目被批準(zhǔn)開(kāi)始，到最后竣工，對(duì)工程過(guò)程的整體評(píng)價(jià)。

二、施工企業(yè)項(xiàng)目管理工作的缺陷

1.施工企業(yè)項(xiàng)目管理中存在的問(wèn)題

（1）管理理念落后

我國(guó)的施工企業(yè)項(xiàng)目管理工作起步較晚，而管理理念的落后，也不利于施工企業(yè)整體管理水平的提升，無(wú)法有效完成由粗放經(jīng)營(yíng)向集約經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對(duì)培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、取得良好經(jīng)濟(jì)效益具有制約作用。部分企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)此認(rèn)識(shí)不深，觀(guān)念滯后，習(xí)慣于按已經(jīng)熟悉的路子走下去，使得規(guī)范項(xiàng)目管理只是掛在口頭上，浮在表面上，很少在深層次的改革上下工夫，導(dǎo)致長(zhǎng)期以來(lái)，項(xiàng)目管理無(wú)序。項(xiàng)目經(jīng)理部各自為政，項(xiàng)目經(jīng)理只管產(chǎn)值，不管成本，短期行為十分嚴(yán)重。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者則重生產(chǎn)，輕管理，擔(dān)心項(xiàng)目管得太嚴(yán)會(huì)影響產(chǎn)值的完成，結(jié)果項(xiàng)目管理只打雷不下雨。項(xiàng)目依然是富了和尚窮了廟，項(xiàng)目管理問(wèn)題越來(lái)越多。

（2）運(yùn)營(yíng)體系不完善

目前階段的項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)體系還待完善，大多數(shù)建筑施工企業(yè)對(duì)項(xiàng)目管理習(xí)慣于采用項(xiàng)目承包制的辦法，但是由于總承包管理體系不健全，企業(yè)對(duì)項(xiàng)目管理仍難以控制。雖然項(xiàng)目管理的前期策劃工作較為規(guī)范，但由于缺乏全盤(pán)性的統(tǒng)籌和客觀(guān)性的預(yù)測(cè)，企業(yè)集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目的最終運(yùn)行結(jié)果心中無(wú)數(shù)。例如對(duì)工程的質(zhì)量、項(xiàng)目的成本等，都只能是事后認(rèn)賬。

（3）項(xiàng)目定位錯(cuò)亂

各個(gè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)是把如何提高利潤(rùn)為重點(diǎn)，項(xiàng)目則應(yīng)以降低成本為重點(diǎn)。但是，目前很多項(xiàng)目以各部門(mén)利益為中心，當(dāng)項(xiàng)目和企業(yè)利益主體發(fā)生矛盾時(shí)，項(xiàng)目部總會(huì)多給自己一些利潤(rùn)，想方設(shè)法變成微型企業(yè)，成了企業(yè)中的 “企業(yè)”。項(xiàng)目部借用成本轉(zhuǎn)移企業(yè)利潤(rùn)，本應(yīng)自負(fù)盈虧，實(shí)際上成了保賺不保虧。而項(xiàng)目定位錯(cuò)亂的問(wèn)題成因在于施工企業(yè)項(xiàng)目管理工作的資源配置問(wèn)題，企業(yè)的管理職責(zé)、人員調(diào)配和權(quán)限設(shè)置的不合理性，導(dǎo)致項(xiàng)目管理體系呈現(xiàn)零散化趨勢(shì)，無(wú)法將安全生產(chǎn)原則充分貫徹落實(shí)。

（4）成本核算不合理

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制完善的同時(shí)，建筑企業(yè)也面臨著更為激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，施工項(xiàng)目作為建筑企業(yè)的核心基礎(chǔ)，工程質(zhì)量和文明施工要求也體現(xiàn)出了建筑企業(yè)形象。而企業(yè)為了提升自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，也會(huì)加強(qiáng)成本控制，但是由于建筑材料的價(jià)格波動(dòng)較大，并且施工過(guò)程中還會(huì)受到許多不確定因素的影響，導(dǎo)致施工企業(yè)項(xiàng)目管理工作始終處于較為復(fù)雜的環(huán)境之中，使得項(xiàng)目成本核算工作成為施工企業(yè)項(xiàng)目管理工作的重心，項(xiàng)目管理工作的成效也影響著建筑企業(yè)是否能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，從而促進(jìn)建筑企業(yè)的長(zhǎng)期良性循環(huán)。但是目前施工企業(yè)項(xiàng)目管理工作中的成本核算，并沒(méi)能緊緊圍繞著成本變化的各個(gè)環(huán)節(jié)，而管理工作的缺失也使得無(wú)法對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行預(yù)測(cè)和控制，對(duì)于施工方案成本、質(zhì)量成本和安全成本的控制力度較弱，主要原因在于施工企業(yè)項(xiàng)目管理工作無(wú)法延伸到項(xiàng)目的各個(gè)領(lǐng)域和環(huán)節(jié)之中，沒(méi)能有效適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)。

2.施工企業(yè)項(xiàng)目管理中存在的誤區(qū)

施工項(xiàng)目的誤區(qū)并不會(huì)因?yàn)槠湟?guī)模大小而產(chǎn)生差別，產(chǎn)生方大致分為業(yè)主、監(jiān)理單位、施工總承包單位以及設(shè)計(jì)單位。接下來(lái)展示一些相關(guān)例子。

第一個(gè)例子關(guān)于分包商材料的質(zhì)量。由于施工企業(yè)項(xiàng)目管理工作者無(wú)法在核算成本時(shí)充分了解分包商，因此項(xiàng)目管理人員對(duì)于分包商信譽(yù)如何并無(wú)確切認(rèn)知。憑借其行業(yè)特點(diǎn)，也就是信息優(yōu)勢(shì)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，分包商能夠在投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)中獲取最大利潤(rùn)。正因如此，一些無(wú)良分包商便會(huì)以次充好以獲得更大市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。何為以次充好，即為使用雖然材料性能極為相似但品質(zhì)大打折扣的材料。因此，總包方花費(fèi)高額成本購(gòu)進(jìn)低質(zhì)量材料，也使得最終建筑具有安全問(wèn)題。總包方在毫不知情的情況下承擔(dān)著質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，并且無(wú)法確保材料的質(zhì)量?jī)?yōu)良，如此種種對(duì)于建筑企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展非常不利。

第二個(gè)例子是相關(guān)涉及人員素質(zhì)低下。許多分包商的錯(cuò)誤觀(guān)念是施工主責(zé)方是承包方，之所以影響工程質(zhì)量和進(jìn)度，是由于承包方管理松懈，人員素質(zhì)低下造成的而不是分包方自身人員的問(wèn)題。

第三個(gè)例子關(guān)于多方面因素影響分包商工期。分包商存在拖延的問(wèn)題，原因是總包方未能和承包方有效協(xié)調(diào)以及分包商沒(méi)有充分地投入并且不恰當(dāng)?shù)毓芾恚率篃o(wú)法使得人員和機(jī)械有效地投入工作使用，便出現(xiàn)了拖延工期的現(xiàn)象。

三、應(yīng)對(duì)施工企業(yè)項(xiàng)目管理工作出現(xiàn)的問(wèn)題的方法

第一點(diǎn)是需要制定明確的報(bào)價(jià)策略。每個(gè)項(xiàng)目開(kāi)始之前，都需要預(yù)估成本，提前報(bào)價(jià)。定期在施工過(guò)程中進(jìn)行考核，對(duì)于成本進(jìn)行評(píng)定和計(jì)算。成本控制的關(guān)鍵是經(jīng)常有效分析費(fèi)用成本。

第二點(diǎn)是需要有目標(biāo)的實(shí)施管理。現(xiàn)代管理的一種有效方法是目標(biāo)管理，目標(biāo)管理使組織利益與個(gè)人利益充分融合為一體，個(gè)人是整體的中心，而企業(yè)目標(biāo)則是導(dǎo)向。如果每個(gè)職工都能積極參與，并且很好地控制自我，充分調(diào)動(dòng)個(gè)體的能動(dòng)性，由此便能為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)保駕護(hù)航。具有眾多樣式的管理目標(biāo)具有相同的本質(zhì)，即要求施工企業(yè)項(xiàng)目管理工作得以加強(qiáng)；目標(biāo)管理方法得到充分利用，使得整體利益最大化，需要注意的是需要自下而上地實(shí)現(xiàn)從個(gè)人到組織，而并非從組織到個(gè)人；要求中上級(jí)的溝通變得高效；當(dāng)確定組織目標(biāo)后，合理分工中下級(jí)有什么責(zé)任和目標(biāo)；標(biāo)準(zhǔn)中需要排除掉個(gè)人貢獻(xiàn)這一指標(biāo)；進(jìn)一步使得管理制度更加完善，對(duì)于員工制定全面嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲制度，確保每個(gè)人都能在獎(jiǎng)懲制度的監(jiān)督之下，并且受到公平公正的對(duì)待；建立考勤制度，考勤要求做到詳細(xì)化，以此使得企業(yè)職工更有責(zé)任感，以此確保企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

盡管項(xiàng)目管理市場(chǎng)還不夠完善，亟待加強(qiáng)，但是我國(guó)整個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)有很好的前景，隨著時(shí)代的發(fā)展，市場(chǎng)也會(huì)進(jìn)一步發(fā)展成熟。如今，正處在一個(gè)積蓄儲(chǔ)備，打好基礎(chǔ)的關(guān)鍵時(shí)期。項(xiàng)目管理已有的發(fā)展領(lǐng)域包括：IT、醫(yī)藥、金融等各行各業(yè)，最新的動(dòng)向表明，不久以后，服務(wù)業(yè)將會(huì)成為項(xiàng)目管理中另一個(gè)新的領(lǐng)域。

（本文作者單位：江西現(xiàn)代職業(yè)技術(shù)學(xué)院）