周文木 劉國平

（無錫江南計算技術(shù)研究所，江蘇 無錫 214083）

0 前言

近些年來中國PCB產(chǎn)能快速擴張，產(chǎn)值不斷增大，產(chǎn)品越來越向高端發(fā)展。高多層剛撓板、高頻混壓板、高速背板、金屬基（芯）板、高階HDI板、封裝基板等特種PCB工藝流程復雜，對設(shè)備/儀器、材料特性等要求高，具有很高的技術(shù)壁壘和資金投入。

PCB企業(yè)屬于典型的代加工企業(yè)，主要為各大OEM（Original Equipment Manufacturing）、CEM（Contract Electronic Manufacturing）廠商提供專業(yè)的訂單式PCB制造服務(wù)。PCB企業(yè)應(yīng)掌握“三品”——傳統(tǒng)規(guī)?；炕┊a(chǎn)品、市場剛出現(xiàn)的新型產(chǎn)品和今后將應(yīng)用的開發(fā)產(chǎn)品。只有握有“三品”，企業(yè)才能既抓住了“現(xiàn)在”，又把握著“將來”，才能處于良性循環(huán)發(fā)展之中[1]。新產(chǎn)品是持續(xù)發(fā)展的源動力，各PCB企業(yè)均不遺余力投入資金、人力加快發(fā)展，大型PCB企業(yè)由于有相對專業(yè)的研發(fā)隊伍、更強資金投入、更明確的技術(shù)規(guī)劃、更完善的制度，在新型產(chǎn)品和開發(fā)產(chǎn)品上越來越超前，OEM、CEM在選擇供方時越來越集中于大企業(yè)，而沒有核心能力的小型企業(yè)無論從市場份額和訂單數(shù)量將越來越少。PCB企業(yè)只有不斷提升平臺技術(shù)能力、開發(fā)新產(chǎn)品，通過優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)滿足市場需求，才能推動企業(yè)快速、健康發(fā)展。

1 國內(nèi)PCB企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)的主要誤區(qū)

1.1 重視新產(chǎn)品開發(fā)，但忽視平臺能力建設(shè)

有些PCB企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)人員眾多，特別是小批量、多品種模式的企業(yè)，這類企業(yè)通過制前策劃、下廠跟產(chǎn)、親自操作、挑選出貨等方式完成新產(chǎn)品開發(fā)，應(yīng)客戶之急需，而忽視平臺技術(shù)能力建設(shè)，如高精度阻抗控制技術(shù)、層壓對準技術(shù)、高厚徑比小孔鉆孔技術(shù)、高厚徑比小孔孔化電鍍技術(shù)、樹脂塞孔技術(shù)、檢驗檢測技術(shù)、失效分析技術(shù)等。平臺技術(shù)本質(zhì)上是一個漸進的技術(shù)，從底層往上包括廠房規(guī)劃、新設(shè)備、新物料、新工藝等，平臺技術(shù)是一個PCB企業(yè)的根基，它經(jīng)歷長期積累和逐步優(yōu)化的過程，也應(yīng)當是PCB企業(yè)加大力氣布局、發(fā)展的技術(shù)?，F(xiàn)實中很多PCB企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)是混合的，產(chǎn)品開發(fā)所需的技術(shù)模塊開發(fā)時間是包含在產(chǎn)品開發(fā)進度中的，這種模式帶來的后果是進度不可控，常常引起客戶抱怨，甚至轉(zhuǎn)產(chǎn)。

1.2 新產(chǎn)品開發(fā)脫離工廠一線實際情況

有些PCB企業(yè)下屬工廠眾多，每家工廠有不同的廠房環(huán)境，配置不同的設(shè)備，使用不同的物料，采用不同的制程參數(shù)，甚至操作人員有不同的經(jīng)驗水平。很多PCB企業(yè)將新產(chǎn)品開發(fā)定位為高于工廠的中央技術(shù)，殊不知PCB新產(chǎn)品開發(fā)本質(zhì)上是建立在平臺能力基礎(chǔ)之上，而這個基礎(chǔ)就必須包括工廠的方方面面，脫離了工廠的方方面面談新產(chǎn)品開發(fā)都是“空中樓閣”，是很難落地的。

因此，基于現(xiàn)有條件的新產(chǎn)品開發(fā)，開發(fā)之初就應(yīng)當實事求是。當然，若新產(chǎn)品開發(fā)涉及到新廠房規(guī)劃建設(shè)、新設(shè)備申購及使用、新物料評估導入、新工藝優(yōu)化提升等情況，應(yīng)當立刻轉(zhuǎn)為平臺技術(shù)開發(fā)，平臺技術(shù)開發(fā)不完成，不能貿(mào)然進行新產(chǎn)品開發(fā)。

1.3 跨部門協(xié)作困難、流程落地難

新產(chǎn)品開發(fā)是一項需要跨部門合作的綜合性活動，通常需要市場、研發(fā)、工藝、工程、計劃、生產(chǎn)、品質(zhì)、采購等職能部門都參與進來，甚至客戶代表也參與進來[2]。國內(nèi)很多PCB企業(yè)常設(shè)研發(fā)部門，將新產(chǎn)品開發(fā)變成研發(fā)部的事情，職能部門之間壁壘嚴重，新產(chǎn)品開發(fā)工程師推動、協(xié)調(diào)工作困難，部分PCB企業(yè)高層不直接參與新產(chǎn)品開發(fā)，造成職能部門配合不積極，新產(chǎn)品開發(fā)過程中調(diào)用資源不足，項目監(jiān)控不嚴。

部分企業(yè)制定的新產(chǎn)品開發(fā)流程有詳細的模板和各種策劃、方案、報告的產(chǎn)出要求，但在做法上不切實際。新產(chǎn)品千差萬別，有的整體新穎，有的僅個別指標要求超出常規(guī)，有的訂單量很大，有的數(shù)量很少。相關(guān)訂單周期要求也不盡相同，實際開發(fā)時不能“一刀切”，應(yīng)該針對不同類型制定不同的開發(fā)流程。

1.4 不重視產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理、重復開發(fā)

新產(chǎn)品開發(fā)過程技術(shù)部門策劃的相關(guān)技術(shù)要求、工藝參數(shù)、檢測方法、特殊做法等在生產(chǎn)一線如何落地是關(guān)鍵，落地的過程中大量數(shù)據(jù)的收集、反饋也更加重要，即從上往下和從下往上的循環(huán)過程。目前PCB企業(yè)大多采用下廠跟產(chǎn)、手工記錄的方式，常常出現(xiàn)漏記、記錄不全等狀況。目前企業(yè)內(nèi)也存在數(shù)據(jù)共享不充分的情況，各種設(shè)備、儀器是相對獨立的，雖然通過網(wǎng)絡(luò)連接起來，但并未真正集成起來，各種收集的數(shù)據(jù)、策劃的要求仍是“信息孤島”，共享性不高，不易于成果的重復利用。

新產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)當按照產(chǎn)品分類，調(diào)用對應(yīng)平臺技術(shù)，同類產(chǎn)品相似技術(shù)可以轉(zhuǎn)為平臺技術(shù)開發(fā)的不要納入新產(chǎn)品開發(fā)，否則會重復開發(fā)。有些PCB企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)項目結(jié)束后，對整個產(chǎn)品或同類產(chǎn)品開發(fā)過程的技術(shù)問題解決對策和相關(guān)經(jīng)驗教訓缺乏有效的總結(jié)和提煉，難以指導后續(xù)項目。

的注意。開普敦啟程之時，來到火車站的專屬候車室，迎接我們的是鮮花、香檳酒、現(xiàn)場樂隊的奏鳴曲，還有工作人員的笑臉和羅斯先生彬彬有禮的握手……但這一切，都無法阻止我的目光被這位蒼老的婦人奪去。她戴著一頂?shù)凵髮掗芫Y滿花朵的帽子，身穿復古的高貴蓬蓬衣裙（不知道裙撐里有無鯨魚骨？），顯出不可一世的矜持，像剛喝罷下午茶從宮廷油畫中走出來的老夫人。恕我直言，這略略帶點兒戲劇性的滑稽。老婦人不看任何人，獨自搖著長柄羽毛扇，款款而坐。要知道，天氣可一點兒都不熱。

2 新產(chǎn)品開發(fā)管理模式研究

2.1 借鑒IPD理念，建立強大的CBB，形成技術(shù)貨架

集成產(chǎn)品開發(fā)（Integrated Product Development，IPD）是一套產(chǎn)品開發(fā)的模式、理念與方法[3]。最先將IPD付諸實踐的是IBM公司，在IBM成功經(jīng)驗的影響下，國內(nèi)外許多高科技公司采用了IPD模式，如美國波音公司和深圳華為公司等，都取得了較大成功。實踐證明，IPD既是一種先進思想，也是一種卓越的產(chǎn)品開發(fā)模式。PCB企業(yè)雖然是訂單式加工類型，但IPD的很多理念精髓可以為PCB新產(chǎn)品開發(fā)所利用。IPD提出“產(chǎn)品開發(fā)不僅僅是研發(fā)的事，而是整個公司的事”，建立跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團隊（Product Development Team，PDT）或跨功能團隊（Cross Functional Team，CFT），通過有效溝通、協(xié)調(diào)以及決策，達到盡快滿足客戶要求的目的。在IPD中，可采用異步開發(fā)模式，也稱并行工程，通過嚴密的計劃，準確的接口設(shè)計，把原來許多后續(xù)活動提前進行，從而縮短開發(fā)時間。

在IPD中，重視公共構(gòu)建模塊（CBB：Common Building Block），即平臺技術(shù)，他是可以在不同產(chǎn)品之間共用的模塊、技術(shù)及其他相關(guān)成果。如高厚徑比小孔互聯(lián)技術(shù)，不僅對背板、高速印制板等至關(guān)重要，對高端芯片測試板也不可或缺，如果在產(chǎn)品開發(fā)中盡可能多地采用這些成熟的CBB，無疑這一產(chǎn)品的質(zhì)量、進度和成本會得到很好的控制和保證，產(chǎn)品開發(fā)中的技術(shù)風險也將大幅降低。

新產(chǎn)品開發(fā)與平臺技術(shù)開發(fā)一定要采用分開的模式，技術(shù)開發(fā)鼓勵創(chuàng)新，允許失??；而產(chǎn)品開發(fā)要遵循程序，不允許失敗。以形象的比喻來說明兩者的區(qū)別和關(guān)系，技術(shù)開發(fā)就像中藥鋪的各種藥材，產(chǎn)品開發(fā)則是開處方，正是有了提前積累的各種藥材，開處方才能從容不迫。

新產(chǎn)品開發(fā)過程發(fā)現(xiàn)有無法解決的平臺技術(shù)問題時，一定要暫停產(chǎn)品開發(fā)，轉(zhuǎn)而平臺技術(shù)攻關(guān)。CBB是可以通過公司級戰(zhàn)略規(guī)劃并實施落地的，它不像新產(chǎn)品開發(fā)，CBB主要是模塊化的平臺技術(shù)，通過一定時期本公司的質(zhì)量部門、新產(chǎn)品開發(fā)部門、營銷部門的匯總反饋或者外部市場趨勢變化，建立部門級、工廠級或公司中央級的工藝技術(shù)開發(fā)需求清單，然后通過自主開發(fā)、產(chǎn)學研合作（企業(yè)與高校、科研單位合作）、產(chǎn)業(yè)合作（企業(yè)與供應(yīng)商、企業(yè)與客戶或者企業(yè)與同行合作）、委托開發(fā)等形式實施。CBB通常在某一個職能部門內(nèi)部或少量部門聯(lián)合即可實施，通常不涉及復雜的跨部門溝通、協(xié)作。CBB是一個長期優(yōu)化的過程，隨著外部需求變化而變化，是一個單位的“核心能力”。

PCB企業(yè)CBB相關(guān)的制程工程師（或稱工藝工程師、研發(fā)工程師）應(yīng)當秉承“既要腳踏實地，又要仰望星空”的原則，在基于公司及工廠現(xiàn)狀，不斷解決制程異常問題的同時，積極與各大設(shè)備廠商、物料供應(yīng)商之間加強戰(zhàn)略合作，甚至定制開發(fā)，最大限度確保業(yè)界領(lǐng)先技術(shù)能被及時、正確應(yīng)用。PCB企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新可依托以行業(yè)為基點、以客戶為基點、以企業(yè)自身為基點三個方向開展[4][5]。

2.2 基于市場導向的跨部門協(xié)同，分層級實施

PCB新產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)當貼近市場、貼近終端OEM，而非CEM或代理商，PCB企業(yè)要對市場進行管理，理解市場、做好市場細分、進行產(chǎn)品組合分析、制定產(chǎn)品的業(yè)務(wù)策略和計劃[6]；要掌握產(chǎn)品市場容量、發(fā)展趨勢和同行競爭等情況；要對客戶需求進行分析，關(guān)注客戶不斷變化的需求、核心痛點和可承受的價格情況。新產(chǎn)品開發(fā)部門應(yīng)當好公司的參謀和作戰(zhàn)指揮員角色。

國內(nèi)多家PCB企業(yè)近些年逐步采取基于市場導向的跨部門協(xié)同方式，組建既直接面向客戶、又面向工廠各職能部門的新產(chǎn)品導入（或產(chǎn)品研發(fā)）部門，有些PCB企業(yè)甚至將工藝流程復雜的特種PCB全部納入產(chǎn)品研發(fā)部門，由大量研發(fā)工程師負責，從根本上解決內(nèi)外部、內(nèi)部各部門信息溝通不暢的問題。如某企業(yè)十多年前開始推行開放型客戶導向項目管理模式，由客戶項目經(jīng)理負責協(xié)調(diào)各個戰(zhàn)略客戶的業(yè)務(wù)在工廠的運作，并擔當所負責客戶的廠內(nèi)代表，作為與外界（包括兄弟廠、中央部門、客戶和供應(yīng)商）溝通的一個重要窗口，取得了顯著成效[2]。

PCB企業(yè)需要組建兩類跨部門團隊：一個是集成產(chǎn)品管理團隊（IPMT），屬于高層管理決策層，應(yīng)當有固定的人員組成，如公司總經(jīng)理、技術(shù)副總、財務(wù)副總、新產(chǎn)品開發(fā)部門經(jīng)理等，管理著所有新產(chǎn)品項目，需要協(xié)調(diào)各個新產(chǎn)品項目的優(yōu)先級、資源的優(yōu)先級；另一類是多個產(chǎn)品開發(fā)團隊，屬于項目執(zhí)行層，作為臨時小組，由跨職能部門的人員組成，通常包括市場、工藝、品質(zhì)、工程、計劃、制造、采購等不同部門的人員，每個PDT常設(shè)有1名核心小組長，一般可稱為產(chǎn)品經(jīng)理或項目經(jīng)理，通常是新產(chǎn)品開發(fā)部門的成員，新產(chǎn)品開發(fā)成功并完成技術(shù)積累后臨時小組解散，小組長重新組建PDT開發(fā)下一個項目。

PCB新產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)當按照項目情況分層級設(shè)定新產(chǎn)品經(jīng)理，包括產(chǎn)品工程師級、經(jīng)理級及以上級等，不同級別人員調(diào)用公司資源能力不同，通常要求重大新產(chǎn)品項目必須由副總及以上級人員直接作為PDT小組長，采用項目管理平衡矩陣的模式管理團隊。產(chǎn)品經(jīng)理要求有深厚的工程、工藝、質(zhì)量知識背景和相對較長的從業(yè)經(jīng)歷，熟知印制板全流程加工細節(jié)，熟知生產(chǎn)一線和公司各部門運作情況，熟悉項目管理和各類工具使用，有很強的進度、質(zhì)量和成本意識，有較強的溝通協(xié)調(diào)能力，能夠結(jié)合產(chǎn)品數(shù)據(jù)、客戶各項要求、產(chǎn)品族本身風險點，梳理細化成產(chǎn)品加工規(guī)格，找到關(guān)鍵質(zhì)量控制點并制定切實可行的措施加以落實，即從紛繁復雜的“病癥”中，結(jié)合各種“藥材的藥效”和組合后的潛在療效，開出“正確處方”，做到“藥到病除”。

2.3 采用項目管理和APQP的思路，保證項目成功率和產(chǎn)品良率

項目管理作為一門學科，是在二十世紀60年代以后逐步發(fā)展起來的，微軟公司甚至開發(fā)了項目管理軟件Project。項目管理由最早的時間—成本—質(zhì)量三角形到工作范圍、項目組織、質(zhì)量、成本和時間五大功能，再到五大過程（啟動、計劃、執(zhí)行、控制和結(jié)束）和九個知識領(lǐng)域（集成、范圍、時間、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風險和采購），不斷進行深化和完善。項目管理通常采用的分析工具和方法主要有：工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure，WBS）、責任分配矩陣、甘特圖、關(guān)鍵路徑法（Critical Path Method，CPM）等[7]-[9]。ISO/TS16949要求使用五大工具：產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃（APQP）、產(chǎn)品批準程序（PPAP）、統(tǒng)計過程控制（SPC）、潛在失效模式及后果分析（FMEA）和測量系統(tǒng)分析（MSA）[10]。

二十世紀90年代以后，項目管理大量運用于企業(yè)，PCB企業(yè)也逐步借鑒相關(guān)理念用于工廠規(guī)劃建設(shè)、新設(shè)備評估引入、新物料評估引入、平臺工藝開發(fā)、新產(chǎn)品開發(fā)等，特別是新產(chǎn)品開發(fā)項目，項目管理在運作方式上最大限度利用了內(nèi)外資源，從根本上改善了中層人員的工作效率，已成為企業(yè)重要的管理手段。表1是筆者單位的高難度、大批量新產(chǎn)品開發(fā)管理流程。

在過程設(shè)計與開發(fā)階段，強調(diào)新產(chǎn)品開發(fā)要“合作分工”，即先合作后分工，絕非“分工合作”。要做好WBS和責任分配矩陣，WBS是項目計劃、執(zhí)行和控制的基礎(chǔ)，分解成的互相獨立、互相影響和互相聯(lián)系的項目單元是被管理的工作對象，同時通過項目管理將所有的項目單元合成為一個整體活動，以達到綜合計劃和控制的要求。責任分配矩陣除了可用以明確項目組織中各部門或個人的職責，還可用于系統(tǒng)闡明項目組織內(nèi)部門與部門之間，個人與個人之間的相互關(guān)系。責任分配矩陣使得各部門或個人不僅能認識到自己在項目組織中的基本職責，而且充分認識到在與他人配合中應(yīng)承擔的責任，從而能夠充分、全面地認識自己的全部責任，將開發(fā)全過程融入合作分工的理念。

在設(shè)計過程與開發(fā)階段，產(chǎn)品經(jīng)理除了制定初始材料清單（BOM）、PFMEA、初始流程圖、MSA、試生產(chǎn)《品質(zhì)控制計劃》外，特別需要制定初始制程能力（Ppk/Cpk）分析計劃，計劃中至少包括產(chǎn)品的特殊要求和關(guān)鍵特性項目，確定初期制程能力分析的項目、數(shù)據(jù)收集方式、數(shù)據(jù)數(shù)量、頻率、責任人及完成期限。初始制程能力研究不僅為了獲得一個指數(shù)值（Cpk：穩(wěn)定過程能力指數(shù)；Ppk：性能指數(shù)），而是能夠更好了解過程變差，確定新產(chǎn)品初期策劃的符合性。這個分析計劃與策劃樣品試生產(chǎn)的數(shù)量是相關(guān)聯(lián)的，樣品試生產(chǎn)最少數(shù)量一般由客戶確定，若客戶未確定，由PDT依據(jù)產(chǎn)品類型、代表性、后續(xù)測量評估全面性等因素決定。

表1 高難度、大批量新產(chǎn)品開發(fā)管理流程

在樣品試制與確認階段，樣品試生產(chǎn)應(yīng)采用正式操作者、設(shè)備、工裝夾具、材料、制程參數(shù)、生產(chǎn)環(huán)境和檢測手段進行。若試制條件與正式生產(chǎn)時的條件明顯不同，試制時并不能驗證和評估將來正式生產(chǎn)凸顯潛在的缺陷出來，那么此試制不能算是正式生產(chǎn)前的驗證評估性生產(chǎn)。試制結(jié)束后PDT首先根據(jù)MSA計劃，使用規(guī)定的設(shè)備和方法按要求全面檢測、評估產(chǎn)品，驗證客戶的要求和期望能否滿足，通常樣品測試項目多于正式產(chǎn)品或客戶規(guī)定的必測項目，且必須考慮產(chǎn)品可靠性品質(zhì)；內(nèi)部測試合格后，送樣給客戶，跟進客戶方測試、調(diào)試情況。同時，也需對預設(shè)的測量系統(tǒng)進行評價。PDT通過對試生產(chǎn)的評估來驗證正式生產(chǎn)流程、審查控制計劃和PFMEA中提出減少潛在缺陷發(fā)生的行動是否能保證實施，產(chǎn)品是否滿足客戶要求并須得到客戶的認可。

在量產(chǎn)階段，經(jīng)PDT審查，確認所有過程都已具備可供使用的《品質(zhì)控制計劃》，作業(yè)指導書包含了《品質(zhì)控制計劃》中規(guī)定的所有關(guān)鍵特性，且作業(yè)指導書中所有參數(shù)均經(jīng)過試制驗證，并已表示出適用的PFMEA的建議措施，合適的量具和試驗裝備都進行了測量系統(tǒng)分析，所有制程都符合量產(chǎn)能力。計劃生產(chǎn)部門策劃，依據(jù)作業(yè)指導書和量產(chǎn)《品質(zhì)控制計劃》執(zhí)行生產(chǎn)。量產(chǎn)過程一方面要采用SPC管制圖分析和識別過程變差，并采用相應(yīng)的糾正預防措施，以減少變異；另一方面，若發(fā)現(xiàn)制程能力不足，不穩(wěn)定或制程、產(chǎn)品、檢驗方法及頻率等有變更發(fā)生時均需適當對控制計劃予以審查和更新。

2.4 建立貫穿始終的PDM，保證過程可控

PCB新產(chǎn)品開發(fā)過程最怕策劃的方案得不到落實、研制過程的數(shù)據(jù)不能很好的收集與分析。PCB企業(yè)應(yīng)當建立一整套產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理技術(shù)（Product Data Management，PDM）制度，并通過信息化手段實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。PDM是以產(chǎn)品為中心，通過計算機網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)庫技術(shù)，把PCB企業(yè)新產(chǎn)品策劃過程和生產(chǎn)過程中所有與產(chǎn)品相關(guān)的信息和過程集成起來，統(tǒng)一管理，使產(chǎn)品數(shù)據(jù)在其生命周期內(nèi)保持一致，為技術(shù)人員提供一個協(xié)同工作的環(huán)境，實行并行工程，從而縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，降低成本，提高質(zhì)量，為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢[11]。

PDM是產(chǎn)品信息、知識管理、過程管理的集合，也是項目管理的基石，更注重新產(chǎn)品開發(fā)的全面質(zhì)量管理和過程管理，將產(chǎn)品開發(fā)過程記錄在統(tǒng)一的產(chǎn)品數(shù)據(jù)系統(tǒng)與項目管理系統(tǒng)中，而不是簡單的記錄表格，通過對這些過程信息的存儲和管理，為PCB企業(yè)積累大量的產(chǎn)品數(shù)據(jù)知識和項目管理經(jīng)驗，以利于知識共享、重用和管理創(chuàng)新，實現(xiàn)管理過程信息化。PDM是提高企業(yè)研發(fā)管理能力的重要環(huán)節(jié)，可以引導研發(fā)工程師遵循各種研發(fā)業(yè)務(wù)流程和規(guī)范，是新產(chǎn)品研發(fā)工作協(xié)調(diào)一致的重要紐帶，是新產(chǎn)品研發(fā)的使能器[12]。PDM從制度體系上涉及到新產(chǎn)品開發(fā)的全過程，可能需要流程再造，打破了原有職能制部門，使得矩陣化、網(wǎng)格化。PCB企業(yè)通過引入合適的信息化系統(tǒng)，將技術(shù)策劃的落地和研制過程的有效反饋有機結(jié)合起來，并在不同新產(chǎn)品項目間建立起聯(lián)系，如品質(zhì)矩陣，使得產(chǎn)品經(jīng)理和PDT其他成員隨時掌握開發(fā)過程細節(jié)情況，使過程完全受控，提升新產(chǎn)品開發(fā)的成功率。

由于不同PCB企業(yè)的規(guī)模、產(chǎn)品類型、訂單模式、市場定位不同，沒有一種新產(chǎn)品開發(fā)管理模式是放之四海而皆準和絕對適用的，本文僅可給PCB同行在面臨類似問題時提供一些參考和借鑒。

3 總結(jié)

（1）新產(chǎn)品是PCB企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源動力，只有不斷開發(fā)新產(chǎn)品，才能推動企業(yè)快速、健康發(fā)展。（2）在充分調(diào)研基礎(chǔ)上，分析國內(nèi)PCB企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)的主要誤區(qū)包括：①重視新產(chǎn)品開發(fā)，但忽視平臺能力建設(shè)；②新產(chǎn)品開發(fā)脫離工廠一線實際；③跨部門協(xié)作困難、流程落地難；④不重視產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理、重復開發(fā)；（3）經(jīng)過實踐研究提出，PCB新產(chǎn)品開發(fā)可以借鑒IPD理念，采用項目管理和APQP的方法，建立貫穿始終的PDM，逐步構(gòu)建基于市場導向、跨部門協(xié)同和分層級實施的新產(chǎn)品開發(fā)管理模式，保證開發(fā)過程可控和項目成功。