張會鋒

摘要：公共建設(shè)規(guī)模龐大，施工企業(yè)在競爭激烈的環(huán)境下，逐微利以求生似乎成了必然的現(xiàn)象。當(dāng)承包廠商通過公開競爭中標(biāo)的工程，其合約價在該工程計(jì)劃成本中卻隱含著政治、經(jīng)濟(jì)、施工風(fēng)險等在內(nèi)因素，稍有疏忽失誤，便將面臨嚴(yán)重的虧損局面。本研究將討論設(shè)計(jì)建造統(tǒng)包執(zhí)行架構(gòu)下，統(tǒng)包商在報價階段所面臨的成本風(fēng)險問題。

Abstract： Public construction scale is huge， construction enterprises in a highly competitive environment， it seems inevitable to live on a shoestring budget. When the contractor wins the contract through open competition， its contract price in the project cost contains political， economic， construction risk and other factors， a little negligence， will face a serious loss situation. This study will discuss the cost risk faced by turnkey contractors in the bidding phase under the design-build turnkey implementation framework.

關(guān)鍵詞：統(tǒng)包工程;風(fēng)險;報價分析

Key words： turnkey project;risk;quotation analysis

中圖分類號：TU723.3? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號：1006-4311（2020）05-0014-03

1? 研究目的

本研究希望在執(zhí)行項(xiàng)目時進(jìn)行報價時期的風(fēng)險分析，以尋求可改進(jìn)、應(yīng)對或是規(guī)避的方式來促進(jìn)整體企業(yè)的營運(yùn)績效。

2? 報價風(fēng)險管理

2.1 報價管理決策的本質(zhì)

2.1.1 決策的依據(jù)

①報價策略的主要資料應(yīng)當(dāng)是企業(yè)自己的報價人員計(jì)書和分析指標(biāo)。至于其他途徑得的所謂“標(biāo)底價”和對手的“標(biāo)價信息”等，只做參考。參加投標(biāo)的企業(yè)不能只為得標(biāo)而得標(biāo)，得標(biāo)價至少應(yīng)當(dāng)基本合理，不能導(dǎo)致?lián)p失。

②決策人應(yīng)與投標(biāo)人員一起對各種影響價格的因素進(jìn)行分析，對投標(biāo)時提出的各種方法、基價、費(fèi)用攤?cè)胂禂?shù)等予以審核修正。更重要的是決策人要全面考慮期望的利潤和承擔(dān)風(fēng)險的能力。在可接受的最少預(yù)期利潤和可接受的最低風(fēng)險內(nèi)做出決策。低于標(biāo)報價是得標(biāo)的重要因素，但不是唯一的因素。

2.1.2 投標(biāo)策略

通常情況下投標(biāo)策略有信譽(yù)、時效、以價格取勝、以得標(biāo)為優(yōu)先、市場策略這幾種，投標(biāo)報價是一個十分復(fù)雜的系統(tǒng)工程，投標(biāo)技巧是報價時采用的方法和技巧，其具體工作分為若干個階段每一個具體階段所面臨的情況都不相同。每一階段需要解決的實(shí)際問題也各有輕重。不能用同樣的標(biāo)準(zhǔn)看待投標(biāo)報價工作不同階段。當(dāng)然，也不能用相同的技巧來解答每個階段的具體問題。所以，投標(biāo)技巧所包含的內(nèi)容必須顧及投標(biāo)報價過程的每一個具體階段。針對每個階段的不同情況和目標(biāo)確定適當(dāng)?shù)臎Q定方法和技巧。能否科學(xué)合理地運(yùn)用投標(biāo)技巧，使其在投標(biāo)報價工作中發(fā)揮應(yīng)有的作用，關(guān)系到最終能否得標(biāo)，是整個投標(biāo)報價工作的關(guān)鍵所在。

2.1.3 管理決策的本質(zhì)

①決策類型定型化。

許多情況下，問題的解決都有例行程序，這就是定型決策。非定型決策發(fā)生在獨(dú)特的情況，或者沒有例行程序可依循的場合。管理者及專業(yè)人員在制定非定型決策時，需要依靠更多的知識與經(jīng)驗(yàn)。因?yàn)榉嵌ㄐ蜎Q策更復(fù)雜、比較難做，也對組織績效有更大的影響。管理者可將定型決策授權(quán)給下屬去做，就會有更多的時間與精力來做更困難的非定型決。

②決策范圍。

決策范圍是指決策的效應(yīng)與時間幅度。決策效應(yīng)包括參與決策的人，以及受到?jīng)Q策影響的人。決策的時間幅度可以短到一天，長到五年以上。

策略決策是以長期觀點(diǎn)（通常二到五年）所作的決策，其成果會影響整個組織，包括決定要進(jìn)入或退出哪個產(chǎn)品市場，以及決定成長與獲利目標(biāo)。

戰(zhàn)術(shù)決策是以短期觀點(diǎn)（通常一年或以下）所做的決策，包括在部門的預(yù)算之內(nèi)，如何將資源分配到不同的活動上。

作業(yè)決策是以極短期觀點(diǎn)（通常一年以下）所做的決策，通常是以每日、每周為基礎(chǔ)來制定，著重于公司的例行活動。

③不確定性。

風(fēng)險是客觀存在，雖然可以采用防范措施防止或降低風(fēng)險發(fā)生，但不可能完全消除。風(fēng)險發(fā)生的因素是指引起或增加損失機(jī)率和損失程度的條件。風(fēng)險形成的過程是風(fēng)險發(fā)生因素不斷組合的過程。做決策時，如果可以獲得所需的所有信息，那么此決策就是在確定情況下制定的。

④管理風(fēng)險。

管理決策結(jié)果的不確定性程度就是它的風(fēng)險程度。在風(fēng)險情況下，作決策會隨著公司文化與規(guī)模的不同而不同。風(fēng)險管理同時也要面對如何運(yùn)用有效資源的難題，把資源用于風(fēng)險管理可能會減少運(yùn)用在其他具有潛在報酬的活動的資源;理想的風(fēng)險管理是希望以最少的資源化解最大的危機(jī)。

⑤管理沖突。

管理沖突是管理決策的特性之一，是它在目標(biāo)上、稀有資源的使用上，及其他優(yōu)先次序上都會造成許多沖突的現(xiàn)象。為確保決策行動能夠順利進(jìn)行，管理者必須考慮到許多利益關(guān)系者的立場。在各種可行方案中作選擇時，很重要的一個標(biāo)準(zhǔn)就是要考慮到人們的接受度。無論什么地方出現(xiàn)改革的需要，沖突都在所難免，有改革就有沖突。沖突管理成功的關(guān)鍵是不出現(xiàn)輸方，長遠(yuǎn)的解決辦法是建立共同遵守的游戲規(guī)則。

⑥危機(jī)管理。

危機(jī)管理成功與否的關(guān)鍵，在于事前準(zhǔn)備工作是否完善。在危機(jī)情況下做決策，顯然比正常狀況下更具挑戰(zhàn)性、更困難。應(yīng)該在危機(jī)發(fā)生前，做好相關(guān)的準(zhǔn)備工作，才能從容不迫的應(yīng)變。對企業(yè)來說，必須列出一張危機(jī)評估表，詳細(xì)列出可能發(fā)生的危機(jī)，并且評估它們的等級，是相對重要的程序。

2.2 決策階段

做決策包括六個階段，如圖1所示。

2.3 群體決策

管理群體決策會議的原則：協(xié)助與會人員互相認(rèn)識和了解;協(xié)助群體按計(jì)劃進(jìn)行;使用適當(dāng)?shù)暮唸蠊ぞ哒故拘畔?讓所有成員盡量公平且充分地參與;強(qiáng)調(diào)不同意見間推論的共同性。

2.3.1 層級分析法

層級分析法能綜合采納被測者的意見，操作簡易，過程推導(dǎo)具有健全理論基礎(chǔ)，是群體決策支持系統(tǒng)的最佳輔助工具。

2.3.2 決策支持系統(tǒng)

決策支持系統(tǒng)是指用大量人類智慧、信息、科技與軟件以解決復(fù)雜問題。就理論上看來，決策支持系統(tǒng)無論對個人或群體皆可適用。

2.3.3 群體決策支持系統(tǒng)

是一種協(xié)助做決策的信息系統(tǒng)，協(xié)助規(guī)劃與解決各種行動方案，通常以交談式的方法來解決半結(jié)構(gòu)性或非結(jié)構(gòu)性的問題，其強(qiáng)調(diào)的是支持而非替代進(jìn)行決策。群體決策支持系統(tǒng)的支持，可使群體決策更具效能及效率。

2.4 提升群體創(chuàng)造力-建立層級架構(gòu)的技巧

2.4.1 腦力激蕩

腦力激蕩是最常被一群人用來尋找解決問題方案的方法。腦力激蕩法的原理是認(rèn)為，人們有些好的想法會被別人的想法所激發(fā)，因此，大家不斷地提出各種想法，最后一定能尋找到理想的構(gòu)想出來。

2.4.2 名義群體技術(shù)

名義群體系由一群人共同做決定，但在構(gòu)想產(chǎn)生階段，彼此的互動卻以個別方式進(jìn)行。名義群體技術(shù)是比較結(jié)構(gòu)化的方式，是以書寫的方式來產(chǎn)生各種可行方案，讓與會者（管理者）有更多的時間與機(jī)會，來產(chǎn)生各種可能的解決方案。如果某議題具有爭議性，或者管理者間對于某些行動方案各持己見、互不讓步，使用該技術(shù)最為適當(dāng)。

2.4.3 德懷術(shù)

德懷術(shù)是以書寫的方式來創(chuàng)意解決問題的方法。優(yōu)點(diǎn)包括：匿名;有修改意見的機(jī)會;有匯總回饋機(jī)制。缺點(diǎn)：在判斷上可能會前后不一致，而且有些人會中途退出，其判斷的依據(jù)為何，不易明確了解。

德懷術(shù)的實(shí)施包括：①清楚定義問題，并設(shè)計(jì)問卷。②確定參與的專家并邀請與會。③郵寄第一次問卷與背景資料給參與者。④將收回的問卷結(jié)果加以整理，并設(shè)計(jì)第二次問卷。⑤將結(jié)果摘要、相關(guān)回饋訊息，以及第二次問卷寄給參與者。⑥分析第二次回收的結(jié)果。

3? 報價風(fēng)險的管控流程

3.1 各項(xiàng)估價作業(yè)要求注意事項(xiàng)

①報價小組應(yīng)先組成報價提案設(shè)計(jì)主任、估價建造負(fù)責(zé)人、估價負(fù)責(zé)人及組員，估價小組的組員由估價作業(yè)群主管按估價提案設(shè)計(jì)主任的需求協(xié)調(diào)指派。

②認(rèn)真研讀合約規(guī)范、技術(shù)澄清及技術(shù)風(fēng)險的項(xiàng)目與各部門報價相關(guān)的招標(biāo)文件。

③技術(shù)風(fēng)險評估作業(yè)。

技術(shù)風(fēng)險評估中，下列高技術(shù)風(fēng)險項(xiàng)目應(yīng)特別注意：

1）合約內(nèi)容交代是否不清或有霸王條款，當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)是否了解。2）有無工作經(jīng)驗(yàn)，是否包含特殊工法/材料。3）是否包含不合理的保證，造成不可預(yù)期成本支出。4）工期合理性。

④部門估價重點(diǎn)。

統(tǒng)包工程及重要估價案，部門經(jīng)理、建造/試車主管應(yīng)邀請估價設(shè)計(jì)主任及其相關(guān)人員召開部門會議。會議中應(yīng)提出部門報價人力需求、報價策略及發(fā)包計(jì)劃。在過去的執(zhí)行案例中提供必要的估價信息及技術(shù)數(shù)據(jù)。

⑤確定報價設(shè)計(jì)基準(zhǔn)及進(jìn)行報價用初步設(shè)計(jì)。

各部門估價設(shè)計(jì)主任確定報價設(shè)計(jì)基準(zhǔn)及技術(shù)規(guī)范或要求后，根據(jù)報價啟動與策略說明會議決定的初步設(shè)計(jì)內(nèi)容與方法及部門估價重點(diǎn)，指示進(jìn)行報價用初步設(shè)計(jì)。

⑥完成必要的初步設(shè)計(jì)。

1）若招標(biāo)文件合約規(guī)范沒有提供完整資料時，工程部應(yīng)按工程性質(zhì)及基本工程設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行整合發(fā)展，提供初步設(shè)備清單，設(shè)備數(shù)據(jù)表以供估價專案組及各單位使用。

2）初步平面概略配置圖。

當(dāng)客戶的招標(biāo)文件內(nèi)沒有提供完整詳圖時，專案經(jīng)理應(yīng)召集設(shè)計(jì)部專職技術(shù)工程師及相關(guān)部門，在最短時間內(nèi)發(fā)展出供各部門報價可遵循的配置圖，該圖應(yīng)包括以下事項(xiàng)來降低報價時的風(fēng)險：制訂過程順暢性;符合當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī);在符合安全前提下，省地、省空間及替業(yè)主節(jié)省操作成本。

3.2 前置流程

確認(rèn)各重要項(xiàng)目的完整性→建造規(guī)劃→試車規(guī)劃→估算專案工時→器材驗(yàn)料與工程計(jì)量→估算設(shè)計(jì)工時。

除設(shè)計(jì)初步平面概略配置圖外，表1所列各項(xiàng)工作，其負(fù)責(zé)單位應(yīng)按報價需求提供相關(guān)的設(shè)計(jì)資料。

3.3 執(zhí)行流程

繪制設(shè)備草圖→準(zhǔn)備報價文件→廠商詢價單審查→估算建造人工、準(zhǔn)備機(jī)具及臨時設(shè)施→估算試車人工及準(zhǔn)備材料。

3.4 審查流程

主要項(xiàng)目審查→部門最后審查→最后確定工程數(shù)量/工時。

4? 結(jié)論

報價風(fēng)險分析包括兩個階段：①決定是否報價風(fēng)險分析：在獲取業(yè)主標(biāo)單后，正式估價作業(yè)前。②投標(biāo)價的風(fēng)險分析：在決定參與報價后，正式投標(biāo)前。

4.1 風(fēng)險項(xiàng)目評定

報價階段較常發(fā)生風(fēng)險的項(xiàng)目可分為三大類：①專案可預(yù)測的風(fēng)險項(xiàng)目，如業(yè)主關(guān)系、工作內(nèi)容、合約形態(tài)、工程技術(shù)、工程地點(diǎn)、工程復(fù)雜度、后勤方便性、設(shè)計(jì)品質(zhì)、專案進(jìn)程、專案采購計(jì)劃及決策、資料明確度。②因市場變化產(chǎn)生的風(fēng)險項(xiàng)目，如人力資源、工業(yè)開發(fā)程度、政治干預(yù)、財(cái)稅制度、法律規(guī)定、風(fēng)俗習(xí)慣、地區(qū)狀況、交通情況。③不可預(yù)測風(fēng)險，如人力不可抗拒項(xiàng)目、火災(zāi)、人為錯誤及其他。

4.2 風(fēng)險分析

4.2.1 影響金額分析

依據(jù)上述原則及估價中各支持單位提供不確定項(xiàng)目及影響程度，進(jìn)行可能性分析及產(chǎn)出報表，顯示各不確定項(xiàng)目最可能發(fā)生風(fēng)險的機(jī)率及影響金額。依此報告可尋求影響最大因素，如報價時間允許，應(yīng)盡可能降低此項(xiàng)目不確定原因，以求降低總風(fēng)險程度。

4.2.2 影響進(jìn)度分析

依據(jù)報價案的預(yù)計(jì)主進(jìn)程，檢討各項(xiàng)不確定因素對進(jìn)程的影響，列出可能超前或落后的范圍，作可能性分析并產(chǎn)出報表，以施工計(jì)劃的再檢討/修訂進(jìn)程或必要時在報價金額內(nèi)增列罰金的考慮。

4.3 風(fēng)險預(yù)防與對策

風(fēng)險是在某種情況下所產(chǎn)生的可能變化，因此依據(jù)長期觀察統(tǒng)計(jì)，可判斷其趨勢與規(guī)則，因而可采取預(yù)防手段來防范。

4.3.1 較可預(yù)測項(xiàng)目采用的方法：

①風(fēng)險回避：拒絕承擔(dān)風(fēng)險、終止合約、接受罰款以避免更大損失。②損失控制：預(yù)防措施，減少發(fā)生機(jī)率，補(bǔ)救措施，防止惡化，降低損害程度。③風(fēng)險隔離（針對物件）：分散器材采購地區(qū)，減少匯率波動影響，器材分散儲存，減少火災(zāi)等同時損壞機(jī)率。④風(fēng)險分散（針對組織）：多角度經(jīng)營，以降低單一商場不景氣的損害。⑤風(fēng)險轉(zhuǎn)移（偏重技術(shù)/能力方面）：選擇技術(shù)合作對象，分散技術(shù)風(fēng)險，選擇合適的承包商。

4.3.2 財(cái)務(wù)方面

①財(cái)務(wù)風(fēng)險轉(zhuǎn)移：利用保險轉(zhuǎn)移、合約責(zé)任轉(zhuǎn)移承包商、利用遠(yuǎn)匯轉(zhuǎn)移匯率風(fēng)險。②財(cái)務(wù)風(fēng)險自行承擔(dān)：無其他方式可取代，如無保險公司愿意承保時。

4.4 風(fēng)險分析結(jié)果核定

經(jīng)風(fēng)險分析結(jié)果、建議與報價估算結(jié)果合并于估價審查會議時檢討，決定最后建議總投標(biāo)價并由受權(quán)主管核定。

4.5 風(fēng)險控制及執(zhí)行結(jié)果檢驗(yàn)（中標(biāo)后執(zhí)行階段）

根據(jù)風(fēng)險預(yù)算與對策所完成的風(fēng)險管理計(jì)劃，在取得承攬合約，轉(zhuǎn)由專案經(jīng)理及支援單位依實(shí)際情況做修訂，并據(jù)此在執(zhí)行中各階段按計(jì)劃采取避險措施，并整理結(jié)果檢討報告保存在公司資料庫。

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