吳曉波

2020年還有10個月的時間，企業(yè)該如何化危機為轉(zhuǎn)機，能夠讓自己更好地活下去？我們有4個自救計劃：

現(xiàn)金流計劃

疫情結(jié)束后仍需要三個月的消化期，經(jīng)濟才可能進入恢復期。在此期間，民營企業(yè)需要做三件事：

一是查看你的賬戶余額，確認還有多少資金。從今天起至未來的6個月之內(nèi)，你賬上的資金必須保證能夠在最低生存狀態(tài)下使企業(yè)正常運轉(zhuǎn)，就是在付完房租、貸款、員工工資后，還能夠?qū)崿F(xiàn)正常的現(xiàn)金流運轉(zhuǎn)。二是要學會向上游“叫”。邁克爾？波特提出過一個概念，叫做價值鏈。每一家企業(yè)都活在一個價值鏈中的某一段。從采礦到賣杯子，我們不可能都做，只能成為價值鏈中的一小部分。在新冠肺炎疫情之下，我們要對自己價值鏈的上游“大喊大叫”。比如你在中國工商銀行開戶，你也要跟銀行“叫”——“能不能把利息減一點？幫我把貸款延期？”三是要為下游承擔風險。在困難的時候我們都是船中的一員，只有這艘船不沉，每一個人才有活下去的可能性。比如你是印象城、大悅城的老板，當你商城中有幾百個商戶掛掉的時候，還會有印象城、大悅城嗎？所以要是有很多人對你“叫”，你能夠做的是幫助他們。因此，你需要有一個比較保守、安全的現(xiàn)金流計劃，計劃既需要你把賬本上的賬算清楚，同時要讓企業(yè)回到價值鏈，取得上下游的支持，為他們承擔風險。

業(yè)務瘦身計劃

在經(jīng)濟危機的時候，因為潮水退去了，我們就能看清楚誰在大海中裸泳。每一個企業(yè)的內(nèi)部都有很多不同的業(yè)務單元，當經(jīng)濟高速發(fā)展、公司很賺錢的時候，老板看到一個好的行業(yè)，就派一支團隊去做，走多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。但在財務非常緊張的狀況下，企業(yè)就要回到自己的基本面。在未來三個月的危機期中，砍掉負現(xiàn)金流業(yè)務，保持主營業(yè)務的正常運營。這也是對核心業(yè)務的一次重要考驗。

微創(chuàng)新計劃

在今天的環(huán)境下，我們?nèi)绾伪葎e人跑得快一點？你需要問自己一個問題，如果沒有新冠肺炎疫情，今天中國各行各業(yè)的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟發(fā)生了哪些特征性變化？

主要有三個：第一是產(chǎn)品特征的變化。今天無論做知識付費，還是賣方便面、手機，都有兩個特點：首先是我們已經(jīng)由短缺型社會進入到過剩型社會。每一個人都在談論斷舍離，而不是談論吃得更多一點。其次是推銷已經(jīng)沒用了。知識付費、手機、房子，都是服務行業(yè)，所有的產(chǎn)品都由推銷性的過程，變成顧問性的過程。第二是消費者特征的變化。消費者出現(xiàn)了圈層化，產(chǎn)品漸漸脫離媒體廣告，而且曝光在我們的朋友圈、社群中，所以圈層化變成現(xiàn)今最重要的特點。再者，今天所有的產(chǎn)品交易都已經(jīng)互聯(lián)網(wǎng)化。第三是渠道特征的變化。自2016年，有人提出新零售以來，我們的口袋里都沒了現(xiàn)金，所有商品線上線下無縫對接。

與此同時，社交工具得到了大規(guī)模的使用。2019年，我們每天在手機上花費的平均時間是5小時。沒有新冠肺炎疫情，這些變化還是在發(fā)生。

所以我們都需要進行轉(zhuǎn)型，需要進行微創(chuàng)新。而今天要進行的微創(chuàng)新只有一件事：就是通過對消費者圈層化、社群化的理解，用新的工具重建消費者關(guān)系。

舉個例子，在2月，各行各業(yè)都門可羅雀，但是在大家唉聲嘆氣中，有一些企業(yè)開始自我能力的激發(fā)。比如有一家書店叫做言幾又，它與餓了么合作，你在網(wǎng)站中選購一本書，餓了么會在半小時內(nèi)將書送到你的手中。比如中國最大的家電企業(yè)海爾，全國有2萬多家連鎖店，由于疫情幾乎都關(guān)閉了。但是海爾做了一個平臺，把所有專賣店的店長和營業(yè)員都變成了線上的微店長，成為社區(qū)家電顧問，為商場或?qū)Ｙu店的消費者服務。

這次疫情使傳統(tǒng)零售行業(yè)發(fā)現(xiàn)，必須進行變革，這推動了以人為節(jié)點的銷售變革的速度，把時間至少提前了三年。所以，無論是開書店、還是賣家電，在今天的狀況下，都在圍繞著自己能力進行微創(chuàng)新。

我們發(fā)現(xiàn)了危機下的微創(chuàng)新的三個要點：優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、以人為銷售節(jié)點、充分使用新工具。我們常常會高估眼前所面臨的困難，但會低估長期所帶來的機遇和挑戰(zhàn)，所以越是在危機的時候，越需要理性。

全員學習計劃

20世紀90年代，美國管理學家彼得？圣吉發(fā)現(xiàn)，美國的企業(yè)家很愛學習，但無法阻擋整個產(chǎn)業(yè)的巨變。在日本高速發(fā)展的沖擊下，美國經(jīng)濟面臨著制造業(yè)大規(guī)模轉(zhuǎn)型，推動世界進入第三次浪潮。面對變化越來越快的世界，彼得？圣吉分析，只有懂得如何激發(fā)組織內(nèi)各層次學習熱情和學習能力的企業(yè)才能傲視群雄。因為僅僅你是一頭獅子，是不能帶領一群綿羊獲取勝利的，你這頭獅子，一定要把所有的員工都變成獅子。

在過去30多年里，我調(diào)研了許多企業(yè)，發(fā)現(xiàn)它們有一個共同的特點：在企業(yè)進步和轉(zhuǎn)型的過程中，決策不是老板做出來的，而是中層干部和基層員工。那些聽得到炮聲的士兵，能夠更早發(fā)現(xiàn)企業(yè)需要變革的動力。

所以彼得？圣吉認為，能夠走向成功的企業(yè)，都是努力學習的企業(yè)。每個企業(yè)的老板都應該為員工消費，幫助他們學習。第一，學習統(tǒng)一的價值觀。第二，學行業(yè)的專業(yè)技能。第三，學習人才的通識能力。

每一位職場人成為一個成熟的、與時代共同進步的人都需要學很多技能。所以面對危機，我們不必恐慌，而是要重構(gòu)我們的知識體系，找到創(chuàng)新的機會點。

在今天的環(huán)境下，我們說明天太陽還會升起來。因為從整個宏觀經(jīng)濟分析，今年的中國經(jīng)濟面臨的最大困難就是面向未來。只要每一家企業(yè)、每一個行業(yè)、每一個企業(yè)家、每一個消費者對明天充滿信心，只要我們敢于投資、敢于消費、勇于學習，2020年仍然是一個值得期待的年份。