阿信

2020年3月，美國(guó)通用電氣公司前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇去世，終年84歲。

作為一個(gè)企業(yè)家，杰克·韋爾奇被稱為“全球第一CEO”，他并非通用電氣的創(chuàng)始人，但是卻以強(qiáng)大的意志力和管理能力再造了這一家龐大的企業(yè)。他個(gè)性堅(jiān)毅、獨(dú)斷，在美國(guó)本土是一個(gè)有爭(zhēng)議的經(jīng)理人，但無(wú)人可以忽略他對(duì)商業(yè)世界的卓越貢獻(xiàn)。

巴菲特曾這樣評(píng)價(jià)過韋爾奇：“所有的CEO都在效仿他，雖然可能趕不上他，但如果仔細(xì)聆聽他所說的話，就能更加接近他一些?！?/p>

即使到今天，他的作品依然是企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人們尋求力量的來源，依然是創(chuàng)業(yè)者們的必讀書。

受中國(guó)企業(yè)家追捧

韋爾奇1981年開始執(zhí)掌通用電氣，于2001年退休。在他任職的20年間，通用公司市值從120億美元增至4100億美元，翻了30多倍。通用電氣也因此成為全球市值最高的公司之一，僅次于微軟。

在職業(yè)生涯中，韋爾奇贏得了兩個(gè)頭銜——“世紀(jì)經(jīng)理人”和“中子彈杰克”。他所推行的“六西格瑪”標(biāo)準(zhǔn)、全球化和電子商務(wù)，幾乎重新定義了現(xiàn)代企業(yè)。他同時(shí)也被王石、柳傳志、李開復(fù)等國(guó)內(nèi)知名企業(yè)人士視為“教父”級(jí)別的人物。曾有人說：國(guó)外企業(yè)家中能被中國(guó)企業(yè)家上升到“明星”來追捧的人，15年中只有兩人，一個(gè)是比爾·蓋茨，另一個(gè)就是杰克·韋爾奇。比爾·蓋茨是因?yàn)閯?chuàng)造的巨大財(cái)富，杰克·韋爾奇則是因?yàn)樽鳛橐粋€(gè)職業(yè)經(jīng)理人取得如此輝煌的成績(jī)。

2001年，《杰克·韋爾奇自傳》面市，這本厚厚的書是韋爾奇退休前的最后一個(gè)大動(dòng)作。

這本被稱為“CEO們的圣經(jīng)”的書在中國(guó)銷量輕松突破了100萬(wàn)量級(jí)，一舉超過了北美的銷量。

中國(guó)的商業(yè)精英們幾乎人手一本，從這本暢銷書開始，國(guó)內(nèi)企業(yè)家有了強(qiáng)烈跟國(guó)際企業(yè)家對(duì)話的欲望和動(dòng)力。研究韋爾奇、討論韋爾奇和學(xué)習(xí)通用強(qiáng)有力的管理方式成為風(fēng)潮。

韋爾奇的管理思路完美契合了當(dāng)時(shí)中國(guó)企業(yè)家的需求，中國(guó)當(dāng)時(shí)發(fā)展壯大的企業(yè)都多多少少帶有韋爾奇的管理影子。

2001年加入阿里巴巴的“關(guān)鍵先生”關(guān)明生，曾在通用電氣中國(guó)區(qū)任職15年。他為原本“不做計(jì)劃”、架構(gòu)混亂的阿里巴巴，引入了從通用電氣帶來的體系。

直到今天，“阿里價(jià)值觀”仍然是阿里巴巴發(fā)展的根基。

韋爾奇后來在2004年和2011年兩度造訪中國(guó)，參加了多場(chǎng)與中國(guó)企業(yè)家對(duì)話的論壇活動(dòng)。李東生、張瑞敏、李開復(fù)、馮軍等著名的企業(yè)家都和他進(jìn)行過對(duì)話。

可以說，在一定程度上，韋爾奇完成了那一代中國(guó)企業(yè)家管理理論的啟蒙。而他的著作，如《商業(yè)的本質(zhì)》《贏》不僅上至CEO的辦公桌，下至餐館老板的門店，都人手一本，也是很多商學(xué)院課程的必讀書。

為了贏，應(yīng)當(dāng)做出改變

韋爾奇畢業(yè)后的第一份工作就是在通用電氣，他在通用干了41年，當(dāng)了20年的CEO。韋爾奇擔(dān)任CEO的20年，堪稱個(gè)人與企業(yè)的輝煌期。成功與他先于時(shí)代的戰(zhàn)略眼光和管理經(jīng)驗(yàn)，不可分割。當(dāng)時(shí)，通用電氣已經(jīng)是一個(gè)非常成功的企業(yè)，總資產(chǎn)超過250億美元，年利潤(rùn)為15億美元，擁有40萬(wàn)名雇員。但韋爾奇認(rèn)為在殘酷的全球化競(jìng)爭(zhēng)面前，不能墨守成規(guī)，為了贏，應(yīng)當(dāng)做出改變。

他于是做了三件事：

1.清除內(nèi)部官僚主義，打破形式主義怪圈。通用電氣內(nèi)部擁有太多的管理階層，從工廠到CEO的辦公室之間隔了有12個(gè)層級(jí)之多。在短短幾年時(shí)間里，韋爾奇砍掉了通用電氣近四分之一的部門，將300多個(gè)經(jīng)營(yíng)單位裁減合并成13個(gè)主要部門，并且賣掉了近百億美元的資產(chǎn)。

1996年，杰克·韋爾奇造訪紐約證券交易所，彼時(shí)，通用電氣是道瓊斯工業(yè)指數(shù)的明星企業(yè)，也是歷史上首個(gè)市值超過2000億美元的公司。

2.“數(shù)一數(shù)二”理念。在業(yè)務(wù)上，韋爾奇提出了“數(shù)一數(shù)二”的理念，他認(rèn)為，在全球競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，只有在市場(chǎng)上領(lǐng)先對(duì)手的企業(yè)，才能立于不敗之地，任何事業(yè)部門存在的條件是在市場(chǎng)上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被淘汰。即專注核心類業(yè)務(wù)，而那些不在核心業(yè)務(wù)圈的，就要整頓、出售或者關(guān)閉。他把照明、大型家用電器、引擎、渦輪、運(yùn)輸以及建筑設(shè)備放到了核心業(yè)務(wù)圈里。

韋爾奇的大力改革，被憤憤不平的人冠以“中子彈杰克”的稱號(hào)——稱韋爾奇的行為類似“中子彈”，摧毀樓房和工廠里的人們，但不傷及建筑結(jié)構(gòu)。

3.優(yōu)秀人才培養(yǎng)。韋爾奇還自創(chuàng)了“活力曲線”：一個(gè)組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態(tài)的，10%的人是最差的。

在韋爾奇大刀闊斧的改革和雷厲風(fēng)行的措施下，通用電氣從他初掌之時(shí)銷售額250億美元，盈利15億美元，市值在全美上市公司中僅排名第十，到1999年，通用電氣實(shí)現(xiàn)了1110億美元的銷售收入（世界第五）和107億美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。

韋爾奇擔(dān)任通用電氣掌門人的20年間，股票市值也一路飆升。

企業(yè)精神，永不過時(shí)

韋爾奇在2001年卸任的時(shí)候，做了一次精彩的告別演講，分享了他認(rèn)為關(guān)乎企業(yè)未來的幾個(gè)重要經(jīng)營(yíng)原則。我們認(rèn)為其中有幾點(diǎn)，特別值得大家思考：

變革不是壞事。變革不是壞事，有了變革就有了新的機(jī)會(huì)。變革不是危機(jī)，要跨越變革，顯示領(lǐng)導(dǎo)力。變革是轉(zhuǎn)換一個(gè)公司的強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)，要好好把握它。

顧客導(dǎo)向精神是偉大企業(yè)的特征。

利用好大規(guī)模的優(yōu)勢(shì)。大企業(yè)有著自己的固有缺陷，但也要利用好大企業(yè)的大規(guī)模。要在技術(shù)上不斷勇敢嘗試，應(yīng)當(dāng)利用好自己的規(guī)模。

自信是最重要的領(lǐng)導(dǎo)才能。身為領(lǐng)導(dǎo)的一項(xiàng)職責(zé)，就是要不斷給人注入自信，因?yàn)樽孕诺娜瞬豢苫蛉?。自信是最重要的領(lǐng)導(dǎo)才能，它讓人勇于大膽行動(dòng)，用言簡(jiǎn)意賅的語(yǔ)言交流。在全球化的背景下，速度就是一切，自信和簡(jiǎn)明即是速度的關(guān)鍵，需要大膽而直接地行動(dòng)起來。

管理四類經(jīng)理人。第一類，即認(rèn)同公司價(jià)值觀又有業(yè)績(jī)，給他們升職；第二類，既不認(rèn)同公司價(jià)值觀又沒有業(yè)績(jī)，炒掉；第三類是認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀，但還沒有業(yè)績(jī)的，再給他們一次機(jī)會(huì)；第四種是必須小心的，就是不認(rèn)同公司價(jià)值觀，但卻有業(yè)績(jī)的。這類人絕對(duì)不可以出現(xiàn)，這樣的人會(huì)吸干任何組織的活力。

無(wú)邊界的學(xué)習(xí)型組織。韋爾奇說：“很多年前豐田教會(huì)我們投資管理，摩托羅拉和安奈特讓我們開始用六西格瑪，思科幫我們實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化。

這樣，世界上商業(yè)精華和管理才智就都在我們手中，而且，面對(duì)未來，我們也要這樣不斷追尋世界上最新最好的東西，為我所用?！?/p>

在告別演講的最后，韋爾奇這樣說：“20年前的今天，我說我是世界上最快樂最幸運(yùn)的人，20年后的今時(shí)今日我還是一樣的感覺，只是年齡大了點(diǎn)。我還要加上，我是世界上最自豪的人，我自豪是因?yàn)槟銈兯腥耍銈兯_(dá)到的成就?！?/p>

現(xiàn)在，這位快樂自豪的人走了。

任何一個(gè)管理者，在今天看韋爾奇的作品，依然能感受到他澎湃的激情和直指問題的鋒芒。他描述的問題和解題的思路，并未因他的卸任而過時(shí)，他的很多做法，已經(jīng)沉淀為企業(yè)管理的基本動(dòng)作和公共知識(shí)。（來源：中信出版集團(tuán)）