魏浩征

在過去的十幾年中，有關(guān)勞資關(guān)系的困擾幾乎是所有企業(yè)的痛點(diǎn)，但是從2018年至今，出現(xiàn)了一個新現(xiàn)象——企業(yè)的痛點(diǎn)轉(zhuǎn)移了，話題開始聚焦于另外兩個領(lǐng)域：財(cái)稅與組織創(chuàng)新。尤其是從去年社保由稅務(wù)局征收的政策出臺實(shí)施開始，財(cái)稅的話題在HR圈中被廣泛熱議。同樣也是從去年開始，關(guān)于組織創(chuàng)新、組織變革的話題也逐漸進(jìn)入了大眾視野。

國家發(fā)改委頒布的最新《產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)調(diào)整指導(dǎo)目錄》中，將“人力資本服務(wù)”提升到了一個更高的概念，叫做“人力資本增值”，大家開始討論人力資本的問題。單純的勞動關(guān)系也是一個重要的話題，從勞資關(guān)系過渡到財(cái)稅，從財(cái)稅再到今天的組織創(chuàng)新，有著一定的沿革邏輯和發(fā)展脈絡(luò)。

產(chǎn)品時代不再

以勞達(dá)laboroot集團(tuán)的發(fā)展為例，過去12年來，我們看重的是產(chǎn)品，只解決企業(yè)方的勞資問題，研發(fā)某個具體的產(chǎn)品，為企業(yè)解決某個具體問題；然后將產(chǎn)品分門別類，比如勞資問題、財(cái)務(wù)問題、招聘問題、股權(quán)問題等等。過去，按職能劃分問題類別，是一種典型的產(chǎn)品思維。所謂產(chǎn)品思維就是提供每一種產(chǎn)品的背后，都代表著某一專項(xiàng)服務(wù)。

但在最近幾年，大家可以感受到一個巨大的變化：單純運(yùn)用產(chǎn)品思維，已經(jīng)很難解決當(dāng)下所要面臨的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在，要解決問題，就必須看到問題的本質(zhì)。例如，在前段時間，某外資企業(yè)在某地的子公司近3年的業(yè)績逐年下降。投資方、董事長最初的想法很簡單，只是想換掉CEO，認(rèn)為是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者出了問題。

筆者在深入接觸后，對此產(chǎn)生了疑問，為什么一家企業(yè)可以在3年時間里持續(xù)走下坡路？這種現(xiàn)象背后的本質(zhì)到底是什么？假設(shè)企業(yè)戰(zhàn)略沒有問題，那么最終出現(xiàn)問題的，一定是企業(yè)的組織能力。于是，在幫助企業(yè)解雇CEO之前，我們做了另外一件跟勞動法完全無關(guān)的事情：一次徹底的財(cái)務(wù)審計(jì)。審計(jì)時發(fā)現(xiàn)的問題非常嚴(yán)重，涉及企業(yè)CEO、CFO、CHO三個人的重大問題，而后延伸到整個企業(yè)高管內(nèi)部的合規(guī)和財(cái)務(wù)問題。由此看來，勞動法問題的背后都可能歸結(jié)為財(cái)務(wù)問題。然而，此時企業(yè)的核心痛點(diǎn)已經(jīng)不再是如何將這三人解雇，而是如何去重構(gòu)組織模式。在廣大企業(yè)管理者的眼中，并不會對勞動法、財(cái)稅或是人力資源方面的問題進(jìn)行區(qū)分，企業(yè)管理的核心問題是如何把公司做好，這是一個綜合性、系統(tǒng)化的問題，我們稱之為“場景需求”。

因此，不論是甲方還是乙方， HR、財(cái)務(wù)還是人力資源服務(wù)公司，未來大家要去解決或者輸出的，不是某個專業(yè)也不是某個產(chǎn)品，而是針對某個場景，提供系統(tǒng)化、綜合性的解決方案。

驅(qū)動企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵

今天這個時代要求多元化、跨界、復(fù)合型，有一個非常重要的觀點(diǎn)，即：場景，遠(yuǎn)比產(chǎn)品更加重要。

未來，我們必須在某個場景下，系統(tǒng)性地解決某類問題。HR、財(cái)務(wù)、法務(wù)的未來絕對不是企業(yè)的職能角色，而是經(jīng)營角色，需要在某個場景下幫助企業(yè)老板更好地經(jīng)營企業(yè)。也就是說，不能只擁有單獨(dú)的專業(yè)思維，或者是職能部門的思維，而應(yīng)該具備場景思維。同時，場景思維背后的理念，正是人力資本的概念。

在過去中國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的近20年，只要膽子稍微大一點(diǎn)，遍地都是機(jī)會。但當(dāng)整個市場經(jīng)濟(jì)、法規(guī)制度等各個方面日益健全，市場競爭越來越激烈、越來越透明時，單純靠貨幣資本去驅(qū)動一家公司，甚至驅(qū)動一個產(chǎn)業(yè)，就會變得舉步維艱。

因此，最終驅(qū)動企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵取決于人。在管理界有一個非常有名的理論——楊三角理論：企業(yè)持續(xù)成功=戰(zhàn)略×組織能力。

首先，戰(zhàn)略正確是企業(yè)發(fā)展的前提。譬如諾基亞，在智能手機(jī)時代生產(chǎn)傳統(tǒng)手機(jī)，無論產(chǎn)品再怎么好，最終的結(jié)局也注定是失敗。

其次，就是組織能力。在戰(zhàn)略正確的基礎(chǔ)上，企業(yè)要想持續(xù)成功，剩下的唯一問題就是組織能力。雖然戰(zhàn)略不完全正確，但通過強(qiáng)大的組織能力，讓人才能夠把才能充分發(fā)揮出來，甚至可以幫助企業(yè)及時調(diào)整和改變戰(zhàn)略。所以，企業(yè)的成功歸根結(jié)底取決于人才的力量，人才對企業(yè)的驅(qū)動力絕對要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過貨幣資本。

如何打造一個強(qiáng)有力的組織，如何讓團(tuán)隊(duì)變得非常強(qiáng)大，非常有戰(zhàn)斗力？可以歸納為最重要的三個方面：

●企業(yè)文化

企業(yè)文化可能看起來難以把握，但其實(shí)是一件非常簡單的事，可以思考以下問題：我們?yōu)槭裁匆闪⑦@家公司？公司存在的價值是什么？員工為什么每天來工作？僅僅是為了獲得物質(zhì)回報嗎？如果答案是“是”，在管理學(xué)上有一個非常經(jīng)典的理論，叫作“胡蘿卜加大棒”，即完成指標(biāo)就發(fā)獎金，完不成就必須受到處罰?！昂}卜加大棒”是普通企業(yè)常用的管理方式，但當(dāng)企業(yè)文化深入人心時，“胡蘿卜加大棒”的方式就毫無用武之地了。

●激勵模式

關(guān)于激勵模式，這里不得不提到華為，任正非曾說過：“只要企業(yè)給員工分錢的模式是對的，公司就一定能獲得成功?！?/p>

當(dāng)然，激勵模式的背后也不僅僅只有分錢這一件事，物質(zhì)激勵只是其中一個方面，更重要的，還有精神層面上的激勵。因?yàn)槊總€人都需要被肯定、被認(rèn)同。在工作中，能否充分發(fā)揮價值，能否獲得成就感等，這些精神方面的激勵會比物質(zhì)層面的驅(qū)動力更加強(qiáng)大。

說到激勵機(jī)制，分錢的辦法，華為在國內(nèi)企業(yè)中可謂穩(wěn)坐頭把交椅。以華為的股權(quán)模式為例，從創(chuàng)業(yè)至今，華為仍未選擇進(jìn)入資本市場，而任正非作為華為的創(chuàng)始人，卻只有1.01%的股權(quán)。更有意思的是，有10.05%的股權(quán)屬于那些被“內(nèi)部強(qiáng)制退休”的員工，88.94%的股權(quán)屬于在職員工。

除了股權(quán)分配之外，華為還花費(fèi)了大量的精力物力，聘請了全球最頂尖的咨詢公司和律師事務(wù)所，為華為量身打造了一套非常復(fù)雜的分配體系，用四個詞來歸納概括，叫作“全員、虛擬、飽和、受限持股”。其中，“全員”，即全體員工持股；“虛擬”，即非法律意義上的在工商局登記的股東，持有股權(quán)但不具備真實(shí)股東所具備的投票權(quán)；“飽和”，即每個員工在華為的持股都有封頂，崗位等級不同，有不同的封頂值，也就是存在一個非常嚴(yán)格的崗位集體性；“受限”，即不能對外轉(zhuǎn)讓，如果你離開華為，華為有權(quán)單方收回這份股票。

所以，今天華為的成功，除了企業(yè)文化的助力之外，更得益于它強(qiáng)大的分配體系。事實(shí)上，華為在給員工分錢的時候，也不是絕對按照1：1的股權(quán)所有進(jìn)行的，而是將員工為公司創(chuàng)造的利潤來源分為兩種——“出錢的”和“出力的”。

在這兩者創(chuàng)造利潤相同的情況下，出錢的員工與出力的員工所得到的分紅比例是1：3，這就是華為對人力資本的看重，并不是簡單地依賴股權(quán)，而是真正激勵為企業(yè)創(chuàng)造價值的“奮斗者”！

以上是華為的利益分享機(jī)制，非常值得企業(yè)和HR們?nèi)ニ伎?。華為對人力資本的重視，早已不是一句口號，而是扎扎實(shí)實(shí)地落地在公司的激勵模式和分配體系中。

●組織模式

關(guān)于組織模式。其實(shí)談的就是企業(yè)與每位員工之間的關(guān)系。組織本身是冗余龐大、科層制、審批制度繁雜，還是靈活、扁平、充分授權(quán)？這個時代，要求每個組織都能夠更快速地響應(yīng)客戶的需求，所以要把企業(yè)做輕做小，這其實(shí)也是當(dāng)下的一種趨勢。

以阿里巴巴為例，它的組織模式可以概括為一句話，即“大中臺、小前臺”。這意味著所有企業(yè)前端的業(yè)務(wù)單元都很小、很獨(dú)立、很靈活，但權(quán)限卻很大。任正非講過，“讓聽得見炮聲的人來做決策”，講的就是充分授權(quán)的問題。所謂的授權(quán)，不外乎財(cái)權(quán)和人權(quán)。

再深挖組織模式，就是人力資源公司及HR們比較熟悉的一個話題——用工模式創(chuàng)新。譬如勞動關(guān)系、非全、派遣與外包，以及新業(yè)態(tài)及平臺用工模式下的新“靈活用工”。

在新業(yè)態(tài)下，企業(yè)整個用工模式的創(chuàng)新，一定是建立在上層的企業(yè)文化、激勵模式、組織模式已經(jīng)做好充分制度準(zhǔn)備的前提下，若上層沒有入口，直接進(jìn)行下層的用工模式創(chuàng)新，就很難取得成功。

在新業(yè)態(tài)下，在新“靈活用工”模式下，結(jié)合最新的稅法，應(yīng)將個人的收入從薪酬、工資薪金、勞務(wù)報酬等一系列帶有鮮明雇傭性質(zhì)的報酬，全部變成經(jīng)營所得的概念。