Bradley Hall

2010年，筆者曾加入華為擔(dān)任專(zhuān)業(yè)人事咨詢師，經(jīng)過(guò)九年的創(chuàng)新與變革，輔導(dǎo)了華為4000多名人事專(zhuān)家，并努力探尋如何搭建專(zhuān)業(yè)先進(jìn)的人事系統(tǒng)。在此期間，筆者參與設(shè)計(jì)了人事系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)估方案以及晉升計(jì)劃，也負(fù)責(zé)所有華為人力資源專(zhuān)員的職業(yè)發(fā)展，逐漸探索并創(chuàng)建了華為一流的HR系統(tǒng)。目前，組織變革依舊是不變的核心話題，而如何在數(shù)字化時(shí)代中找到組織變革的方向，正成為企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)。

如今，傳統(tǒng)行業(yè)已經(jīng)處于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過(guò)程中。比如傳統(tǒng)的出租車(chē)行業(yè)已經(jīng)發(fā)展為現(xiàn)在以滴滴為代表的互聯(lián)網(wǎng)科技行業(yè)公司，傳統(tǒng)的公交車(chē)也在一定程度上被共享單車(chē)所取代，酒店、航空、汽車(chē)等行業(yè)或領(lǐng)域都融入了許多科技元素。

那么怎樣的企業(yè)才能被稱(chēng)作科技型企業(yè)呢？回歸到一個(gè)最原始的概念，就是“人+樓”的概念。以微軟為例，其實(shí)就是 “人+樓”的結(jié)合，華為亦然。

以手機(jī)市場(chǎng)為例，據(jù)統(tǒng)計(jì)，手機(jī)市場(chǎng)92%的業(yè)績(jī)都是由蘋(píng)果創(chuàng)造的，剩下的8%則由幾家公司瓜分，所以在科技行業(yè)，如果無(wú)法成為領(lǐng)頭羊，那么就只能成為最普通的供應(yīng)商。可以從兩個(gè)層面來(lái)提升KPI，一個(gè)是戰(zhàn)略層面，一個(gè)是執(zhí)行層面。而對(duì)于HR或者組織發(fā)展者來(lái)說(shuō)，就是支持戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)和制定。但這并不意味著去設(shè)計(jì)戰(zhàn)略本身，而僅僅是支持戰(zhàn)略的制定。

正如圖1所示，左邊的圖是IBM、華為現(xiàn)有的一個(gè)戰(zhàn)略圖；右邊是執(zhí)行圖，其中包含了三個(gè)層面：組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人。筆者將主要論述這三個(gè)層面上的問(wèn)題。

圖1

組織層面

2004年，筆者加入了IBM，在那之前，曾與IBM總經(jīng)理Steve進(jìn)行了關(guān)于人力資源結(jié)構(gòu)的談話。首先，從股東層面、客戶層面以及雇員層面上定義收購(gòu)計(jì)劃成功的標(biāo)準(zhǔn)；其次，討論促使以上三個(gè)層面成功的四到五個(gè)關(guān)鍵成功因子，這些關(guān)鍵成功因子既是充分條件，也是必要條件；最后，探討出衡量這四到五個(gè)關(guān)鍵成功因子成功的標(biāo)準(zhǔn)以及相關(guān)負(fù)責(zé)人。

總經(jīng)理需要統(tǒng)領(lǐng)全局，而不只是負(fù)責(zé)其中的幾個(gè)項(xiàng)目。而如何將這些不同的因子，不同的部分組織好，以達(dá)成一個(gè)最終結(jié)果的成功，則是一個(gè)了解戰(zhàn)略的HR專(zhuān)家非常重要的基本能力。

團(tuán)隊(duì)層面

以英國(guó)華為的銷(xiāo)售人員團(tuán)隊(duì)為例，該團(tuán)隊(duì)由五名中國(guó)人、五名外國(guó)人組成，然而這十名銷(xiāo)售人員并沒(méi)有制訂出很好的組織戰(zhàn)略，甚至?xí)c自己的同事展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。其實(shí)，在客戶層面，他們應(yīng)該做三件事：解決問(wèn)題、提升和客戶的關(guān)系以及賣(mài)出更多的產(chǎn)品。

對(duì)于銷(xiāo)售新產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，如果選擇賣(mài)同類(lèi)型的產(chǎn)品，面對(duì)已有的產(chǎn)品，想要成功，只有三種選擇：一是打敗對(duì)手，二是創(chuàng)造新產(chǎn)品，三是尋找新客戶。銷(xiāo)售其實(shí)很簡(jiǎn)單，一個(gè)團(tuán)隊(duì)必須很清楚要做什么，從而形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略協(xié)作。一旦團(tuán)隊(duì)有了一致性和認(rèn)同性，就不會(huì)再進(jìn)行內(nèi)斗了。實(shí)際上，企業(yè)真正需要的并不是文化培訓(xùn)，而是對(duì)整個(gè)公司內(nèi)部透明性的打造，既要改變整個(gè)組織架構(gòu)，同時(shí)要增加員工的效率，這樣才能解決所有的問(wèn)題。

于是筆者將這十個(gè)人組織起來(lái)，一起討論從發(fā)現(xiàn)商業(yè)機(jī)會(huì)到最終獲得商業(yè)利益的整個(gè)流程中應(yīng)當(dāng)做什么。在這個(gè)過(guò)程中，人事咨詢師要做的就是一步一步引導(dǎo)他們發(fā)現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題的答案。包括以下提問(wèn)：你能完成這個(gè)環(huán)節(jié)嗎？如果要求你來(lái)做的話，你需要其他團(tuán)隊(duì)提供什么樣的支持？你將如何成功完成項(xiàng)目的其中一環(huán)？如何衡量是否成功完成了？你將如何向你的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行第一環(huán)節(jié)的完成匯報(bào)呢？

之后，根據(jù)討論得出的結(jié)果，形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作手冊(cè)，然后讓所有團(tuán)隊(duì)成員一同討論手冊(cè)中每一條規(guī)定的可行性。如果全員一致表示可行，就將手冊(cè)轉(zhuǎn)交給英國(guó)的華為負(fù)責(zé)人審閱，審閱通過(guò)之后，會(huì)將這個(gè)手冊(cè)拿給華為的客戶，讓他們充分了解，華為將如何服務(wù)他。

值得注意的是，雖然在短時(shí)間內(nèi)讓員工在工作中充滿幸福感是很難的，但是可以讓他們變得成功，因?yàn)樗麄円坏┏晒α?，在大多?shù)情況下幸福感就會(huì)應(yīng)運(yùn)而生。

圖2

個(gè)人層面

在個(gè)人層面，想要公司關(guān)鍵崗位的職工不斷進(jìn)步，就必須保證他們能夠持續(xù)地打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)關(guān)鍵崗位的人。通過(guò)闡述70/20/10這三個(gè)數(shù)據(jù)可以揭示這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵所在。

若將職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)之和設(shè)為100%，其中70%是能從工作中得到的，20%是能從指導(dǎo)中得到的，10%是能從培訓(xùn)中得到的。而大部分人都覺(jué)得培訓(xùn)的10%很重要，認(rèn)為只要去培訓(xùn)過(guò)就萬(wàn)事大吉了，卻忘記了剩下的90%（如圖2）。

華為自創(chuàng)了一套手冊(cè)，手冊(cè)中包含了70%工作中獲得的東西，對(duì)于這項(xiàng)工作進(jìn)行了三個(gè)層級(jí)的分類(lèi)，能夠明確職業(yè)發(fā)展的方向和等級(jí)，如果你認(rèn)為你的角色中有五個(gè)重要任務(wù)是需要完成的，那么無(wú)論是在管理系統(tǒng)還是在手冊(cè)中，抑或是在職業(yè)發(fā)展的每個(gè)階段還是在本人的培訓(xùn)里，都應(yīng)該包含這五個(gè)事項(xiàng)所對(duì)應(yīng)的內(nèi)容。

如果能夠?qū)⒐ぷ髦械奈鍌€(gè)關(guān)鍵點(diǎn)梳理清楚，并且完美地融合在這三個(gè)層級(jí)里，就可以非常高效地完成工作了。很多情況下，一定要明確工作職責(zé)，推動(dòng)關(guān)鍵崗位的負(fù)責(zé)人發(fā)揮出應(yīng)有的業(yè)務(wù)實(shí)力，這才是HR應(yīng)該做的，而只把培訓(xùn)做完就認(rèn)為足夠的想法是不可取的，因?yàn)榕嘤?xùn)只占了10%，而90%都是我們?cè)诠ぷ骱椭笇?dǎo)過(guò)程中應(yīng)該完成的。

例如，在華為的HRD工作手冊(cè)中，就包含你在戰(zhàn)略層面上應(yīng)該做出什么貢獻(xiàn)，怎么做出這個(gè)貢獻(xiàn)。如果有五個(gè)方面，其中一個(gè)就是要定期參加戰(zhàn)略會(huì)議，在章程中，每一項(xiàng)五個(gè)關(guān)鍵性任務(wù)下又設(shè)有五個(gè)子任務(wù)，能定義你如何來(lái)完成這個(gè)關(guān)鍵性任務(wù)。