吳若彤

【摘要】本文分四個(gè)部分，一為引言，主要介紹現(xiàn)今公司控制權(quán)爭(zhēng)奪的背景以及研究控制權(quán)爭(zhēng)奪的現(xiàn)實(shí)意義。二為山水集團(tuán)的案例介紹，主要介紹了山水集團(tuán)的公司簡(jiǎn)介，以及事件發(fā)生的四個(gè)階段。三為案例分析，就案例發(fā)生過(guò)程分析山水集團(tuán)案例發(fā)生原因，以及從財(cái)務(wù)指標(biāo)角度進(jìn)行負(fù)面效應(yīng)分析。四為案例啟示，介紹了從內(nèi)部治理，外部投資人以及政府的角度分析如何減少或避免公司控制權(quán)爭(zhēng)奪帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)。五為結(jié)論。

【關(guān)鍵詞】控制權(quán)爭(zhēng)奪;山水集團(tuán);大股東利益

一、引言

隨著民營(yíng)企業(yè)近年來(lái)的迅猛發(fā)展，企業(yè)規(guī)模也在不斷擴(kuò)大，大股東為爭(zhēng)奪控制權(quán)的事件也是層出不窮。阿里巴巴為代表的高科技公司的創(chuàng)始人與股東之間的矛盾紛爭(zhēng)一度成為熱點(diǎn)。公司控制權(quán)的爭(zhēng)奪從來(lái)都是不同利益集團(tuán)之間的激烈碰撞，最終也只有一方能夠獲得勝利。雖然最終的獲勝方能夠迅速整頓公司上下，但是，在爭(zhēng)奪的過(guò)程中還是會(huì)對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展產(chǎn)生重大的影響，因此，通過(guò)對(duì)山水水泥集團(tuán)控制權(quán)爭(zhēng)奪的案例研究，希望能夠總結(jié)出公司控制權(quán)爭(zhēng)奪一般性的原因，影響，以及應(yīng)對(duì)措施。

二、山水集團(tuán)案例介紹

（一）山水集團(tuán)公司簡(jiǎn)介

山東山水水泥集團(tuán)有限公司是一家以水泥為主導(dǎo)的大型企業(yè)集團(tuán)。1990年之前因?yàn)榧夹g(shù)不成熟，管理不善等問(wèn)題常年處于虧損狀態(tài)，1990年之后，張才奎出任廠長(zhǎng)兼黨委書(shū)記，大刀闊斧之下迅速整頓企業(yè)生產(chǎn)，山水水泥走上正軌，2001年，山水水泥注冊(cè)成立濟(jì)南創(chuàng)新投資管理公司（簡(jiǎn)稱創(chuàng)新公司），2004年收購(gòu)了濟(jì)南山水集團(tuán)的全部國(guó)有資產(chǎn)，2005年上市，2010年，山水集團(tuán)是全國(guó)第二大水泥生產(chǎn)商。

（二）控制權(quán)爭(zhēng)奪事件介紹

山水集團(tuán)的控制權(quán)爭(zhēng)奪事件從2013年一直延續(xù)到2015年，大體上分為4個(gè)階段。每個(gè)階段都有著明顯的階段性特征。

1.第一階段：暗潮涌動(dòng)之下，退股方案引燃矛盾

張才奎在山水投資中的股權(quán)占比達(dá)到81.74%（其中13.18%屬于張才奎個(gè)人，其余為代持員工股權(quán)），通過(guò)對(duì)山水投資的絕對(duì)控制，其在山水集團(tuán)的話語(yǔ)權(quán)無(wú)人能與之相比。2010年張才奎之子張斌出任山水集團(tuán)總經(jīng)理，推出“集中采購(gòu)”。但是集中采購(gòu)使得公司的生產(chǎn)成本增加。公司高管們懷疑張氏父子是在通過(guò)這種方式向自己的親友關(guān)系企業(yè)輸送利益，最后使自己獲益。此事之后，張才奎與公司其他高管的矛盾進(jìn)一步激化，員工持股的退股方案也被提出。

2013年11月，退股方案提出。股權(quán)變現(xiàn)的條件為共分為三期，每期十年，第一期是股票價(jià)格打8折，第二期9折，第三期不打折，而變現(xiàn)的資金來(lái)源是股票分紅，這就相當(dāng)于以后年度的分紅成了股權(quán)變現(xiàn)的現(xiàn)金，員工平白的損失了自己的股權(quán)，公司之后的所有者就變成了張才奎一人?？量痰耐斯煞桨讣て鹆藛T工的強(qiáng)烈不滿，2014年8月，六名山水前高管和2000名員工到香港高等法院提起訴訟，要求解除山水投資自2005年以來(lái)與張才奎與持股員工的股權(quán)代持關(guān)系。張才奎在山水投資的占股僅有13.18%，如果解除了代持關(guān)系，張才奎不僅會(huì)失去了對(duì)山水投資的掌控，同時(shí)也會(huì)失去整個(gè)山水集團(tuán)的控制權(quán)。

2.第二階段：外部勢(shì)力介入，混戰(zhàn)開(kāi)始

2014年，張才奎決定引入外援來(lái)鞏固自己的控制權(quán)。這年10月張才奎通過(guò)董事會(huì)向中國(guó)建材以遠(yuǎn)低于市價(jià)的價(jià)格增發(fā)5.631億股，每股2.77港元。中國(guó)建材持股16.67%，成為山水集團(tuán)第二大股東。張才奎的初衷是要穩(wěn)固自己的控制權(quán)，但是引入中國(guó)建材恰恰給外部投資者一個(gè)趁虛而入的機(jī)會(huì)。山水投資的占股比例稀釋到25.09%，低于30%就意味著資本市場(chǎng)上的外部投資者不需要向山水集團(tuán)發(fā)出收購(gòu)公告就可以直接進(jìn)行收購(gòu)。

首先進(jìn)行收購(gòu)的是亞洲水泥，2014年4月，亞洲水泥從二級(jí)市場(chǎng)大量收購(gòu)山水集團(tuán)股票，總共收購(gòu)2.2794億股，股份占比最后達(dá)到20.9%，成為山水集團(tuán)的第二大股東。2015年，天瑞水泥后來(lái)居上，耗費(fèi)巨資共50億港元收購(gòu)了28.16%的股份，成為了山水集團(tuán)的第一大股東。至此天瑞集團(tuán)、山水投資、亞泥、中國(guó)建材，分別持股28.16%、25.09%、20.90%、16.67%。如圖3-2餅狀圖直觀地展示了各方的占股比重。

3.第三階段：張氏反擊，但敗局已定

在張才奎對(duì)山水投資的控制變得岌岌可危之后，他開(kāi)始采取一系列的手段進(jìn)行反擊手段，但成效甚微。之后香港高等法院的判決下達(dá)，張才奎代持的股份被第三方會(huì)計(jì)師事務(wù)所托管，他在山水投資的控制股份降至36.11%。張氏而后采取與之前強(qiáng)硬策略不同的懷柔策略，提出高價(jià)回收員工所持的股票，此外，山水集團(tuán)持股員工極力反對(duì)中建材的收購(gòu)計(jì)劃，也得到了香港法院的支持，懷柔計(jì)劃也最終沒(méi)能成功。第三方安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所在這之后迅速做出反應(yīng)，派出董事，張氏父子基本上失去了對(duì)山水集團(tuán)的控制權(quán)。

4.第四階段：天瑞集團(tuán)奪權(quán)過(guò)程艱難，最終取得勝利

2015年6月18日和10月13日，天瑞集團(tuán)要求召開(kāi)股東大會(huì)，對(duì)公司的董事會(huì)進(jìn)行改組，但是兩次均以失敗告終。至此，張氏父子仍然控制著公司的董事會(huì)，中建材，亞洲水泥支持張氏父子繼續(xù)控制董事會(huì)，而天瑞集團(tuán)和山水投資則想將張氏父子逐出董事會(huì)。此時(shí)控制權(quán)的爭(zhēng)奪斗爭(zhēng)進(jìn)入到了白熱化，張氏孤注一擲，控制著山水水泥董事會(huì)宣布公司在11月20日的債務(wù)將逾期違約，所以將申請(qǐng)清盤，震驚債券市場(chǎng)。但是，山水集團(tuán)的債務(wù)形勢(shì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有到清盤的地步，這只是張氏魚(yú)死網(wǎng)破的手段，最終法院也駁回了申請(qǐng)。12月1日，在新召開(kāi)的股東大會(huì)上，天瑞集團(tuán)取得了徹底的勝利，新的董事會(huì)與管理層也產(chǎn)生了，新的管理層迅速接管了旗下分公司，子公司，張氏父子在這場(chǎng)控制權(quán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)中徹底落敗。但是山水集團(tuán)未來(lái)的道路依舊曲折。

三、山水集團(tuán)控制權(quán)爭(zhēng)奪案例分析

（一）原因分析

張才奎把公司當(dāng)作了自己的私人財(cái)產(chǎn)來(lái)謀取私利;引入外援，致使山水投資的占股比例被稀釋到25.09%，亞洲水泥和天瑞集團(tuán)才能趁虛而入;迫使董事會(huì)申請(qǐng)清算，觸動(dòng)到了多方利益，最終導(dǎo)致了他的失敗。由此我們可以看出，各方對(duì)控制權(quán)的爭(zhēng)奪，根本上是對(duì)利益的爭(zhēng)奪。張才奎希望公司能夠持續(xù)經(jīng)營(yíng)，提高競(jìng)爭(zhēng)力，這樣自身就能獲取更多利益。而天瑞水泥則是希望自身集團(tuán)獲取更多的市場(chǎng)份額，而對(duì)被收購(gòu)的山水水泥的經(jīng)營(yíng)發(fā)展并不是十分在意，雙方由此產(chǎn)生了巨大的矛盾。

（二）負(fù)面效應(yīng)分析

1.償債能力分析

如上所示，表1從上述償債能力指標(biāo)可以看出短期償債能力下降嚴(yán)重，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較大。長(zhǎng)期償債能力雖變動(dòng)不大，但是資產(chǎn)負(fù)債率還是有上漲趨勢(shì)，資產(chǎn)總額下降，說(shuō)明此時(shí)公司整體規(guī)?？s水，發(fā)展停滯不前。控制權(quán)的爭(zhēng)奪給公司的償債能力帶來(lái)了負(fù)面影響。

2.獲利能力分析

表2是對(duì)盈利能力的一個(gè)反映，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率和凈資產(chǎn)收益率越高，說(shuō)明盈利能力越強(qiáng)。山水集團(tuán)2014年控制權(quán)爭(zhēng)奪還沒(méi)有開(kāi)始之前，公司的盈利能力良好，但是從2014年開(kāi)始，盈利能力呈現(xiàn)明顯下滑態(tài)勢(shì)，2015年時(shí)盈利能力降到最低，雖然2016年的狀況有所好轉(zhuǎn)，但是依然處于虧損狀態(tài)。這一數(shù)據(jù)可以得出控制權(quán)爭(zhēng)奪給公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)消極的影響，并且該影響具有一定的延續(xù)性。

3.發(fā)展能力分析

通過(guò)表3中總資產(chǎn)增長(zhǎng)率的變化，營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率的變化，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)率的變化，不難看出山水集團(tuán)2014年時(shí)，總資產(chǎn)增長(zhǎng)率就有下降的趨勢(shì)，到2015年時(shí)總資產(chǎn)增長(zhǎng)率已經(jīng)呈現(xiàn)負(fù)值。營(yíng)業(yè)收入在2013年之前一直保持平穩(wěn)增加態(tài)勢(shì)，但是2014年到2016年一直是負(fù)增長(zhǎng)狀態(tài)，產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售額下降。營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)率上從2013年，它的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)就處于負(fù)增長(zhǎng)的狀態(tài)。

四、山水集團(tuán)控制權(quán)爭(zhēng)奪的案例啟示

（一）從公司內(nèi)部治理角度

公司應(yīng)該制定嚴(yán)格、規(guī)范的公司內(nèi)部管理制度，任何人都不能違背法律章程。公司的實(shí)際控制人應(yīng)該樹(shù)立正確的意識(shí)，改善落后的公司治理的方法，維護(hù)與利益相關(guān)者之間的良好關(guān)系，接納契約理論，接受現(xiàn)代化市場(chǎng)的游戲規(guī)則，學(xué)習(xí)先進(jìn)的企業(yè)治理理論。

從公司管理層與股東方面看，公司的管理層與股東之間的目標(biāo)并不完全一致，雙方產(chǎn)生矛盾摩擦在所難免。改善雙方關(guān)系，其實(shí)就是雙方就各自利益達(dá)成妥協(xié)。首先要消除財(cái)務(wù)信息不對(duì)稱，雙方加強(qiáng)溝通，建立良好的內(nèi)控制度。其次，發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)和舉報(bào)制度的作用。再次，可以讓公司管理層與股東相融合，支持管理層購(gòu)買公司股票，這樣管理層就能站在股東角度思考問(wèn)題，減少雙方摩擦。

從股權(quán)方面，原始股東可以通過(guò)與投資者的協(xié)商將投票權(quán)更多的掌握在自己的手中，這樣就在一定程度上避免了控制權(quán)的分散。另外，籌資方式也可以多樣化，債券籌資，銀行貸款等多種籌資方式都可以減少股權(quán)稀釋，減少控制權(quán)爭(zhēng)奪的發(fā)生。

（二）從外部投資人角度

外部投資人在進(jìn)行股權(quán)投資時(shí)應(yīng)與原始控制人相互尊重，尋求共存。投資人往往考慮的是短期收益和打壓其他競(jìng)爭(zhēng)者，從而使自身獲取收益，而公司的原始股東更多考慮的是公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，兩方之間的矛盾需要雙方互相協(xié)商相互尊重合作。天瑞集團(tuán)在2015年突然從二級(jí)市場(chǎng)上收購(gòu)山水集團(tuán)股權(quán)，之后也并沒(méi)有合作共贏的表示，而是采取強(qiáng)硬手段奪取公司控制權(quán)，因此雙方之間的激烈沖突不可避免。

在選擇外部投資人方面，公司應(yīng)謹(jǐn)慎選擇合適的投資者。要對(duì)對(duì)方的收購(gòu)歷史，財(cái)務(wù)狀況，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況以及收購(gòu)的目的有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，在了解對(duì)方收購(gòu)目的的前提下更好的規(guī)劃公司的發(fā)展方向。

（三）從政府指導(dǎo)監(jiān)督角度

政府應(yīng)規(guī)范法律法規(guī)，完善法律體系，才能減少因控制權(quán)發(fā)生的矛盾。政府還應(yīng)該完善相關(guān)政策，提高市場(chǎng)信息透明度，建立多層次的融資渠道，有效減少因股權(quán)沖突而產(chǎn)生的控制權(quán)爭(zhēng)奪。

五、結(jié)論

山水集團(tuán)控制權(quán)爭(zhēng)奪的原因是張才奎的經(jīng)營(yíng)管理不善、各方對(duì)經(jīng)濟(jì)利益的爭(zhēng)奪?？刂茩?quán)爭(zhēng)奪具有由內(nèi)向外，相互合作，過(guò)程激烈，影響消極的特點(diǎn)。消極影響包括獲利能力降低，償債能力降低，發(fā)展能力降低。所以，如何有效規(guī)避控制權(quán)爭(zhēng)奪過(guò)程中負(fù)面效應(yīng)就成了值得我們深思的問(wèn)題。從公司治理角度上看，公司應(yīng)該制定嚴(yán)格、規(guī)范的內(nèi)部管理制度，大股東要依法行事，樹(shù)立正確的公司治理觀念，學(xué)習(xí)先進(jìn)的公司治理理論。從外部投資人角度，應(yīng)與原始控制人相互尊重，尋求共存。從政府指導(dǎo)監(jiān)督角度，政府應(yīng)規(guī)范法律法規(guī)，完善法律體系，提高市場(chǎng)信息透明度，建立多層次的融資渠道。