倪妮

名和高司（Nawa Takashi），曾任職于三菱商事，后加入麥肯錫公司擔(dān)任顧問(wèn)19年，現(xiàn)為一橋大學(xué)國(guó)際企業(yè)策略研究所教授、波士頓顧問(wèn)公司資深顧問(wèn)，同時(shí)兼任迅銷集團(tuán)、電綜、NEC等多家日本公司獨(dú)立董事。

Yi：YiMagazine

T：Nawa Takashi

Yi：你第一次聽說(shuō)不明原因肺炎是什么時(shí)候？能否回憶下當(dāng)時(shí)的感受？

T：我記得是在2019年年末聽說(shuō)的。當(dāng)時(shí)我馬上想起了20 02年至2003年的SARS。我記得那時(shí)候大約花了半年的時(shí)間終止疫情。說(shuō)實(shí)話，當(dāng)時(shí)并沒有想到它會(huì)發(fā)展成“全球性大流行”。

Yi：你最早是在什么時(shí)間預(yù)感到這場(chǎng)疫情有可能成為嚴(yán)重影響企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的“黑天鵝事件”？影響的切入點(diǎn)是從經(jīng)營(yíng)的哪個(gè)層面最先顯現(xiàn)，已經(jīng)涉及的影響面有多大？

T：我是在1月中旬意識(shí)到的。我擔(dān)任著優(yōu)衣庫(kù)母公司迅銷集團(tuán)的外部董事，也在電機(jī)公司日本電產(chǎn)任顧問(wèn)。這些公司在中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)收，以及以中國(guó)為基礎(chǔ)的全球供應(yīng)鏈預(yù)計(jì)都會(huì)遭受嚴(yán)重的影響。

Yi：你認(rèn)為此次疫情中，從公司運(yùn)營(yíng)、團(tuán)隊(duì)管理、資金困境到供應(yīng)鏈管理等各方面，最大的挑戰(zhàn)在哪里？

T：最直接也是最大的挑戰(zhàn)是供應(yīng)鏈的管理。汽車、電子產(chǎn)業(yè)、生活產(chǎn)業(yè)等許多產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈對(duì)中國(guó)依賴度很高，由此，我也再次感受到全球各國(guó)正越來(lái)越緊密地連接在一起。實(shí)際上，日產(chǎn)和本田等公司的部分日本工廠也將被迫停產(chǎn)。迅銷在中國(guó)生產(chǎn)的布料有一部分已經(jīng)延遲，它在越南和柬埔寨的縫制工廠，也有部分生產(chǎn)已經(jīng)停滯。東南亞的工廠也有一些經(jīng)營(yíng)人員是中國(guó)人，在這種情況下，需要提前做好準(zhǔn)備。

Yi：你現(xiàn)在關(guān)注疫情的頻率是怎樣的？通過(guò)哪些渠道關(guān)注？最關(guān)注疫情的哪個(gè)方面？如果疫情在4月之后仍然持續(xù)，你怎樣判斷對(duì)你關(guān)注的公司與行業(yè)的影響？

T：我每天都會(huì)關(guān)心信息的實(shí)時(shí)更新。信息來(lái)源一般是日本國(guó)內(nèi)外的主要媒體—《日本經(jīng)濟(jì)新聞》《金融時(shí)報(bào)》《華爾街日?qǐng)?bào)》等，還有各種新聞速報(bào)、新聞集合網(wǎng)站、研究機(jī)構(gòu)、分析師等。另外，那些在迅銷集團(tuán)或者日本電產(chǎn)工作的全球各地的經(jīng)營(yíng)者、經(jīng)濟(jì)界與學(xué)界的朋友、家人，也都是我重要的信息來(lái)源。

關(guān)于影響程度，我預(yù)計(jì)至少今年上半年全球需求量甚至企業(yè)的產(chǎn)量都會(huì)減半，現(xiàn)在我們正在研究對(duì)策。而店鋪和工廠需要開工到什么程度、供應(yīng)鏈的庫(kù)存信息等，這些都是對(duì)生意有直接影響的KPI。

Yi：如何在防控疫情的同時(shí)，按步驟有序地恢復(fù)公司的正常運(yùn)營(yíng)和活力？?jī)烧叱霈F(xiàn)矛盾時(shí)，你如何考量？具體的解決方法是什么？

T：公司會(huì)以風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)等組織為中心，每天更新針對(duì)新冠肺炎的應(yīng)對(duì)方針。公司內(nèi)部那些可以遠(yuǎn)程辦公的崗位（比如策劃和市場(chǎng)等業(yè)務(wù)與會(huì)議等），會(huì)盡量改成遠(yuǎn)程辦公;需要現(xiàn)場(chǎng)工作的崗位（比如店鋪和工廠等），要對(duì)員工、顧客和供應(yīng)商等相關(guān)人員徹底做好預(yù)防防護(hù)。如果需要關(guān)閉一部分現(xiàn)場(chǎng)業(yè)務(wù)或者業(yè)務(wù)減少，我們會(huì)實(shí)行可相互替代的供應(yīng)鏈配給（包括供應(yīng)鏈內(nèi)部調(diào)貨等做法）和增加電商比重等替代方案。趁著這個(gè)機(jī)會(huì)，我們可以推動(dòng)以數(shù)字化改造為核心的徹底改革和供應(yīng)鏈改革，加速推進(jìn)在線化，以求在市場(chǎng)恢復(fù)正常之后，能夠順利地重新開始并獲得領(lǐng)先地位。比如迅銷集團(tuán)，就趁著這個(gè)機(jī)會(huì)正在加快建構(gòu)“有明項(xiàng)目”—一個(gè)能與全球供應(yīng)鏈的顧客直接聯(lián)結(jié)的下一代信息網(wǎng)絡(luò)。

Yi：日本企業(yè)在此次疫情的不同階段有哪些應(yīng)對(duì)措施或著重點(diǎn)值得分析？

T：就迅銷和日本電產(chǎn)來(lái)看，會(huì)以總公司的經(jīng)營(yíng)高層為中心，從整體視角出發(fā)，一邊推行風(fēng)險(xiǎn)最小化的體制，一邊根據(jù)各事業(yè)部和各地分公司的反饋，結(jié)合實(shí)際情況完善具體細(xì)節(jié)，這樣做很有效果。這種處理方式，既不是中央統(tǒng)制型也不是自律分散型，關(guān)鍵是混合經(jīng)營(yíng)法。數(shù)字技術(shù)是實(shí)現(xiàn)這種“二律合一”的有效工具。例如在恢復(fù)供應(yīng)鏈和調(diào)整庫(kù)存時(shí)，個(gè)別情況會(huì)交由實(shí)際現(xiàn)場(chǎng)人員判斷，但整體而言，總公司會(huì)重新構(gòu)建最適合公司的整體供應(yīng)鏈。同時(shí)，在這個(gè)前提下，也可以形成組織文化（例如迅銷的“Global全員經(jīng)營(yíng)”，日本電產(chǎn)的“One NIDEC經(jīng)營(yíng)”），培養(yǎng)全球化的人才。這樣做的結(jié)果是，現(xiàn)場(chǎng)人員和經(jīng)營(yíng)方都沒有陷入恐慌，大家會(huì)一邊認(rèn)真做好風(fēng)險(xiǎn)管理，一邊為恢復(fù)景氣做準(zhǔn)備。

Yi：特殊考驗(yàn)之下，你關(guān)注的公司面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)力要素會(huì)發(fā)生哪些變化？是否還會(huì)誕生一些新的機(jī)遇？

T：根據(jù)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，如何應(yīng)對(duì)這次的考驗(yàn)，將會(huì)決定企業(yè)之后的競(jìng)爭(zhēng)力。在這前后，企業(yè)的領(lǐng)軍人物會(huì)有很大的變動(dòng)。所以此時(shí)三大應(yīng)對(duì)方式會(huì)很關(guān)鍵：（1）如何靈活地將固定費(fèi)用改成變動(dòng)費(fèi)用。比如日本電產(chǎn)在雷曼事件之后實(shí)行并取得很大效果的WPR戰(zhàn)略（即使?fàn)I收減半但也能盈利的固定費(fèi)用精益化結(jié)構(gòu)）。（2）是否大力推動(dòng)新一代經(jīng)營(yíng)模式（無(wú)形資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、可持續(xù)經(jīng)營(yíng)、數(shù)字化改造等），這么做的代表就是迅銷。（3）恢復(fù)景氣后要如何占領(lǐng)先機(jī)。例如日本電產(chǎn)在2011年泰國(guó)洪水后，在硬盤市場(chǎng)全球“稱霸”。

另一方面，在此期間一定要把目標(biāo)貫徹到最后。首要的就是企業(yè)要對(duì)顧客、員工和當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)做出貢獻(xiàn)—如何讓利益相關(guān)者感到安心，這是企業(yè)提高信賴感、共鳴感甚至是品牌價(jià)值的重要試金石。迅銷與日本電產(chǎn)就在這樣的危機(jī)下實(shí)現(xiàn)了“非連續(xù)性成長(zhǎng)”。

Yi：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，總會(huì)伴隨著各種“意外傷害”。在你的職業(yè)生涯里，遇到過(guò)什么樣的“黑天鵝事件”？當(dāng)時(shí)你是怎么應(yīng)對(duì)的？對(duì)公司的戰(zhàn)略修訂和組織管理產(chǎn)生了什么樣的后續(xù)影響？

T：1979年第二次石油危機(jī)、1985年的廣場(chǎng)協(xié)議、20 0 0年IT泡沫破滅、2008年的雷曼危機(jī)、2011年的東北大地震和泰國(guó)洪水等……現(xiàn)在回頭來(lái)看，公司們以各種危機(jī)為觸發(fā)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)模型、事業(yè)模型、供應(yīng)鏈、全球模式等非連續(xù)性變革，升級(jí)成為更加穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)模式。正如迅銷集團(tuán)社長(zhǎng)柳井正所說(shuō)，“危機(jī)是變革最好的機(jī)會(huì)”。在東北地震中，迅銷就在受災(zāi)的日本東北地區(qū)很快設(shè)立了臨時(shí)店鋪。這些臨時(shí)店鋪也成了提供生活物資服裝和信息交換的場(chǎng)所，受到當(dāng)?shù)鼐用竦臍g迎，從而強(qiáng)化了它“不可或缺”的社區(qū)商店的地位。

Yi：你認(rèn)為企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)中可以從哪些層面做好能力儲(chǔ)備，隨時(shí)與外部環(huán)境中的各種“壞消息”相抗衡？

T：迅銷與日本電產(chǎn)一直貫徹執(zhí)行“壞消息優(yōu)先”的策略。為了能在一線現(xiàn)場(chǎng)迅速地處理危機(jī)，這兩家公司都實(shí)行了OODA（觀察、調(diào)整、決定、行動(dòng)）循環(huán)型現(xiàn)場(chǎng)自主經(jīng)營(yíng)?？偣疽沧鳛橹袠?，在全球搜集信息，增強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)查，同時(shí)，實(shí)施各種不同可替代的計(jì)劃方案、貫徹風(fēng)險(xiǎn)管理與事業(yè)繼續(xù)計(jì)劃教育。因此提高能夠抵御危機(jī)的經(jīng)營(yíng)能力非常關(guān)鍵。

Yi：過(guò)去10年和未來(lái)10年，你認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源是否會(huì)有不同？這對(duì)未來(lái)的CEO們提出了哪些新要求？

T：無(wú)論是在過(guò)去還是在未來(lái)，“預(yù)料之外”的風(fēng)險(xiǎn)都會(huì)以各種各樣的形式發(fā)生。要說(shuō)當(dāng)今時(shí)代有什么不同，大概就是由于人、物、資金、信息等經(jīng)營(yíng)資源日漸與全球連接，系統(tǒng)趨向復(fù)雜化，今后事物的擴(kuò)散與增殖效果都會(huì)得到飛躍性的提高。因此，不能對(duì)遠(yuǎn)方諸事“隔岸觀火”，要經(jīng)常提高信息靈敏度和應(yīng)對(duì)能力。同時(shí)，面對(duì)那種重大風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，之前提到的“兩個(gè)p”就會(huì)展現(xiàn)它真正的價(jià)值：第一個(gè)p是purpose，即本公司的志向和使命感。公司要思考，到底是為了誰(shuí)、又是為了什么而存在。存在理由薄弱的企業(yè)是沒有克服危機(jī)生存下去的資格的。另一個(gè)p是pivot，也就是變革力，即把危機(jī)當(dāng)成很好的變革機(jī)會(huì)，大力轉(zhuǎn)化成新世代的經(jīng)營(yíng)模式。

Yi：在“黑天鵝事件”背后，通常聚集著“灰犀?！笔轿C(jī)：大概率危機(jī)很容易被忽視。面對(duì)這種不確定事件，能否分享一下你關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力和公司管理的思考。

T：必須在兩個(gè)軸上查看風(fēng)險(xiǎn)管理。橫軸表示“頻率”，縱軸表示“程度”。在“黑天鵝事件”中，頻率低但程度大，而在“灰犀牛事件”中，程度小而頻率高（常態(tài)化）。人們傾向于關(guān)注對(duì)“黑天鵝”的反應(yīng)，因?yàn)椤昂谔禊Z”具有毀滅性的力量。但其實(shí)“灰犀?！辈攀锹龤У羝髽I(yè)的效應(yīng)。前者需要“外科大手術(shù)”，而后者需要像中藥一般日常的、以改善體質(zhì)為目的的調(diào)理?！盎蚁！焙茈y根除，要想控制并遏制它、避免它失控，需要有比應(yīng)付“黑天鵝”更先進(jìn)的管理技能。解決這種問(wèn)題的關(guān)鍵是企業(yè)理念、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化。這些價(jià)值觀和信念，也是以上述的purpose為基軸的。