事實(shí)上，我過去對(duì)商品流通業(yè)并沒有什么興趣。流通行業(yè)的工作內(nèi)容是出售商品、購入商品，需要縝密的心思。所以我曾認(rèn)為這項(xiàng)工作并不適合自己。

然而如今，我卻身為7&I控股集團(tuán)（Seven &I Holdings）——這一在國(guó)內(nèi)外總營(yíng)業(yè)額超過9萬億日元的流通集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)人。在感嘆人生際遇不可思議的同時(shí)，我認(rèn)為這也與自己累積的各種工作經(jīng)驗(yàn)密不可分。

我每天努力工作的體驗(yàn)正是我工作的“原點(diǎn)”。

大與小的矛盾

1963年我剛剛進(jìn)入經(jīng)營(yíng)新興綜合超市伊藤洋華堂時(shí)，公司尚處于發(fā)展階段，店面總數(shù)只有5個(gè)，從業(yè)人員大約在500名左右。而到了20世紀(jì)70年代，公司迎來了急速的成長(zhǎng)期，僅一年雇傭的員工就超過1000人。

20世紀(jì)60年代后期，大型超市迎來繁榮期。在經(jīng)歷了經(jīng)濟(jì)的高速成長(zhǎng)后，消費(fèi)者的需求迅速高漲，賣方市場(chǎng)的時(shí)代正式來臨。這期間，伊藤洋華堂趁勢(shì)加快了開設(shè)新門店的速度。然而，這一舉動(dòng)卻遭到了當(dāng)?shù)匦∩痰甑膹?qiáng)烈反對(duì)。

1971年9月，作為伊藤洋華堂董事的我參與了兩方的談判會(huì)議。雖然我方反復(fù)強(qiáng)調(diào)“我們能夠?qū)崿F(xiàn)大型商店和中小零售店的共存共榮”，可對(duì)方卻反駁說“這是癡人說夢(mèng)”或者“不過是強(qiáng)勢(shì)方的片面之詞”等等。

對(duì)于這一現(xiàn)象，我由衷地感到不解。雖然人們普遍信奉“大者為佳”，然而我所理解的經(jīng)營(yíng)在于方式方法，核心因素是產(chǎn)品的品質(zhì)和服務(wù)的內(nèi)容，與店鋪規(guī)模的大小并無直接聯(lián)系。如果能真正實(shí)現(xiàn)大型超市和小型商店的共存共榮，理應(yīng)是一個(gè)絕佳的平衡狀態(tài)。

或許正因?yàn)槲沂莻€(gè)毫無零售經(jīng)驗(yàn)的門外漢，思維才能跳出當(dāng)時(shí)固有的商業(yè)框架。直白地說，我注意到中小零售店經(jīng)營(yíng)不善的緣由并不在于大型超市的崛起，而是經(jīng)營(yíng)方式已經(jīng)落后于時(shí)代，被顧客所淘汰。

目睹談判雙方當(dāng)時(shí)的焦灼狀態(tài)，我心想，難道就沒有讓大型賣場(chǎng)和中小型零售店共生的雙贏方法嗎？

邂逅頂級(jí)企業(yè)

正是那段時(shí)期，我無意間在美國(guó)與一家以數(shù)字“7”和英文字母“Eleven”構(gòu)成Logo的小店鋪邂逅了。當(dāng)時(shí)，伊藤洋華堂為了向零售業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家看齊，組織了海外研修活動(dòng)，每年都會(huì)派遣60到70人前往美國(guó)研修學(xué)習(xí)，而我作為負(fù)責(zé)人也會(huì)隨隊(duì)同行。

某天，我們一行人在前往加利福尼亞的途中，進(jìn)入沿路的一家小店休息，而這就是我和7-Eleven的初次相遇。那間小店好比一個(gè)小型超市，既有熱狗、咖啡等食品，也有香皂、毛巾等一系列雜貨，似乎應(yīng)有盡有，什么都能買到。“沒想到美國(guó)居然還有那么小的店啊”——與7-Eleven的初次相遇，只給我留下了這樣一個(gè)印象。

然而在回國(guó)查閱相關(guān)資料后，我卻著實(shí)吃了一驚：原來當(dāng)時(shí)踏入的小店名為便利店，是美國(guó)南方公司在北美擁有4000多家連鎖店的頂級(jí)優(yōu)秀企業(yè)。由此我猜想這個(gè)名為“便利店”的門店一定擁有某些獨(dú)特的核心技術(shù)，如果將7-Eleven便利店引進(jìn)日本，說不定就能解決眾多小型店面臨的嚴(yán)峻問題，實(shí)現(xiàn)大型賣場(chǎng)和中小型零售店共生的平衡。

實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的前提是，必須和美國(guó)南方公司簽訂特許加盟協(xié)議，但是，該提議卻遭到了公司內(nèi)部的強(qiáng)烈反對(duì)。大家認(rèn)為，自從超市出現(xiàn)在消費(fèi)者的生活中，多數(shù)小店鋪都變得門可羅雀，營(yíng)業(yè)額大幅跳水。再逆勢(shì)而行建立小型店，根本是違背商業(yè)邏輯的行為。甚至連公司外部的業(yè)界人士和學(xué)者們也紛紛表明了堅(jiān)決否定的態(tài)度。其中，一位董事會(huì)成員還以我沒有銷售經(jīng)驗(yàn)為由，諷刺我是“做白日夢(mèng)的門外漢”。

但也正是我的沒經(jīng)驗(yàn)，能讓我站在不同角度分析造成小店鋪衰敗的因素。

第一是小型商店的生產(chǎn)效率較為低下。當(dāng)時(shí)的政府行政機(jī)關(guān)指導(dǎo)店鋪“縮短營(yíng)業(yè)時(shí)間”以及“周日停業(yè)”，雖然其目的旨在提高效率、確保從業(yè)人員的權(quán)益，但實(shí)際卻與顧客的需求背道而馳。另一個(gè)原因是市場(chǎng)的變化。現(xiàn)在的消費(fèi)者不再僅僅關(guān)注價(jià)格的高低，“價(jià)廉=暢銷”的時(shí)代已經(jīng)遠(yuǎn)去。

今后中小型零售店不能從正面與大型賣場(chǎng)硬碰硬地競(jìng)爭(zhēng)，而應(yīng)找準(zhǔn)定位，并以此作為獲取收益的利器。

我向反對(duì)者解釋道：“中小型店應(yīng)該挖掘差異化的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，例如從根本上提高生產(chǎn)效率等，這樣才有機(jī)會(huì)與大型商店并駕齊驅(qū)，實(shí)現(xiàn)共存的目標(biāo)?！苯K于，這番言論說服了大家，沒有人再提出反駁意見。

談判之路

行至這一步，最困難的時(shí)刻才剛剛到來。在取得公司同意后，我于1973年4月得到了直接向美國(guó)南方公司的管理層闡述合作計(jì)劃的機(jī)會(huì)。

為拿到這次談判機(jī)會(huì)，我們做足了功課，幾乎花費(fèi)了一年的時(shí)間。1972年5月，伊藤洋華堂的業(yè)務(wù)研發(fā)負(fù)責(zé)人曾拜訪過南方公司，不曾想竟吃了閉門羹。最后還是經(jīng)人介紹，才得到了這個(gè)珍貴的機(jī)會(huì)。

對(duì)方的經(jīng)營(yíng)高層本身對(duì)日本有一定了解，同時(shí)也對(duì)日本市場(chǎng)表現(xiàn)出極大的興趣。在聽了我方的闡述后，美國(guó)南方公司派出訪日考察團(tuán)，調(diào)研了日本零售業(yè)的現(xiàn)狀并實(shí)地考察了伊藤洋華堂的多個(gè)店面?？疾靾F(tuán)提出了涉及百余個(gè)項(xiàng)目的問題，為此，我們迅速而詳盡解答了對(duì)方的所有困惑。

到了6月，雙方終于開始步入正式的合作談判環(huán)節(jié)。然而，對(duì)方在談判中態(tài)度強(qiáng)硬，開出了許多令我們難以接受的條件。美國(guó)南方公司提出，首先，我方主導(dǎo)便利店事業(yè)的公司必須與南方公司合并。其次，店鋪的開設(shè)位置只能限定在東日本區(qū)域，并且8年內(nèi)要達(dá)成2000家連鎖店的開發(fā)指標(biāo)。最后，特許權(quán)使用費(fèi)必須占總銷售額的1%。

事實(shí)上，如果我方硬吞下所有條件，即使對(duì)方是全世界最大的便利店連鎖經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)，這項(xiàng)事業(yè)也根本沒有成功的可能。

談判陷入了激烈的爭(zhēng)論，但在我方的不懈努力下，對(duì)方勉強(qiáng)批準(zhǔn)伊藤洋華堂可以以獨(dú)立子公司的形式運(yùn)營(yíng)便利店，開設(shè)店面的地理位置放寬至全日本，指標(biāo)也從原先的8年2000家降為1200家連鎖店。

但是，就特許權(quán)使用費(fèi)這一問題，雙方直到最后仍然僵持不下。南方公司堅(jiān)持要收取占銷售額1%的費(fèi)用，而我方最多只愿給出0.5%。考慮到日美兩地的市場(chǎng)環(huán)境和基礎(chǔ)建設(shè)成本有一定差距，我方堅(jiān)決不肯讓步。

談判就像兩條平行線，總是不能達(dá)成一致。有時(shí)，雙方先暫且分在不同的房間自行討論，隨后再返回交涉，接著談判又一次破裂——就這樣反復(fù)來回了好幾次。最后我說：“我們立志在日本成就連鎖便利店事業(yè)，卻無法接受過于苛刻的條件?，F(xiàn)在的最大矛盾是使用費(fèi)的高低問題，如果貴公司同意降低費(fèi)率，我們就能更順利地?cái)U(kuò)大店鋪規(guī)模，只要經(jīng)營(yíng)成功，連鎖店不斷增加，使用費(fèi)總額自然會(huì)得到快速提升。”

最終，對(duì)方妥協(xié)，同意把費(fèi)率降至0.6%。

首家便利店誕生

11月30日正式簽訂合約后，我們遠(yuǎn)赴美國(guó)，參加南方公司培訓(xùn)中心的研修課程。我拿到了27本厚厚的經(jīng)營(yíng)手冊(cè)，翻開一讀，我的心頓時(shí)涼了半截——所有冊(cè)子里密密麻麻地寫滿了針對(duì)店鋪經(jīng)營(yíng)初學(xué)者的入門運(yùn)營(yíng)知識(shí)，只字未提關(guān)于營(yíng)銷或物流等方面的核心技術(shù)。

11月20日，即簽訂協(xié)議的前10天，15名員工齊聚伊藤洋華堂，成立了專門經(jīng)營(yíng)便利店的新公司York Seven（后更名為7-Eleven Japan有限公司）。當(dāng)時(shí)的社長(zhǎng)伊藤雅俊對(duì)我說：“既然這是你力排眾議堅(jiān)持要開展的事業(yè)，就由你來擔(dān)任負(fù)責(zé)人吧?！毙鹿具\(yùn)轉(zhuǎn)資金的一部分由員工們的存款和向銀行借貸的個(gè)人投資構(gòu)成，目的在于讓整個(gè)公司成員對(duì)新事業(yè)抱有一致的責(zé)任感。

新公司成立后，第一個(gè)面臨的問題是人員招聘。由于便利店事業(yè)曾飽受全公司內(nèi)外的強(qiáng)烈反對(duì)，因此幾乎沒有職員愿意主動(dòng)加入。同時(shí)，為了提倡創(chuàng)業(yè)精神，新公司所提供的薪資水平和就業(yè)條件也非常嚴(yán)苛，完全不能與母公司伊藤洋華堂相提并論。再者，我們對(duì)員工的調(diào)動(dòng)實(shí)行了永久制，一旦申請(qǐng)調(diào)動(dòng)將完全脫離原籍，歸屬于新公司。

在這樣的情況下，最后只有寥寥幾人自愿加入，不足的名額只好登招聘信息招募，招到的員工幾乎都是毫無零售經(jīng)驗(yàn)的門外漢。再加上美國(guó)南方公司的經(jīng)營(yíng)手冊(cè)幾乎發(fā)揮不了什么作用，一切基本要從零開始。對(duì)此，我已作好了準(zhǔn)備。

我決定將第一家店直接設(shè)定為使用7-Eleven招牌的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)加盟店。有員工提出，如果最初的幾家門店選擇以直營(yíng)的形式運(yùn)營(yíng)，顯然更有助于我們積累實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)，但是為了表明創(chuàng)建7-Eleven的目的在于“實(shí)現(xiàn)小型店和大型店共存共榮”和“激活既有的小型零售店”，我始終堅(jiān)持了加盟店的意見。

這時(shí)，一位家住東京江東區(qū)、名叫山本憲司的23歲青年寫信告訴我們他有意加盟，開設(shè)日本的第一家便利店。

因?yàn)楦赣H的去世，山本憲司不得不中斷大學(xué)學(xué)業(yè)，繼承父親留下的酒坊。雖然經(jīng)營(yíng)酒類的店鋪受到許可證制度的保護(hù)能夠確保盈利，但另一方面由于酒類采用法定定價(jià)，未來的成長(zhǎng)空間非常狹窄。山本正在猶豫是否應(yīng)該繼續(xù)經(jīng)營(yíng)酒坊時(shí)，從報(bào)紙上讀到了有關(guān)7-Eleven這種新型店鋪的新聞，便想要抓住機(jī)會(huì)放手一搏。

酒坊店面僅為美國(guó)便利店面積的三分之一，所處的地理位置也不屬于人群密集的理想?yún)^(qū)域，但我卻被山本憲司的責(zé)任感和果斷向新事物發(fā)起挑戰(zhàn)的熱情所觸動(dòng)。因此，我接受了他的加盟申請(qǐng)，并對(duì)他作出保證：“如果3年后經(jīng)營(yíng)失敗，我們將負(fù)責(zé)把店面恢復(fù)原樣，完璧歸趙?！?/p>

準(zhǔn)備時(shí)間只有短短3個(gè)月，我們完成了店鋪的改裝，又培訓(xùn)山本掌握了便利店運(yùn)營(yíng)的知識(shí)和技能。1974年5月15日，日本首家真正意義上的便利店——7-Eleven豐洲店正式開業(yè)。記得當(dāng)天天空烏云密布，但仍有許多人前來湊熱鬧。我至今清晰地記得，7-Eleven的第一位消費(fèi)者是名男性，他買了副標(biāo)價(jià)800日元的墨鏡。

密集型選址

便利店正式開業(yè)后，亟待解決的問題層出不窮。在完善7-Eleven的過程中，我們不斷打破固有的經(jīng)營(yíng)方法和常識(shí)，就此發(fā)起了一連串的挑戰(zhàn)，其中一件就是旨在減少采購量的“小額配送”。

1號(hào)店開業(yè)之初，最令人苦惱的問題就是大量庫存。當(dāng)時(shí)的訂貨慣例是從批發(fā)商處大批量進(jìn)貨，直到貨源不足時(shí)再進(jìn)行下一輪采購，導(dǎo)致店鋪的不良庫存越積越多。想要解決這一問題，當(dāng)務(wù)之急就是減少進(jìn)貨量。但是，批發(fā)商們都不愿改變固有的做法，還指責(zé)我們違背常識(shí)。面對(duì)“頑固”的批發(fā)商，我們一家又一家、一次又一次地反復(fù)上門游說。

由于便利店采取全年無休的經(jīng)營(yíng)方式，我們向供應(yīng)商提出了過年發(fā)貨的請(qǐng)求，但同樣遭到拒絕，因?yàn)槟菚r(shí)生產(chǎn)制造商都會(huì)放假。我們持之以恒地拜訪供應(yīng)商，終于在創(chuàng)業(yè)兩年后，山崎面包接受了我們的請(qǐng)求，包括那年的新年假期在內(nèi)，7-Eleven每天都能在貨架上陳列新鮮面包。此后，米飯和配菜的生產(chǎn)商也逐漸配合我們?cè)诩倨诶锕┴浟?。這對(duì)零售行業(yè)而言具有劃時(shí)代的意義。

在努力提升店鋪生產(chǎn)效率的同時(shí)，我也制定了開店的選址戰(zhàn)略——密集型選址。

密集型選址的開店優(yōu)勢(shì)有三：

其一，在一定區(qū)域內(nèi)，提高“7-Eleven”的品牌效應(yīng)，加深消費(fèi)者的認(rèn)知度。而認(rèn)知度又與消費(fèi)者的信任度掛鉤，能促進(jìn)消費(fèi)的意愿。

其二，當(dāng)?shù)赇伡性谝欢ǚ秶鷥?nèi)時(shí)，店與店之間的較短的距離能提升物流和配送的效率。不僅是送貨的貨車，負(fù)責(zé)向各加盟店傳達(dá)總部方針并予以指導(dǎo)的店鋪經(jīng)營(yíng)顧問在各店鋪之間的移動(dòng)時(shí)間也隨之縮短，他們有更充裕的時(shí)間與店主探討。

其三，廣告和促銷宣傳更見成效。店鋪如果集中在同一區(qū)域，投放一次促銷活動(dòng)的影響力和覆蓋率也變得事半功倍。

到了創(chuàng)業(yè)第二年，7-Eleven的總店鋪數(shù)已經(jīng)達(dá)到100家，而美國(guó)南方公司建立100家店鋪花費(fèi)了15年時(shí)間。門店數(shù)破百后，“有7-Eleven真好”“全年無休真方便”的廣告詞大獲好評(píng)。在日均營(yíng)業(yè)額上，7-Eleven比個(gè)體店表現(xiàn)出更好的成長(zhǎng)趨勢(shì)，因此吸引了眾多想要仿效山本店長(zhǎng)的私人店主，有意加盟的私人商店越來越多。

共同配送

物流體制改革，是7-Eleven進(jìn)行的另一個(gè)嘗試。

創(chuàng)業(yè)之初，由于生產(chǎn)廠商和一系列的批發(fā)商各自為營(yíng)，每天來1號(hào)店送貨的貨車高達(dá)70輛。

牛奶就是一個(gè)典型例子。當(dāng)時(shí)給店里配送的牛奶有全農(nóng)、森永、明治等品牌，雖然對(duì)消費(fèi)者而言都屬于同類產(chǎn)品，但卻必須由不同公司分別發(fā)送貨品。我發(fā)現(xiàn)這種配送方式非常沒有效率，因此建議把同一地區(qū)同類廠家的產(chǎn)品混裝在一起實(shí)行共同配送。

共同配送是指生產(chǎn)廠家、供應(yīng)商和7-Eleven總部三方通過合作，集中原本相對(duì)分散的配送路徑，從而形成合理化物流體系。共同配送顛覆了過去以大批量進(jìn)貨為主的業(yè)界慣例，與縮減采購單位的“小額配送”同為7-Eleven全力推行的物流改革。

然而，這個(gè)想法再次遭到了強(qiáng)烈反對(duì)。廠家不愿運(yùn)送其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，并斥責(zé)我們不懂得其為建立品牌所付出的心血。這種說辭表明他們的思維模式依然停留在賣方市場(chǎng)時(shí)代，以為只要把產(chǎn)品放上貨架就不愁銷路。

但我沒有放棄，為了讓他們了解市場(chǎng)的真實(shí)情況，我做了一個(gè)實(shí)驗(yàn)。以前，供應(yīng)商來店里送貨時(shí)，都會(huì)把冰柜里其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品挪到后面，單獨(dú)把自家品牌陳列在最顯眼的位置，只想讓顧客看到自己的產(chǎn)品。

為此，我改變了陳列方式，將各個(gè)品牌的產(chǎn)品排成一排，讓顧客面對(duì)豐富的選項(xiàng)，自主選擇。結(jié)果這一方式吸引了更多顧客購買，所有產(chǎn)品的銷售額都得到了顯著提高。這一實(shí)驗(yàn)有力證明了賣方市場(chǎng)的做法已經(jīng)過時(shí)，這個(gè)時(shí)代已經(jīng)進(jìn)入了買方市場(chǎng)。

最終，各廠商接受了混合送貨的提議。1980年，日本流通史上首次實(shí)現(xiàn)了牛奶的共同配送。

此后，7-Eleven的共同配送體系又獲得了飛躍式成長(zhǎng)，主要對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行了細(xì)分。我們?cè)诟鱾€(gè)區(qū)域設(shè)立了共同配送中心，根據(jù)產(chǎn)品的不同特性，分成冷凍型（零下20攝氏度），如冰淇淋；微冷型（5攝氏度），如牛奶、生菜等；恒溫型，如罐頭、飲料等；暖溫型（20攝氏度），如面包、飯食等，按照不同的溫度段進(jìn)行集約化管理。這一方式沿用至今。

2013年，日本便利店行業(yè)在日本國(guó)內(nèi)的總店鋪數(shù)突破了5萬家，而7-Eleven創(chuàng)建的獨(dú)特經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，也成為了這一龐大行業(yè)的基本商業(yè)模式。未來，這一模式將會(huì)登上更廣闊的世界舞臺(tái)。

（此文摘自《孤高：7-Eleven創(chuàng)始人鈴木敏文自述人生》，作者：日本日經(jīng)商務(wù)，譯者：顧曉琳）