摘 要：隨著“走出去”戰(zhàn)略、共建“一帶一路”走向深入，走出國門已成為越來越多建筑企業(yè)的必然選擇。在海外經(jīng)營過程中，在“走出去”過程中，如何進行有效的跨文化整合，已經(jīng)成為業(yè)界不得不面對的問題。

關(guān)鍵詞：中資建筑企業(yè);走出去;跨文化融合

1 “走出去”跨融文化融合及存在的問題

近年來，在影響海外工程項目的諸多風(fēng)險中，文化風(fēng)險已經(jīng)上升為和政治風(fēng)險、金融風(fēng)險、法律風(fēng)險、社會風(fēng)險等并列的風(fēng)險類別。

文化風(fēng)險給項目實施帶來的負(fù)面影響。一是削弱團隊凝聚力。把一支來自不同文化背景的團隊團結(jié)到一起，形成強大凝聚力，本身就是一件異常困難的事情，文化沖突會直接或者間接地削弱這種來自不易的凝聚力。二是降低項目管理效率。海外項目實施過程中面臨的最大難題就是溝通，如果以自己的文化標(biāo)準(zhǔn)審視和要求對方，勢必造成溝通上的誤會，降低效率。三是造成溝通加劇內(nèi)外沖突，滋生種族優(yōu)越感或種族矛盾。最后，就是直接加大項目經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的難度，直至項目失敗。

近年來，雖然有效的文化融合已經(jīng)得到越來越多“走出去”企業(yè)的關(guān)注，但仍存在一些問題。突出表現(xiàn)為：一是認(rèn)識不足。在“走出去”浪潮中，很多企業(yè)都把國際市場當(dāng)成獲得更多利潤的源泉，在項目考察和時，往往只重視東道國經(jīng)濟、法制和治安狀況，而對當(dāng)?shù)厣鐣L(fēng)俗、傳統(tǒng)禮儀、宗教信仰等文化背景則缺乏系統(tǒng)考察，對潛在的文化風(fēng)險沒有引起重視。二是缺乏主動。在海外工程項目實施過程中，項目管理團隊主要精力始終停留在進度、安全、質(zhì)量等“硬”管理方面，往往對文化融合等“軟”管理則沒有主動做出考量和規(guī)劃。三是應(yīng)急機制欠缺。在應(yīng)對文化沖突方面，大部分海外單位尚沒有建立起有效的應(yīng)急機制，一旦遇事，企業(yè)往往是獨力難支。最后，培訓(xùn)欠缺。和應(yīng)急機制缺乏一樣，政府、行業(yè)協(xié)會、企業(yè)等方面在海外項目文化風(fēng)險防范和文化融合方面培訓(xùn)欠缺，很多企業(yè)和海外工程項目管理者在處理文化沖突時，只能是憑經(jīng)驗辦事。

2 推進跨文化融合的路徑

首先要清楚認(rèn)識文化融合過程。文化融合是一個循序漸進的過程，在項目推進的不同階段，制定不同的融合方案，同時對可能存在的問題進行有針對性的引導(dǎo)，切不可急于求成。宏觀來說，海外工程項目的文化融合可以分為互不相干→初步接觸→全面融合→形成新的文化幾個階段。

項目進駐前，不同文化處于一種互不相干的狀態(tài)，沒有任何交集，這個時候要做的就是做好分析和調(diào)研。到人員進場，各項工作開展時，不同文化之間慢慢開始接觸，各種沖突和矛盾逐漸顯現(xiàn)，也慢慢出現(xiàn)部分交集，但雙方仍以各自已有文化為主，處于矛盾多發(fā)期。項目管理人員應(yīng)該對接觸中出現(xiàn)的矛盾和沖突進行分析，對形成的交集進行引導(dǎo)，進而防范沖突的擴大。隨著項目實施，各方交流不斷深入，對對方化認(rèn)識的增強，逐漸在價值觀念、思維方式和行為習(xí)慣等方面達(dá)成一定共識，不同文化主體之間在這種共識的約束下，相處更加和諧。此時，各自的原有文化則逐漸退居附屬地位，管理者應(yīng)該隨時關(guān)注可能存在的沖突，保持并加強這種難得的和諧氛圍。隨著時間的推移，一種以母國企業(yè)總部核心文化為基礎(chǔ)，具有廣泛包容性的新文化便可宣告誕生。

其次要正確選擇文化融合模式。最常見的模式有以下三種：一是互不相讓。一方面指項目組織內(nèi)部來自不同文化背景的成員各自以自己原有文化為中心，極度排斥其他文化背景的成員，互不妥協(xié)，互不相讓，誰都想以自己的觀念主導(dǎo)別人;另一方面指項目管理團隊自有文化和項目東道國文化之間互不相讓，項目組不能很好地融入到當(dāng)?shù)匚幕腥?，?dāng)?shù)厣鐣謱椖坎吭形幕徽J(rèn)同，不接納。二是強勢凌駕。一方以絕對強勢地位凌駕于另一方，直至項目結(jié)束。這種模式又分兩種：一是以母國文化凌駕于東道國文化，這種模式往往會導(dǎo)致項目部難以融入當(dāng)?shù)兀瑸轫椖繄?zhí)行埋下禍根;二是東道國文化凌駕于母國文化，這種模式下容易導(dǎo)致項目執(zhí)行陷于被動，處處受限，不利于項目推進。三是妥協(xié)共生。這是一種最理想，也是最有利的模式。不同文化之間、不同文化背景的組織成員之間，以及項目組織和當(dāng)?shù)厣鐣鞣街g在一定原則的基礎(chǔ)上，相互妥協(xié)，共同尋找和諧共生的道路。

第一種模式一方面使得項目組織內(nèi)部一盤散沙，不能形成強大凝聚力，另一方面外在形象差，不被當(dāng)?shù)厣鐣蛹{和認(rèn)可，最終導(dǎo)致項目失敗，是在海外工程項目實施過程中的大忌。而第二種雖然可以在一定時期內(nèi)保證項目順利實施，但由于其中一方長期處于被壓制狀態(tài)，一旦強勢一方權(quán)威不再，將產(chǎn)生毀滅性后果，對與追求長遠(yuǎn)滾動發(fā)展的企業(yè)來說絕不可取。而第三種模式由于其具有相互妥協(xié)性和共進共生性，能夠較好地整合各方實現(xiàn)和諧共處，是推進海外工程項目文化融合的必然選擇。

第三要準(zhǔn)確把握文化融合的具體內(nèi)容。企業(yè)文化包括了物質(zhì)文化、制度文化、行為文化和精神文化四個不同層面。相應(yīng)的，文化融合也就包含了物質(zhì)文化融合、行為文化融合、制度文化融合和精神文化融合四個層面。

物質(zhì)層面：海外工程項目應(yīng)該在企業(yè)標(biāo)志、員工服飾、生活環(huán)境、產(chǎn)品服務(wù)等方面進行規(guī)范和統(tǒng)一，用最直觀的方式強化中外員工對企業(yè)外在形象的認(rèn)識，幫助他們增強團隊意識，和對企業(yè)的認(rèn)同感，對企業(yè)形成一種外觀上的條件反射。行為層面：應(yīng)該積極引導(dǎo)來自不同文化背景的員工熟悉企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營方式和學(xué)習(xí)娛樂方式，營造和諧的人際交往關(guān)系，幫助他們培養(yǎng)具有企業(yè)文化特色的行為習(xí)慣，形成員工統(tǒng)一行為規(guī)范。制度層面：應(yīng)結(jié)合項目所在國實際情況，采用適當(dāng)?shù)捻椖款I(lǐng)導(dǎo)體制，設(shè)立高效精干的組織機構(gòu)，制定融合各方特點的管理制度。在此基礎(chǔ)上，強化對項目員工進行宣貫和培訓(xùn)，提升他們對企業(yè)制度文化的認(rèn)知和認(rèn)同，從而增強遵守企業(yè)制度文化的自覺性和主動性，進一步提升項目管理水平。精神層面：應(yīng)該主動向外籍員工和外聘勞務(wù)宣講企業(yè)核心價值觀念、企業(yè)精神、企業(yè)道德、企業(yè)經(jīng)營理念和思維方式等，企業(yè)管理人員和正式員工應(yīng)該身體力行，以一種潛移默化的形勢，增強員工、業(yè)主、監(jiān)理、社會各方人員對企業(yè)核心價值體系的認(rèn)識，塑造獨特的企業(yè)精神文化。

3 推進跨文化融的舉措

第一，求同存異。海外工程項目員工來自不同的國家和地區(qū)，有著不同的文化背景和價值取向。項目管理者首先要做的就是尊重這種差異。在推進文化融合過程中求同的同時還要存異，對來自不同文化背景的人，對不同文化要素，不同觀念都要平等對待，不可厚此薄彼。

第二，循序漸進。文化的融合是一個長期的，漸進的過程。在這個過程中，應(yīng)該對來自不同文化背景的員工通過循循善誘的方式，讓他們逐步接受企業(yè)的核心價值體系和行為規(guī)范，進而對企業(yè)文化達(dá)成認(rèn)同并主動維護。

第三，敢于創(chuàng)新。在敢于以本企業(yè)核心價值體系為基礎(chǔ)，結(jié)合東道國和項目員工組成情況進行創(chuàng)新，以使本單位的企業(yè)文化能夠最大限度的切合當(dāng)?shù)貙嶋H和員工實際，進而增強文化的親和力和凝聚力。

第四，注重公益。主動開展社會公益和公關(guān)活動，用實實在在的行動來獲取當(dāng)?shù)孛癖?、政府，乃至?nèi)部職工對企業(yè)的肯定，進而在以后的發(fā)展中獲取更多幫助。此外，還應(yīng)該主動搞好和當(dāng)?shù)刂饕职?、材料供?yīng)商、以及當(dāng)?shù)馗偁幤髽I(yè)的關(guān)系，以求合作共贏，進而避免陷入一種中國企業(yè)是去跟他們搶業(yè)務(wù)的認(rèn)識。

第五，本土發(fā)展。推進本土化發(fā)展，主動將非關(guān)鍵管理崗位交由當(dāng)?shù)厝藛T打理，幫助當(dāng)?shù)卣畬と诉M行技能培訓(xùn)等等，有效解決因文化差異而引發(fā)的不必要爭端，還能更好的走進當(dāng)?shù)孛癖?，在他們心中形成一種“某某某公司是他們自己的企業(yè)”的認(rèn)識。這是文化融合的最佳之道。

作者簡介

馮武（1985-），男，貴州省金沙縣人，大學(xué)本科，中鐵十八局集團有限公司政工師，研究方向：企業(yè)管理及文化建設(shè)。