Antonio Castro Tony Ho Jorge Machado Allen Weinberg
亞馬遜創(chuàng)始人兼CEO杰夫·貝索斯曾在致股東信中評論了數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)庫和機(jī)器學(xué)習(xí)。我們把這封信視為一個(gè)“號召”,表明數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)管理能力將是未來幾年大多數(shù)企業(yè)成功的關(guān)鍵,我們認(rèn)為:
數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)管理能力將成為各類公司之間的關(guān)鍵差距。數(shù)據(jù)技術(shù)提供商將大幅提升數(shù)據(jù)和分析工具的可用性,降低其成本。對于任何企業(yè)來說,人工智能、機(jī)器學(xué)習(xí)和其他強(qiáng)大的工具都將成為其籌碼。根據(jù)具體數(shù)據(jù)定制的方案會激增,通用方法將喪失競爭力。
通過混合和匹配供應(yīng)商提供的功能,公司能夠以更低的成本在數(shù)據(jù)和分析中發(fā)現(xiàn)更多價(jià)值,從而更快地進(jìn)入市場。同時(shí),我們意識到許多公司都在努力做出明智且及時(shí)的數(shù)據(jù)分析和投資。領(lǐng)導(dǎo)者之間有一套新做法,其中包括搭建正確的數(shù)據(jù)架構(gòu)和治理模式、解決人才需求、滿足數(shù)據(jù)和個(gè)人信息方面的監(jiān)管要求和防范相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。我們認(rèn)為每位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該就組織的數(shù)據(jù)戰(zhàn)略以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)思考以下四個(gè)問題:
據(jù)了解,利用數(shù)字技術(shù)尋求變化的公司都有一個(gè)清晰的愿景,并且在圍繞數(shù)據(jù)構(gòu)建他們的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)。麥肯錫最近對各行業(yè)1000多家公司所做的調(diào)查表明,67%的領(lǐng)先企業(yè)表示高管們對數(shù)據(jù)和分析的愿景和戰(zhàn)略完全一致。許多公司正從每個(gè)可能的接觸點(diǎn)收集數(shù)據(jù)并將其快速整合到客戶互動和決策當(dāng)中。事實(shí)上,調(diào)查顯示87%的領(lǐng)先公司將大部分?jǐn)?shù)據(jù)和分析工作都花在了“最后一公里”的問題上。
我們從人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)的最初結(jié)果中發(fā)現(xiàn),這些算法需要大量的數(shù)據(jù)才能成功。領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)思考過如何收集和管理數(shù)據(jù),以及如何借助正確的領(lǐng)導(dǎo)力和人才來擴(kuò)大影響。高管們不需要確切地知道關(guān)系數(shù)據(jù)庫的運(yùn)作方式,但他們應(yīng)該了解自身以及競爭對手的業(yè)務(wù)策略和數(shù)據(jù)之間的關(guān)系。
從理論上說,分析可以快速帶來機(jī)會。但在現(xiàn)實(shí)中,捕捉價(jià)值是一個(gè)緩慢的過程。收集、清理數(shù)據(jù)和解析結(jié)果都需要時(shí)間,而許多公司都有一個(gè)嚴(yán)重的問題——他們只能通過改變從呼叫中心腳本到生產(chǎn)步驟的底層流程來實(shí)現(xiàn)價(jià)值。而對于采用正確方法的公司來說,試驗(yàn)成本和上市時(shí)間將大幅縮短。根據(jù)研究表明,數(shù)據(jù)和分析領(lǐng)域的領(lǐng)先者擁有強(qiáng)大的實(shí)驗(yàn)和數(shù)據(jù)驅(qū)動文化。他們做與業(yè)務(wù)相關(guān)的工作,以保持業(yè)務(wù)相關(guān)性并加快迭代速度。將數(shù)據(jù)和分析交給真正的決策者和一線經(jīng)理是成功創(chuàng)新的關(guān)鍵。
了解團(tuán)隊(duì)正在學(xué)習(xí)什么、哪些數(shù)據(jù)最有價(jià)值,以及他們?nèi)绾握{(diào)整方法,可以揭示組織是否正在快速地行動和改進(jìn)。
如果數(shù)據(jù)是一種寶貴的資源,那么應(yīng)該根據(jù)它們所增加的價(jià)值來衡量該資源的管理人員。不這樣思考通常會導(dǎo)致移動和轉(zhuǎn)移數(shù)據(jù)的高摩擦成本并限制創(chuàng)新。最好的組織將他們的數(shù)據(jù)經(jīng)理轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品經(jīng)理,以期望產(chǎn)生前瞻性的產(chǎn)品路線圖和可用性/附加值指標(biāo)。
由于初創(chuàng)企業(yè)和老牌企業(yè)都在快速發(fā)展,數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)管理技術(shù)發(fā)展十分迅速。許多缺乏相關(guān)人才的公司,需要在平臺工程、數(shù)據(jù)工程等專業(yè)領(lǐng)域建立一個(gè)合作關(guān)系網(wǎng)。我們合作的一家銀行通過投資、正式合作和個(gè)人關(guān)系建立了廣泛的合作伙伴生態(tài)系統(tǒng)。最好的組織正綜合運(yùn)用內(nèi)部和外部資源來快速覆蓋相關(guān)領(lǐng)域,通過人才引進(jìn)和在重點(diǎn)領(lǐng)域的持續(xù)教育,打造更持久的能力。領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該清楚團(tuán)隊(duì)最重要的合作伙伴,前瞻性的規(guī)劃,以及可以留在最前沿的三四個(gè)合作伙伴。
新的技術(shù)進(jìn)步給企業(yè)帶來了新的壓力。已經(jīng)將數(shù)據(jù)和分析作為戰(zhàn)略重點(diǎn)的公司將很快擁有新的工具和能力來加速相關(guān)進(jìn)程。對于落后的公司來說,也有好消息:他們可能具有后發(fā)優(yōu)勢,從而跳過一些步驟,快速利用新功能。