宜家的二十年

實際上，不只是宜家，似乎每一個海外巨頭都在中國零售市場里摸著石頭過河。從樂購開始，麥德龍和家樂福等外企零售不斷退場，是這個市場太魔幻還是外國人的耐心真的不夠？

2018年，一向重視線下的宜家全面啟動電商，而最近的“未來+”戰(zhàn)略發(fā)布會上，宜家中國區(qū)總裁Anna Pawlak-Kuliga女士暗示，2020年宜家會出現(xiàn)更豐富的業(yè)務(wù)形式，意料之外的精裝修房和長租公寓，或許會被引入其中。

在中國市場，深諳規(guī)則的玩家才能活得更久。宜家在中國的二十年，邁出的每一小步，都是中國零售激流勇進二十年的縮影。

復(fù)雜的中國家居市場

北歐的瑞典說來也神奇，氣候冷，人口大概1 000多萬，卻出了H&M、丹尼爾·惠靈頓以及宜家這些享譽世界的品牌。

早期進入中國的這批家居品牌，如宜家和無印良品，都享受了成熟零售品牌空降荒蕪之地的紅利—品牌認(rèn)知度和影響力一直延續(xù)至今。

而20世紀(jì)末到21世紀(jì)初的中國家居裝飾行業(yè)，說是不毛之地一點也不為過。1998年大量新房的裝飾需求直接催生了國內(nèi)家居裝飾行業(yè)的商業(yè)化，此后準(zhǔn)入條件逐漸放寬，規(guī)模較小的住宅裝飾企業(yè)開始合法進入市場。

2005年前后，家居用品和裝飾業(yè)務(wù)逐漸分離，規(guī)?；钠髽I(yè)逐漸形成，直到2015年相關(guān)部門明確提出“互聯(lián)網(wǎng)+”的指導(dǎo)意見，家裝行業(yè)正式開始轉(zhuǎn)型升級。

盡管有所發(fā)展，但行業(yè)一直缺乏標(biāo)準(zhǔn)化和精細(xì)化。在這個極度混亂的市場里，表述地理方位的“華東裝飾城”和家門前的五金店，往往成為三四線以下城市，消費者的無奈選擇。

這種無奈選擇里，往往還包括價格的不透明和品質(zhì)的良莠不齊。這在家居品控能力不足、工廠話語權(quán)為中心的當(dāng)時，只有內(nèi)行人才能買到貨真價實的材料。

以至于當(dāng)宜家自帶一套成熟的產(chǎn)品規(guī)格和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)進入中國時，消費者“閉著眼睛挑也不會出錯”。

根據(jù)BBC在2013年的報道，宜家剛進入中國時，試圖將原料和生產(chǎn)地轉(zhuǎn)移至此，但大部分供應(yīng)商的環(huán)評等級和工藝標(biāo)準(zhǔn)都無法達(dá)標(biāo)。而讓這些工廠使用宜家的“環(huán)?！鄙a(chǎn)技術(shù)，需要大量的資金消耗，根本無法控制產(chǎn)品成本。

以如今很火爆的宜家單品“拉克”小邊桌為例，最初的定價是120元人民幣，不是現(xiàn)在的39元人民幣。

中國的制造產(chǎn)業(yè)長期依賴于成本優(yōu)勢，形成了物美價廉的固有模式，讓消費者變成了極度價格敏感的群體。在當(dāng)時，結(jié)賬對塑料袋收費，配送對提貨和打包收費，都會降低消費者的購買欲望。

在此情況下，宜家很難執(zhí)行在歐美貫徹的低價優(yōu)勢，并打開中國用戶市場。為此，宜家迅速決定在中國自建工廠，將核心設(shè)計能力和工藝技術(shù)引入，原料和工人直接從本土尋覓。這不僅減少了運輸成本，也在很大程度上減少了稅費。同時采用平板包裝，降低了包裝成本。

一個更加敏銳地發(fā)現(xiàn)是，盡管中國制造業(yè)成本低廉，但中產(chǎn)階層消費能力的井噴，早就給供給側(cè)帶來了巨大的錯配性壓迫。

如果此時，企業(yè)能做到低價又有設(shè)計感，成為中產(chǎn)階級眼中能夠彰顯身份和格調(diào)的品牌，絕對能夠脫穎而出。于是，宜家將品牌營銷的重心轉(zhuǎn)向年輕的“城里人”，在當(dāng)時的“北上廣”，他們是最早的一批追求生活方式消費者的“雛形”。

激流勇進的新零售

零售市場的江河遼闊。海的那邊沒有盡頭，自然吸引了更多探險的船只。

前瞻研究院數(shù)據(jù)顯示，2018年，中國家居裝修行業(yè)市場規(guī)模已達(dá)到2.23萬億元人民幣，到2020年，這個市場會接近3萬億元人民幣。

在企業(yè)擁有更多機會的這二十年里（即1998年～2018年），表面波瀾不驚，水下激流勇進。在國內(nèi)，規(guī)模化的平臺整合型家居零售商已經(jīng)興起，它們多以賣場為主，在一二線城市樹招牌，三四線城市穩(wěn)扎根，五六線城市用加盟等形式建立起密密麻麻的據(jù)點。

如果宜家走的是城市中心戰(zhàn)，那么這些本土家居零售商，就是采用“由外向內(nèi)”的戰(zhàn)略。而且，它們的戰(zhàn)術(shù)更為靈活。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，懂得借勢而為，越過波濤洶涌，是很重要的本領(lǐng)。本土巨頭紅星美凱龍和居然之家選擇借力于騰訊與阿里巴巴，布局家居新零售，在賣場經(jīng)營效率和用戶挖掘上，很大程度上削弱了宜家的競爭優(yōu)勢。

擅長做連接的微信，在全渠道全場景的精準(zhǔn)引流上，幫了紅星美凱龍的大忙。線上用戶得到導(dǎo)購的一對一服務(wù)，線下能夠掃碼和交互。反觀宜家，只有微信小程序和自有網(wǎng)站，連官方APP都沒有。

而阿里巴巴，也依靠成熟的庫存管理和物流系統(tǒng)，把居然之家推上了新的臺階—畢竟需求直接對應(yīng)供應(yīng)商，是阿里巴巴最擅長的。

一個有趣的對比的是，2018年，宜家在世界范圍內(nèi)零售收入388億歐元，電商渠道只占5%。2019年，宜家在中國地區(qū)28家門店銷售額共計157.7億元人民幣—這個數(shù)字，甚至沒有超過2018年紅星美凱龍“雙十一”這一天的成交額。

當(dāng)然，以紅星美凱龍、居然之家和月星家居等為代表的國內(nèi)家居賣場，多為平臺型零售商，即具體的家居品牌只要被甄選進入賣場，都可以擁有獨立的銷售區(qū)域。它們成交額是用入駐的所有品牌這一天的銷售總額來計算的。

而宜家是零售自營，歸屬同一個品牌，還有產(chǎn)品系列區(qū)分，兩者在成交體量上自然會有很大區(qū)別。但家居行業(yè)的界限已經(jīng)被打破，誰知道借力于互聯(lián)網(wǎng)力量的本土平臺型選手，之后會不會跑得比宜家快呢？

根據(jù)宜家2019年的財報顯示，電商會直接導(dǎo)致包裝和物流成本的增加。宜家在材料和物流成本上花了很多心思，才將配送費壓至29元人民幣～69元人民幣。但阿里巴巴可以做到更低。

市場的波浪被攪得風(fēng)起云涌時，勇敢者才更容易逆流而上?；ヂ?lián)網(wǎng)作為產(chǎn)業(yè)的強勢介入者，一定程度上建立起流程化和標(biāo)準(zhǔn)化的游戲規(guī)則。這是好事。

除了擁抱互聯(lián)網(wǎng)的本土巨頭之外，入局較晚的其他海外品牌也在蠢蠢欲動。丹麥Hay和日本NITORI，都是不可小覷的對手。截至2019年2月的數(shù)據(jù)，NITORI在中國擁有37家門店，這一數(shù)字已經(jīng)超過宜家。

中高端家居的縫隙也在被賽道里的玩家們迅速填滿。一家名為Cabana的新銳風(fēng)格家居店在北京三里屯現(xiàn)身，該店采用多品牌買手方式，打破了宜家這類單品牌陳列帶給顧客的乏味困倦。

盡管宜家有鮮明的品牌風(fēng)格，也有條不紊地開始布局電商，還引入了更小體量的購物中心店和pop-up快閃店，但俘獲消費者的這場暗戰(zhàn)，未必能勝—尤其在這個充滿變數(shù)的新零售中國。

這是宜家沒有早點布局電商，擁抱新零售的隱患，畢竟2018年才全面開啟線上，緩慢的步伐給對手留了太多空子可鉆。

平心而論，海外企業(yè)在中國的本土化和創(chuàng)新，很多并非一廂情愿，絕大多數(shù)是博弈、試錯和妥協(xié)的結(jié)果。但更重要的是，在這個過程中，消費者的信心正急速下墜。

下墜砸中的是質(zhì)量的紅線，這會讓品牌雪上加霜。自1989年起，宜家發(fā)生近十起“奪命柜”事故，曾導(dǎo)致3歲以下的兒童死亡，這款柜子至今仍未停產(chǎn)；2012年，因存在觸電風(fēng)險，宜家從北美召回2.7億個燈柜；2017年5月，宜家一款玻璃水杯突發(fā)爆炸，導(dǎo)致使用者當(dāng)場昏迷。

根據(jù)法國DAXUE咨詢公司報告，質(zhì)量問題嚴(yán)重影響了宜家在中國地區(qū)的名譽。在2011年～2017年，宜家中國地區(qū)銷售增長率均超過10%，但這個數(shù)字在2018年出現(xiàn)明顯滑坡。

中產(chǎn)階級崛起帶來的消費井噴里，奢侈品行業(yè)都突飛猛進好幾番，中國不斷出現(xiàn)新的消費潛力和增長點，但這并不代表人們能接受便宜貨就質(zhì)量不好的設(shè)定。

互聯(lián)網(wǎng)有數(shù)字化的記憶，消費者也有品牌好壞的記憶。2012年，宜家曾提出2020年全球銷售額達(dá)到500億歐元、電商銷量占據(jù)10%的宏偉目標(biāo)。只不過現(xiàn)在，不知道還能不能實現(xiàn)。