廠商主導、經銷商主導、廠商與經銷商共贏。

白酒，是世上最好的生意之一。毛利高，把“水”賣出高價;護城河深，砸錢砸不出名酒;資本青睞，出現了18家上市公司。

而作為一種特殊的消費品，白酒企業(yè)最重要的商業(yè)模式是渠道模式。

白酒企業(yè)的銷售體系

一般意義上的白酒銷售體系與快消品銷售體系相通，包括3個部分。

第一個部分是廠商體系，以廠商自身為主，同時可能下設一家銷售公司。廠商與銷售公司之間以“內部價”結算。

設立銷售公司有助于管理專業(yè)化。同時，“內部價”一般都要比“出廠價”更低，從而降低稅基實現避稅。

如果銷售公司存在于上市公司體系外，那么則存在利益輸送、虛增業(yè)績的可能。

第二個部分是渠道體系，即經銷商體系，由一批商、二批商、三批商……N批商組成。N越小，可稱為渠道往扁平化發(fā)展;N越大，可稱為渠道向精細化發(fā)展。

借助經銷商體系進行鋪貨，對廠商而言相當于使用了杠桿，由經銷商承擔了部分資金，而廠商占用了經銷商的資金。相反，不使用杠桿、由廠商直接連接終端的渠道模式，一般被稱作渠道完全的扁平化，是讓利消費者的商業(yè)模式，比如直銷模式、工廠店模式，或互聯網企業(yè)的B2C、C2C、C2M模式。

毛利高、凈利高，留給各級經銷商的利潤空間大，白酒更適合使用杠桿。比如貴州茅臺，按2019年的價格，出廠價為969元，零售指導價為1 499元，帶給渠道體系的利潤空間就有530元。

第三個部分是終端體系，由商超、餐飲渠道、煙酒專賣店、政企團購客戶等組成。

3個部分中，廠商體系與渠道體系的模式關系是需要重點研究的課題。歷史上，中國白酒企業(yè)的渠道模式經歷了數次變遷。

渠道模式變遷

第一個階段是計劃經濟時期，渠道模式為國家主導模式。白酒的銷售歸各級國營糖酒公司，統(tǒng)購統(tǒng)銷，基本處于供不應求的階段，廠商只管生產。

第二個階段是1988年以后，國家放開價格管制，市場經濟趨于主導，廠商開始主導銷售，發(fā)展渠道體系。

第三個階段大致在1996年以后，以餐飲渠道為主的經銷商崛起，買方市場出現。以五糧液為代表，廠商傾向于低成本快速擴張市場，渠道模式向經銷商主導發(fā)展。

第四個階段在2004年以后，經銷商主導的渠道模式開始反噬廠商利益，借助對終端的直接干預和控制，廠商開始重獲主導權。

第五個階段在2011年以后，商業(yè)模式創(chuàng)新興起，廠商借助股權、產品或現金分紅等模式，與經銷商合作共贏，渠道模式進入合作階段。

白酒渠道模式的主導權，經歷了從國家到廠商，到經銷商，再到廠商，最后到共同主導的變遷。背后的作用力是市場的變化，終端為王到消費者為王的變遷。

經銷商主導模式：五糧液大商模式+OEM

眾人拾柴火焰高，大商制有力地助推了五糧液的全國擴張，2003年前后其營銷市占率曾達到41%的歷史高點。1985-1988年，我國逐漸放開白酒價格管制。五糧液并未像其他酒企一樣采取降價捉振銷量的措施，而是選擇不斷提價，價格逐漸超過瀘州老窖、汾酒、貴州茅臺，在1994年前后成為當時中國最名貴的白酒。

品牌檔次的提升、市場的激烈追捧，擺在五糧液當時領導層面前的課題，就是如何低成本迅速擴張、制霸全國市場。

大商制由此應運而生。

大商模式，可理解為總代模式。以一省、一區(qū)為單位，廠商在全國范圍內招募總代，廠商借助總代的資金、資源實現低成本陜速擴張。

總代模式是一種由經銷商主導的渠道模式，總代經銷商一般實力較強，全權代理所轄區(qū)域內的銷售，并掌握定價權。

五糧液共設置了五級總代，其中包括全球總代、全國總代、區(qū)域總代、省級總代和地級總代。

其中，國內市場最重要的是區(qū)域總代、省級總代和地級總代。五糧液依托區(qū)域總代將產品快速導入空白市場，提高鋪貨區(qū)域面積;又通過省級總代、地級總代將產品下沉至市、縣，提高滲透率。

伴隨市場擴張，五糧液產能亦有所突破，尤其是1992-1997年的史上第四次擴建，新增產能3萬噸。

為消化產能，進一步擴張市場，從1996年起五糧液依托大商制獨創(chuàng)了OEM授權貼牌模式。具體就是，由總代新創(chuàng)一個品牌，五糧液負責生產總代負責銷售，利潤協(xié)商分配。

比如，五糧液在福建省的總代邵武糖酒副食品公司，在市場調研中發(fā)現低度優(yōu)質白酒的市場空間，與五糧液合作開發(fā)新品牌五糧醇。五糧液負責生產五糧醇，邵武糖酒副食品公司負責買斷五糧醇的全國總經銷權。

大商制加上OEM模式，五糧液可謂將杠桿放大到極致，充分占用、利用了經銷商的資金、資源以擴充市場規(guī)模。同時，OEM模式極大提升了經銷商的積極性，使他們自己也擁有和實現了“品牌夢”。最高峰的時候，五糧液旗下有上千個子品牌，五糧醇、瀏陽河、金六福等都是OEM模式下的產物。

但是，如今回顧大商制+OEM模式的歷史，其缺陷還是很多的，后來甚至成為五糧液被貴州茅臺逆襲的重要原因。

大商制+OEM模式的第一個問題，是依賴經銷商過甚，在財報中的表現是前五大客戶占比過高。2005-2008年，前五大經銷商對五糧液總營收的貢獻已經超過70%，而同期貴州茅臺只有7.5%左右。

第二個問題，由于五糧液OEM授權的品牌過多，買斷品牌間的價格、品質并未產生有效的錯位、差異，導致內部競爭激烈，未能產生品牌協(xié)同效應。

而當個別買斷品牌做大后，開始在地域、價格帶上對五糧液自身形成競爭，反制五糧液系列酒的發(fā)展。

比如，當時一些總代對下級經銷商執(zhí)行零利潤的一批價，通過沖量從總部獲取銷量獎勵。混亂的批發(fā)價嚴重沖擊了五糧液的市場價格體系，暴露了大商制中廠商對經銷商的管控不力。

第三個問題，大量低廉買斷品牌逐漸產生諸多虛假宣傳、產品質量問題，開始稀釋主品牌五糧液的品牌價值。

大商制+OEM模式的弊端終于產生惡果——2005年，五糧液凈利潤被貴州茅臺反超;2008年，五糧液營收被貴州茅臺反超;此后，五糧液市值被貴州茅臺完全甩開….一 直 到2017年李曙光上臺后，五糧液才開始對大商制+OEM模式展開刮骨療傷式的改革，主要體現在3個方面。

第一，五糧液明確了1+3及系列酒4+4的產品體系，同時對OEM買斷品牌設置銷售紅線，不達標的將被砍掉。

第二，借助IBM實現數字化營銷系統(tǒng)，通過廠家、經銷商、終端、消費者層層掃碼，跟蹤每一瓶產品，由此實現對銷售情況、庫存情況的實時監(jiān)控。

同時，上馬“控盤分利”系統(tǒng)，可以事先建立一個“利潤池”，再根據一個利益分配規(guī)則，在各級經銷商間進行合理分配。

由此，五糧液逐漸從經銷商手中收回了定價權。

第三，五糧液親自部署“百城千縣萬店”計劃，即渠道下沉，直接掌控部分終端。截至2018年底，五糧液已完成超過10 000個終端建設，基本建成由廠家可直接管控的終端網絡。

李曙光的改革如今已經見到成效，近3年五糧液營收增長超過30%，利潤增長超過100%。

昔日強盛的大商制+OEM模式已經名不副實。

廠商主導模式：貴州茅臺小商模式

1998年以前，貴州茅臺基本沒有渠道體系，仍停留在“批條一生產”的坐商模式。

1997年亞洲金融危機爆發(fā)后，貴州茅臺銷量急劇下滑，當時的領導層轉而開始發(fā)展經銷商，建立經銷商+專賣店的銷售體系。

但是，與五糧液依賴大商模式、充分利用杠桿不同，貴州茅臺對經銷商的依賴程度不高，奉行的主要還是小商模式。這體現在三個方面。

第一，主要選擇小規(guī)模的經銷商。

小經銷商在資金、資源方面不如大經銷商，但更便于廠商管理，不易產生壓貨、竄貨等行為，能夠更好地執(zhí)行渠道精細化。

第二，貴州茅臺堅持對終端持續(xù)施加影響。

貴州茅臺的專賣店并不是由經銷商完全掌控的，它雖然是由經銷商開設和經營，但是由貴州茅臺負擔員工的工資和店面裝修費用。這樣的模式減少了貴州茅臺的一次眭投入，也有利于強化公司對終端價格及銷售工作的控制。

因此，貴州茅臺的小商模式，本質上是一種廠商主導模式。

廠商的強勢，體現在財務報表中，即應收票據及賬款的規(guī)模小，嚴格的先款后貨;預收賬款的規(guī)模大，占用經銷商資金規(guī)模大。

第三，貴州茅臺重視直銷。

貴州茅臺通過自營店、線上電商等形式實現直銷。近年來，伴隨飛天茅臺的“一瓶難求”，貴州茅臺的直銷業(yè)務非常火爆。

由財報可知，近年來貴州茅臺經銷份額仍接近90%，2018年其經銷商數量突破3 300家，達到歷史最高點。

貴州茅臺的新舉措，就是有意加強直銷份額，并裁剪經銷商數量。這里有2個原因。

第一個原因，有助于打擊囤貨。

貴州茅臺溢價高，渠道利潤高企，導致經銷商樂于囤貨，造成終端市場和價格的波動。2014年，貴州茅臺設立電商公司，曾要求專賣店、特約經銷商、自營公司須將30%以上未執(zhí)行合同量通過云商平臺銷售，這相當于把經銷商重金囤積的產品強制賣掉，導致了部分經銷商的抵制。

為進一步管控渠道體系，2018年以后貴州茅臺開始整頓經銷商，一年裁撤近1 000家經銷商。從2019年上半年財報可知，貴州茅臺國內經銷商數量減少至2 415家。

第二個原因，有助于利歸公司和股東。

貴州茅臺的利益方可拆解為公司股東和經銷商。雖然貴州茅臺的毛利率可以達到90%以上，但是真正的終端市場價要遠比出廠價、市場指導價更高，導致公司利潤不及渠道利潤。

如果能把50%的產品劃歸直銷，經銷商的利潤占比就會下降，而分配給貴州茅臺公司和股東的利潤占比就會上升。

而掌握50%以上的渠道利潤，相當于再造一個茅臺。

渠道模式變遷廠商主導模式：洋河1+1模式

貴州茅臺組建由小商構成的渠道體系從而掌握主導權，但仍然受困于經銷商囤貨等問題。相比之下，同樣為廠商主導模式的洋河股份，對渠道體系的管控要更為有力。

洋河建立了1+1的渠道模式，即在經銷商體系之上，廠家委派業(yè)務代表入駐經銷商，或在經銷商轄區(qū)設立辦事處或分公司。

其中，辦事處或分公司占“大頭”。辦事處或分公司在經銷商轄區(qū)直接做市場，承擔市場開發(fā)、品牌推廣等責任，而經銷商只負責物流和資金周轉。

在1+1模式下，廠商利用了經銷商的資金杠桿，但市場開發(fā)仍然掌握在廠商手中。這體現在3個方面。

第一，洋河的辦事處、分公司遍及全國主要市場，通過3萬名地推人員直接控制市場，由廠家承擔市場開發(fā)風險。體現在財報中，即洋河的營銷人員數量最多，銷售費用較高。

第二，經銷商全部是由廠商直接點對點對接和管控的，不同級別的經銷商之間不存在管理關系，即不存在類似市級經銷商管理縣級經銷商的現象，廠商對終端具有絕對領導力。

第三，在產品導入期，洋河會選擇當地優(yōu)質經銷商展開合作，后期則會培育另一個“二等經銷商”?！岸冉涗N商”隨時可以取代“優(yōu)質經銷商”，從而激勵經銷商提升品牌忠誠度。

在1+1模式的基礎上，洋河靈活運用盤中盤模式、4x3模式、配額制，持續(xù)加強對市場的管控。

盤中盤模式，即利用二八原理，把資源優(yōu)先投入到少數重要的酒店終端和少數重要的核心消費者身上，通過對這些重要目標的掌控和有效開發(fā)來帶動整個市場的啟動。

洋河在中高端產品的導入上，早期充分使用了盤中盤模式，重點開發(fā)核心酒店，以此影響核心人群，帶動整體市場。

當酒店的進場費、開瓶費上升到一定水平后，洋河又提出“消費者盤中盤”的概念，將“終端”從核心酒店前移到核心消費者，由此啟動4x3后終端營銷模式。

4x3模式，即四個三位一體。

三方聯動的銷售方式：核心消費者公關、核心酒店、媒體公關。

三位一體的銷售組織：設廠商指導管理的重點客戶部、酒店直銷部、品牌推廣部。

三大標準選擇的經銷商：品牌理念、社會背景、資金實力。

三種關系下的廠商聯合：廠家主要承擔廣告、公關等風險投入，經銷商負責關系網絡的維護和無風險投入，權利是誰執(zhí)行誰投入誰主管誰負責。

4x3模式有效助推洋河將營銷資源“轟炸”到核心消費者的身上，并順利地把影響力從酒店開發(fā)到各區(qū)域核心企事業(yè)單位，進入團購渠道。

2017年，洋河又推出并執(zhí)行配額制。簡單說就是經銷商申報計劃，廠商每月根據經銷商上月實際開票確定配額，只有在有配額和有計劃的情況下才安排出貨。如果超出配額強行下單，需要執(zhí)行計劃外價格。

配額制可以保證終端合理庫存，實現動銷，并堅挺終端價格，以滿足終端商的利潤空間，成為企業(yè)拉攏終端，實現市場占有的有效途徑。

同時，配額制的執(zhí)行過程中，有助于廠商掌握各個區(qū)域的終端數量，以及有多少個代理商可以在這個區(qū)域內與終端商同時實現盈利，從而較準確地決策產品投放量和招商計劃。

借助1+1模式及一系列渠道創(chuàng)新，洋河實現了廠商主導的最大化。但是，1+1模式的缺陷還是非常明顯的，即經銷商退化為“配貨商”，主觀能動性不強，且渠道利潤較低，當出現利潤更高的產品時容易發(fā)生倒戈。

2019年，洋河發(fā)生渠道危機：渠道庫存高，渠道利潤率不及競品，廠商關系出現矛盾。

洋河已經對其1+1模式進行了微調，即建立各個區(qū)域“一商為主，多商為輔”的新型廠商關系。這包括兩個層面的解讀。

第一，改變過去經銷商之間互相壓價競爭的局面，而是明確一個實力最強的經銷商主導市場。

第二，在第一條的基礎上，明確兩類經銷商的定位：一類主導市場，剩下的則定位為配送者。保證兩類經銷商的利潤，滿足他們不同的訴求。

一商為主，多商為輔的模式調整，表明洋河開始承認“主要經銷商”的利益訴求，并適當提高了其市場主觀能動性。

可以預見的是，1+1模式，正在向1+1+N模式發(fā)展。

廠商與經銷商共同主導模式：瀘州老窖柒泉模式

柒泉模式，是瀘州老窖借助股權方法論，創(chuàng)造的—種廠商與經銷商共同主導的渠道模式。

在柒泉模式下，瀘州老窖以區(qū)域為單位，設置區(qū)域柒泉公司，由瀘州老窖銷售團隊與區(qū)域內的核心經銷商共同出資，原片區(qū)經理做總經理，經銷商做董事長。

柒泉公司，可以理解為區(qū)域內的一批商，負責區(qū)域內的銷售，由瀘州老窖直接對接，片區(qū)內的其他經銷商則從柒泉公司拿貨。

柒泉模式主要具有兩個方面的優(yōu)勢。

第一，柒泉模式仍是一種分銷機制，是廠商利用、占用經銷商資金的杠桿模式，而且更甚。這是因為，經銷商除了向柒泉公司拿貨、提供貨款以外，還要以資金形式入股并支付一定的保證金。

而且，需要注意的是，瀘州老窖原片區(qū)的銷售人員入股柒泉公司后，是要與瀘州老窖解除勞動合同的，這就相當于“銷售人員外包”，降低了瀘州老窖的銷售費用。

由財報可知，瀘州老窖的銷售費用率長期低于友商，尤其是2010-2014年，其銷售費用率比同期友商低5個點左右。

第二，經銷商之所以愿意投入資金成立柒泉公司，在于柒泉模式以股權長期綁定了廠商、經銷商的利益。經銷商除了賺取差價，還可以享受柒泉公司盈利帶來的分紅，無疑激發(fā)了經銷商的積極性，也助力瀘州老窖實現更快發(fā)展。

通過柒泉模式、以分股建立客戶聯盟，瀘州老窖還在此基礎上祭出“品牌專營模式”，打造“大單品”。

2015年，瀘州老窖按照品牌組建國窖、窖齡、特曲三大品牌專營公司，分別負責國窖1573、窖齡酒、特曲酒的市場運作，專營公司下設各區(qū)域子公司，負責所在區(qū)域的銷售和宣傳推廣。

其中，柒泉模式被復制在品牌專營公司，且全部由經銷商持股，其銷售人員、管理層則由瀘州老窖任命。

柒泉模式+品牌專營，與純粹的柒泉模式主要有兩點不同。

第一點不同，多品牌運營和單品牌運營。

柒泉模式運營的是所有品牌產品，由于側重推廣利潤率更高的產品而有可能存在厚此薄彼的情況。

柒泉模式+品牌專營，相當于單拎一個品牌專項運營，更能梳理出符合品牌特性的市場策略。

瀘州老窖規(guī)定，品牌專營公司的股東以原柒泉公司的股東為主，入股方式為把柒泉公司的股份轉換為品牌專營公司的股份。新的經銷商如要入股品牌專營公司，則要按照產品銷量以現金入股。

第二點不同，渠道多層級與單層級。

柒泉模式下，經銷商層級仍有4～5層，層層加價。

在品牌專營模式下，經銷商層級被限定為3層，以便于瀘州老窖對終端的管控力度。

相對應的，品牌專營公司的銷售人員由瀘州老窖任命，銷售費用開始抬頭，體現瀘州老窖對終端的重視程度。

尤其是2016年以后，瀘州老窖加強了銷售人員的擴充，且在全國建立了20余家品牌區(qū)域專營子公司，以期打造控盤能力更強的直分銷體系。

相較大商模式、小商模式、1+1模式，瀘州老窖的柒泉模式自2010年創(chuàng)立以來仍保持相對穩(wěn)定，這或標志著廠商共同主導渠道模式時代即將到來?！揪庉?唐亮E-mail： tangliangcq@126.com】