張連文 王芳

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化浪潮席卷而來，國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇的情況下，整個(gè)制造行業(yè)在價(jià)格、質(zhì)量、成本和服務(wù)等方面，將面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力在不斷加大。企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中持續(xù)生存和發(fā)展壯大，需在柔性制造、快速交付、質(zhì)量和服務(wù)等方面進(jìn)行改善和提升。本文首先介紹了M公司精益生產(chǎn)實(shí)踐的實(shí)施內(nèi)容，分析了M公司在精益生產(chǎn)實(shí)踐中存在的生產(chǎn)線布局、在制品庫(kù)存和快速換模等問題，最后，從換模時(shí)間、在制品庫(kù)存、生產(chǎn)線布局三個(gè)方面提出了M公司精益生產(chǎn)實(shí)踐的改進(jìn)方案和保障措施。

關(guān)鍵詞：M公司;快速換模;精益生產(chǎn)管理

一、M公司簡(jiǎn)介

M公司位于天津開發(fā)區(qū)，成立于2010年，注冊(cè)資金1500萬元，現(xiàn)有員工120人。是一家專業(yè)生產(chǎn)加工汽車車身沖壓件、汽車配件、汽車模具、電子設(shè)備、機(jī)械設(shè)備等產(chǎn)品的企業(yè)。目前主營(yíng)業(yè)務(wù)范圍為開發(fā)、設(shè)計(jì)、銷售。由于產(chǎn)品的特點(diǎn)，產(chǎn)品種類繁多，精益生產(chǎn)理論被引入M公司已有兩年半的時(shí)間。

M公司的汽車零部件生產(chǎn)線分為三個(gè)部分。其中A系列組合開關(guān)生產(chǎn)線約5條，型號(hào)約300個(gè);5條B系列玻璃升降開關(guān)生產(chǎn)線，約400個(gè)型號(hào);10條C系列溫度控制開關(guān)生產(chǎn)線，500多個(gè)型號(hào)。C系列是公司的明星產(chǎn)品，所以本文只討論C系列的改進(jìn)。

因?yàn)楫a(chǎn)品生產(chǎn)的特殊的原因，M公司的銷售是從庫(kù)存出發(fā)，就是建立庫(kù)存，在下單的幾天后，從庫(kù)存里面發(fā)出貨物到客戶的手中。這就意味著，公司需要建立一個(gè)完全相對(duì)安全的庫(kù)存，滿足公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，在這期間，沒有了安全庫(kù)存，就只能定義為緊急單處理。生產(chǎn)計(jì)劃流程：收到訂單、安排生產(chǎn)、成品裝配、成品入倉(cāng)、成品出倉(cāng)，在這期間公司的原料倉(cāng)庫(kù)、從外購(gòu)買的原料可以提供原料給生產(chǎn)，這就是一個(gè)典型的拉動(dòng)式生產(chǎn)。M公司近期面臨很大的危機(jī)。要是建立一個(gè)月的安全庫(kù)存，就要從公司現(xiàn)有的資金中拿出很大部分的，光一個(gè)C類的明星產(chǎn)品就占了公司的大部分資金，而且A和B產(chǎn)品的交貨周期長(zhǎng)，有時(shí)候需要10天或者更長(zhǎng)的時(shí)間，所以按照現(xiàn)在的情況，如何降低生產(chǎn)成本，減少庫(kù)存，縮短交貨期，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力成為了M公司的當(dāng)下最棘手問題。

二、M公司精益生產(chǎn)中存在的問題

第一， 生產(chǎn)線布局不合理

每天C類產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量不同，生產(chǎn)線上工作的人員數(shù)量也不同，一般少的時(shí)候?yàn)?個(gè)，多的時(shí)候就7、8個(gè)不等，但是這個(gè)生產(chǎn)線的布置是按照直線生產(chǎn)安排，所以當(dāng)工作量大的時(shí)候，人員跨位會(huì)很浪費(fèi)時(shí)間，因?yàn)榫嚯x長(zhǎng)，走動(dòng)難，產(chǎn)量需求不高時(shí)，拉平衡率（LOB）低，降低工作效率。

第二，在線物料庫(kù)存高

公司的產(chǎn)品庫(kù)存上面提到了，建立的倉(cāng)庫(kù)發(fā)完貨后的剩余的物料庫(kù)存，生產(chǎn)期間的沒有用完的零部件庫(kù)存，生產(chǎn)線上的半成品的庫(kù)存，導(dǎo)致在線物料庫(kù)存高的原因，生產(chǎn)線工序間在制品庫(kù)存高，C類型的產(chǎn)品是公司的主要的產(chǎn)品，銷量大，生產(chǎn)的數(shù)量也多，所以，這個(gè)生產(chǎn)線一共分為4個(gè)區(qū)域，同時(shí)進(jìn)行，有生產(chǎn)、組裝、測(cè)試、包裝，有時(shí)候因?yàn)橥瑫r(shí)進(jìn)行的步調(diào)參差不齊，就會(huì)導(dǎo)致半成品的庫(kù)存，而且，不光是半成品的庫(kù)存，相互的溝通因?yàn)橹本€生產(chǎn)線，溝通少，出現(xiàn)問題容易造成扯皮的現(xiàn)象。

第三，裝配線換型時(shí)間長(zhǎng)

本文主要分析C類型的產(chǎn)品的生產(chǎn)線的問題，在換型的工作中，負(fù)責(zé)測(cè)試的人員，在前一個(gè)產(chǎn)品測(cè)試完后才可進(jìn)行測(cè)試，整條線轉(zhuǎn)一圈4分鐘，一共3條線，在整個(gè)過程中需要12分鐘的時(shí)間，并且在測(cè)試完后要對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行貼標(biāo)，產(chǎn)品數(shù)量不同，材質(zhì)也有差異，所以這個(gè)時(shí)間大概是8分鐘，每天換型都要進(jìn)行多次，前期就已經(jīng)有20分鐘之久，后面還要對(duì)機(jī)器進(jìn)行維護(hù)，算下來，在工作時(shí)間內(nèi)，浪費(fèi)的時(shí)間過長(zhǎng)。

三、M公司在精益生產(chǎn)方面存在問題的解決對(duì)策

第一，改善生產(chǎn)線布局

在精益生產(chǎn)理論中，改善生產(chǎn)線布局的主要手段是工藝生產(chǎn)和單件流程。在這一理論中，生產(chǎn)線布局的改進(jìn)可以按照產(chǎn)品操作、工作站布局、行走操作、多技能人員、型或c型設(shè)計(jì)的順序，在一個(gè)整體的過程中進(jìn)行。目前，公司已采取站坐結(jié)合的生產(chǎn)模式。根據(jù)各生產(chǎn)線的現(xiàn)狀，對(duì)生產(chǎn)工藝、質(zhì)量、在制品庫(kù)存、生產(chǎn)效率、設(shè)備穩(wěn)定性等方面進(jìn)行了分析，選擇了C生產(chǎn)線來改善生產(chǎn)布局。

第二，注塑車間快速換模改善

為了解決注塑車間換模時(shí)間長(zhǎng)的問題，采用精益生產(chǎn)模式的smed刀具是非常有效的。從任務(wù)同步、方法簡(jiǎn)化、功能標(biāo)準(zhǔn)化、減少調(diào)整等方面提高換模速度和效率。重點(diǎn)分析內(nèi)外部運(yùn)行時(shí)間，找出內(nèi)外部運(yùn)行時(shí)間換算的方法、評(píng)審換模過程，確定是否可以優(yōu)化步驟，縮短等待時(shí)間、實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化模塊和快速拆裝結(jié)構(gòu)，減少模具拆裝時(shí)間。

第三，裝配車間在制品庫(kù)存改善

調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，組裝測(cè)試區(qū)和包裝區(qū)合并，將預(yù)裝區(qū)統(tǒng)一管理。在C區(qū)域，每個(gè)產(chǎn)品使用的包裝材料相同，共有3個(gè)包裝材料編號(hào)。但是，倉(cāng)庫(kù)總是根據(jù)工單發(fā)料。即使以上在制品庫(kù)存改善后，每條生產(chǎn)線仍有3-4個(gè)托盤，整個(gè)區(qū)域約有9個(gè)托盤，大大占用了生產(chǎn)線的使用面積。由于C區(qū)域由同一生產(chǎn)經(jīng)理負(fù)責(zé)，改進(jìn)措施如下：（1）整個(gè)C區(qū)域只預(yù)留一個(gè)包裝材料存放區(qū)，最大庫(kù)存3個(gè)托盤;（2）每條生產(chǎn)線只在包裝站設(shè)置2-4小時(shí)的包裝材料庫(kù)存;（3）將這三種包裝材料從工單發(fā)料中取出，采用手工整卡揀選的方法。當(dāng)生產(chǎn)當(dāng)線路包裝材料不足時(shí)，及時(shí)通知倉(cāng)庫(kù)發(fā)料。

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作者簡(jiǎn)介：

張連文（1998—），甘肅省金昌市人，煙臺(tái)南山學(xué)院2016級(jí)工商管理專業(yè)學(xué)生。王芳（1983—），女，山東威海人，煙臺(tái)南山學(xué)院商學(xué)院教師，碩士研究生學(xué)歷，研究方向：人力資源管理。